Автоматизация стратегических задач планирования и управления

4.1. Эффективное стратегическое планирование

Основной идеей стратегического планирования и управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

Довольно трудно найти однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия - это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия — это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 г.г. до н.э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии" автора Сун Цу. Очень важен тот факт, что уже в XXIII веке понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт".

Слово " стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов: теорию и практику менеджмента рассматривают как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегия состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегическое планирование – это инструмент для руководителей, позволяющий не только приспосабливаться к изменениям, но и смоделировать свой путь к созданию той организации, о которой они мечтают.

Стратегическое планирование – это мощная технология управления с мобилизацией всех ресурсов организации в соответствии с согласованным планом. Использование и копирование чужих успешных историй не поможет повышению эффективности планирования. Надо создавать свой успех, используя инструмент стратегического планирования, фокусируя энергию и ресурсы с учётом конечных результатов. Именно это и является критически важным для успеха, поскольку помогает не отклоняться от выбранного пути, не углубляться в детали и не сомневаться в своих решениях о том, куда должна идти организация.

В ходе стратегического планирования руководителям очень важно сформулировать свои вопросы и найти на них правильные ответы для их собственного бизнеса. И основным вопросом, касающимся жизни любой организации, является вопрос: "Куда мы хотим придти, и как мы будем идти туда?". Именно этот базовый вопрос и отличает стратегическое планирование от всех других аспектов деловой активности.

Стратегическое планирование – это постоянный процесс, требующий от менеджмента приверженности, дисциплины, системы обзора, мониторинга, измерения результативного прогресса. Внедрение стратегического плана – это процесс, преобразующий стратегии в реальности.

Термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление появилось путём эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает всё больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегия, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

В связи с переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике, каковым является стратегическое управление.

В отличие от России, где термин "стратегическое управление" появился только в 90-х годах, в международной практике он был сформулирован в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нём изменения.

Именно поэтому данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие, как отдельных организаций, предприятий, так и общества в целом.

То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость стратегического управления, это факт. Однако не каждый владеет методами и различными подходами стратегии управления, необходимыми для достижения поставленных целей.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения её целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

4.2. Стратегическое планирование на промышленном предприятии

Выбор именно промышленного предприятия, а не сферы услуг объясняется простым соображением. Значительное развитие сферы услуг во многих развитых странах объясняется не тем, что её как самостоятельный бизнес предпочитают развивать предприниматели. Это объясняется нижеследующими причинами: первая причина – высокий уровень развития реального сектора экономики, и, в первую очередь, промышленности, которая требует всё большего объёма качественных услуг в области образования консалтинга, страхования, финансов, медицинского обслуживания и т.д.

Вторая причина – высокая производительность труда в промышленности, когда добавленная стоимость, создаваемая рабочим, оказывается достаточной и на заработную плату, и на оплату предприятием большого объёма качественных услуг. Поэтому интенсивное развитие сектора услуг – это этап развития экономики, который наступает после того, как реальный сектор экономики достигает высокого уровня развития по производительности труда; это потянет за собой и сектор услуг.

Третья, главная, причина в том, что в перспективе десяти и более лет главным надёжным источником средств для развития промышленных предприятий России и для социального сектора в целом могут и должны стать собственная прибыль предприятия и её налогообложение. Доходы от сырьевых отраслей ненадёжны, так как могут сильно зависеть и от политической конъюнктуры, и от непредсказуемых тенденций мирового рынка. Внешние инвестиции в этот период становятся гораздо меньше, чем этого требует нормальное развитие промышленности. По этим трём причинам будем рассматривать предприятия промышленности.

Структура технологии стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выполняемых в определённом порядке этапов.

Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования – это и наука, и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

Конкурентные преимущества, получаемые компанией при использовании стратегического планирования

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии даёт предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создаёт уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

Сущность и модель процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:

Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс.

Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели (рис.4.1).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки.

В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решения которых запрограммированы, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьёзного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объём информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах.

Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов; часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники её стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три - пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

4.3. Стратегическое управление

Стратегическое управление - это цепь, состоящая из четырёх ключевых звеньев:

Существует следующее определение: системы стратегического управления - это аналитические информационные системы, поддерживающие решение ключевых задач стратегического управления компанией.

Много ли существует компаний, в которых поставлен стратегический менеджмент? Отрицательный ответ объясняет причину относительно низкого спроса на такие инструменты управления в настоящее время. Тем не менее, достаточно много организаций решают задачи стратегического управления "фрагментарно". Им необходимы средства диагностики и инструменты для обоснования тех или иных стратегических решений. Поэтому спрос на аналитические системы стратегического уровня существует и неуклонно растёт, превышая темпы роста остального рынка.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путём выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Стратегическое управление включает в себя оптимальный набор средств и методов управления предприятием на основе стратегических целей. Стратегические цели определяют направление развития предприятия в течение долгосрочного периода.

Разработка стратегии компании включает в себя систему основных показателей деятельности компании. В качестве инструментов оценки успешности развития используются системы ключевых показателей эффективности - КПЭ, в англоязычном варианте - Key Performance Indicators (KPI).

В стратегическое управление на производственных предприятиях и в торговых компаниях входит как целеполагание и разработка стратегии развития бизнеса, так и стратегическое планирование операционной, инвестиционной и финансовой деятельности в соответствии с выбранными целями.

Стратегическое управление позволяет связать процессы долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, ориентировать управление на достижение стратегических целей, контролировать и оценивать деятельность менеджмента и работников. Для решения этих задач осуществляется декомпозиция стратегических целей, разработка наборов КПЭ и внедрение методик их расчёта по всем уровням финансовой ответственности предприятий.

Постановку стратегического управления рекомендуется осуществлять тогда, когда у предприятия сформировались миссия компании и цели. Это подразумевает под собой определение смысла существования компании и общие формулировки целей деятельности компании. Стратегическое управление необходимо на любой стадии развития компании при условии, что предприятие планирует продолжать свою деятельность, а тем более, если оно планирует достичь в будущем определенных целей. Стратегическая цель компании должна быть чётко выражена, реалистична и не сводится к простому определению "заработать больше денег". Примером целей может, например, являться выпуск новой продуктовой линейки или увеличение числа филиалов по всей стране в следующем году в два раза. Идеальное время для начала работ по постановке стратегического управления тогда, когда работы производятся на базе созданной корпоративной культуры и устоявшегося набора ценностей у сотрудников компании. Начинать постановку стратегического управления нужно как можно раньше, но при условии, что компания не планирует реорганизацию или ликвидацию и что у руководителей компании есть чёткое и ясное представление о стратегических целях, которые необходимо достичь.

Модели стратегического управления

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления.

Несмотря на определённые отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путём установления её миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из её структурных подразделений.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес - идеи. Бизнес-идея — это "душа" любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть "неодушевлённого" бизнеса.

На основе бизнес - идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить, в конце концов, от своей деятельности.

Исходя из оценки позиций, определяются её стратегии. На основе принятой стратегии разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определённого периода времени.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.

4.4. Автоматизация стратегического планирования и управления

Сегодня реализовать эффективный финансовый менеджмент в компании без применения программных средств невозможно. В связи с этим компания должна решить проблему, касающуюся разработки и реализации стратегии развития бизнеса вместе со стратегией развития соответствующих средств информатизации в комплексе.

Современные информационные технологии позволяют построить адекватную модель предприятия, "проиграть" различные сценарии его развития и оценить его ключевые финансовые показатели. При этом существуют два пути, по которым может идти компания в вопросах информатизации: разработка собственных программных продуктов, обеспечивающих решение задач стратегического планирования и управления, или приобретение готовых.

С учётом сложности описанных задач ясно, что разработка оригинальных программных систем, автоматизирующих их решение, – трудоёмкий и дорогостоящий процесс, требующий специальных знаний, поэтому для подавляющего большинства компаний эффективным решением является реализация технологий стратегического планирования и управления на основе готовых программных решений.

В настоящее время свои решения, относящиеся к данной области, предлагает целый ряд производителей программных средств. Одним из них является компания "Expert Systems", спектр решений которой по праву считается наиболее полным для автоматизации решения задач менеджмента в цепочке "диагностика – выбор стратегии – планирование – осуществление контроля реализации".

В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а "информационной" экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприятий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня – это использовать информацию осмысленно и быстро.

Какая же информация нужна фирмам для того, чтобы найти свое место "под солнцем"? Только принципы бухгалтерского учёта определяют фирму как независимую единицу, но в действительности она тесно интегрирована с рынком и средой. В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на её деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнёрах, инвесторах даёт возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.

Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма – это сложная взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должно быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей, во-первых, помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а, во-вторых, получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья – внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для её контрагентов. Для того чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьёзное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надёжности и скорости выполнения заказа, инвесторы – в финансовой информации относительно фирмы, партнеры – в знаниях о направлении развития фирмы; особенно важным является то, что вся эта информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и её предоставление другим, создаёт как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.

Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в XXI веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.

Однако все эти системы – это не только инструмент для получения информации, но и носитель определённых стандартов менеджмента.

"Дерево целей" и показатели деятельности компании

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределённая по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы.

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Два дерева или одно дерево

Автоматизация, до недавних пор, представляла собой один из способов совершенствования выполнения определённых функций автоматизируемого объекта в различных областях деятельности предприятия:

Следствием такой функциональной ориентированной модели деятельности была "локальная" ("кусочная") автоматизация – Автоматизированные Рабочие Места - АРМы, которые, фактически, представляли собой персональные средства обработки информации.

Современные же, интегрированные, системы ориентированы уже не на отдельные функции, а на процессы, т.е. объектом управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому возникла потребность оценивать не локальные "успехи" в автоматизации отдельных участков деятельности, а вклад автоматизации в успешность деятельности предприятия в целом.

В качестве интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) рассматриваются системы, при создании которых реализован принцип нисходящего проектирования систем, выполняющих взаимосвязанные задачи, которые в результате взаимодействия обеспечивают достижение целей компании за счёт совершенствования самого процесса управления.

Дерево целей собственно самой автоматизации может быть направлено на достижение эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.

При этом современные средства стремятся добиться принципиально нового качества этого информационного обеспечения, обеспечивая такие показатели как:

Здесь перечислены, в основном, чисто технические показатели и внешние пользовательские аспекты информационных систем.

Но любая интегрированная система (ERP и др.) имеет внутреннюю логику, а вернее зашитую в неё методологию управления. Современная автоматизация управления всегда связана с внедрением современных методов управления и, более того, без изменения устаревших методов управления автоматизация малоэффективна. В то же время, главная опасность, являющаяся причиной многочисленных "неудачных внедрений" кроется в том, что информационную систему начинают внедрять, не разобравшись, какую зашитую в ней логику управления она навязывает, соответствует ли эта логика целям предприятия, способно ли предприятие её реализовать или какой ценой и т.п.

Следовательно, при определении "дерева целей" автоматизации на верхнем уровне необходимо рассматривать не технические показатели, а те методы управления, которые становятся возможными в компании после внедрения этой системы.

И, таким образом, "дерево целей" автоматизации становится одной из ветвей "дерева целей" компании.

Дерево целей – от миссии к показателям

Существует ли универсальная "цель целей", которая является "желаемой" практически для любой компании, каковы современные подходы к интегральной оценке деятельности предприятия, каковы общепризнанные цели и их иерархия, образующая "дерево целей" компании?

До недавних пор высшей целью по умолчанию (и одновременно показателем успеха) для большинства российских компаний, оказавшихся в условиях рыночной экономики, была прибыль, и только прибыль. Причём для них важна прибыль сегодняшнего дня, которую во всем мире уже давно отличают от долговременного, "стратегического" успеха и прибыли в будущем.

Но финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса и прибыль, как таковая, является лишь одним из элементов оценки деятельности компании.

Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за данный год или на обеспечении текущей рентабельности (понимаемой, как экономии на всём), страдают близорукостью. А правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.

У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостного подхода к оценке бизнеса. Основные его постулаты:

Следовательно, повышение эффективности управления предприятием определяется не только ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью является "стоимость бизнеса" в интересах его владельцев (собственников, акционеров).

Не надо думать, что отсутствие развитого фондового рынка (рынка акций) делает такой подход неприменимым в России. Например, даже в малом бизнесе компания с поставленным регулярным менеджментом приобретает реальную стоимость и только такой бизнес можно продать как "бизнес", а не сумму материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

Ответ на вопрос: "какие факторы сказываются на стоимости предприятия", к повышению которой надо стремиться, позволяет определиться со следующим уровнем "дерева целей".

Одним из главных открытий современной теории управления бизнесом, сделанном в начале 90-х годов ХХ-го века, было следующее. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают всё большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает всё большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают следующие цели:

Все эти факторы имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем.

Система Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированная система показателей; она даёт возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления, позволяет контролировать тактическое состояние и стратегическое развитие бизнеса. Именно наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к операциональному. В этом случае цель - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению и/или проверке в эксперименте.

Данная система положена в основы наиболее мощной и популярной в мире системы управления предприятием фирмы SAP AG - модуль SAP–SEM (Strategic Enterprise Management).

Используя этот подход, можно построить "деревья" целей компании и целей автоматизации, как его фрагмент.

На верхнем уровне этого дерева находится Миссия компании, трактуемая как Целевое состояние Компании, являющееся основой для разработки стратегии развития.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоративную стратегию в систему чётко обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырёх основных проекций:

В рамках каждой такой проекции определяются драйверы (двигатели, частные цели) эффективности и показатели, их оценивающие. Они во многом зависят от специфики деятельности компании, выбранных стратегий и возможностей их наблюдения с помощью применяемых для автоматизации программных продуктов.

Каждый из показателей можно детализировать дальше, вводя показатели нижнего уровня.

Например, декомпозиция Целей в области финансов базируется на предпосылке, что основная цель бизнеса на операционном уровне – это максимизация показателя ROA (или, по-русски, рентабельности активов РА), т.е. отношения прибыли до налогообложения и выплаты процентов по кредитам к активам – показателя, который характеризует основную деятельность предприятия

$$PA=\frac{Прибыль}{Активы}$$

Предприятие должно выбрать - за счёт чего этот показатель, в первую очередь, будет улучшаться – за счёт повышения оборачиваемости активов, например, за счёт более эффективного управления запасами, или за счёт снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота. Для контроля этих показателей коэффициент РА преобразуется путём домножения числителя и знаменателя на одно и то же число (Выручку от реализации или, что то же самое, Оборот) в произведение двух показателей:

$$PA=\frac{Оборот}{Активы}*\frac{Прибыль}{Оборот}=K_{oa}*K_{po}$$

Такое преобразование даёт возможность контролировать ещё два целевых показателя: $$К_{оа}$$ – оборачиваемость активов и $$К_{ро}$$ – рентабельность оборота (или продаж).

Возможна и дальнейшая детализация этих показателей, которые станут критериями успешности достижения поставленных целей менеджерами компании.

Таким образом, основная задача построения "дерева целей" – это прописывание структуры целевых показателей и выбор средств автоматизации для их улучшения.

Первый из указанных выше показателей может быть улучшен, например, более эффективным управлением запасами – за счёт точного заказа материалов и КИ под производственный заказ. Это одна из задач, которая решается с помощью методологии MRP (Material Resource Planning) – Планирование материальных ресурсов. В этой же системе заложена поддержка и более сложного стандарта MRPII (Manufacture Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов, к которым относятся и производственные мощности, и трудовые производственные ресурсы.

Детализируя далее, можно использовать в качестве целей следующих уровней следующие показатели эффективности внедрённой системы:

Хотя применение стандарта MRPII сказывается и на улучшении показателя Крд, многие резервы повышения эффективности деятельности связаны с задачей повышения эффективности управления не только в сфере производства, а требуют перехода к управлению всеми ресурсами предприятия (переход к стандарту ERP). Иными словами, на предприятии должен быть поставлен тотальный управленческий учёт (УУ). Под управленческим учётом обычно понимается система управления прибылью предприятия через управление затратами. Но управленческий учёт не является учётом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, контроль, анализ и принятие решений. Термин "тотальный" означает, что управленческий учёт охватывает все объекты управления на предприятии и все управленческие функции, которые также являются источником затрат.

Средством выявления всех этих источников затрат является бизнес - модель предприятия, в которой отражена полная система его процессов, а также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточно просто знать – ими надо управлять, а точнее, их надо планировать.

Для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется целый ряд понятий – "бюджетирование", "финансовое планирование", "планирование финансово-хозяйственной деятельности".

Финансовые планы ("Бюджет доходов и расходов", "Бюджет движения денежных средств", "Прогнозный баланс" и т.д.) создаются на основе планов текущей деятельности (называемых также операционными бюджетами – "План реализации", "План производства", "План потребности в материалах" и т.д.), т.е. финансовые планы без планов текущей деятельности просто не могут быть созданы. Поэтому финансовое планирование представляет собой завершающую стадию процесса планирования деятельности предприятия.

Постановка процессов финансового планирования замыкает контур управления ресурсами, который обычно содержится в системах класса ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование Ресурсов Предприятия). Регулярное наблюдение за базовыми показателями деятельности предприятия позволит определить экономический эффект от внедрения ИАСУ.

Две стороны менеджмента – две задачи автоматизации

Решение традиционной задачи повышения "производительности" как соотношения стоимости произведённой продукции к стоимости затраченных ресурсов не обязательно ведёт к процветанию компании – в настоящее время способность производить товары в целом превышает спрос. Поэтому борьба идёт за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров – т.е. доминирующей стратегией становится стратегия дифференциации, а не лидерства по издержкам! В этом главная роль уже принадлежит не столько производственным, сколько офисным технологиям. Поэтому любые проекты реорганизации системы управления (в том числе на базе ИТ-технологий) не могут оцениваться по соотношению произведенных затрат и сэкономленных в будущем издержек.

Информационные системы не являются "затратной частью ведения бизнеса", а вносят активный вклад в цепочку добавленного качества организации. Движущей силой преобразований является стремление получить преимущества, а не избежать расходов.

Кроме того, эффективная организация деятельности снижает особый вид издержек, исчисление которых плохо поддавалось оценке традиционными методами, а величина могла быть столь значительной, чтобы определять возможность самого существования компании. Речь идёт о, так называемых, трансакционных издержках - издержках, возникающих из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, между её подразделениями и сотрудниками. Хотя эти издержки значительно труднее оценить количественно – потери от них в настоящее время выходят на первый план. Причём речь может идти не просто о степени успешности компании, а об её "выживании" на рынке.

Следствием выбора той или иной конкурентной стратегии компании и, следовательно, системы целей определяет, какие виды издержек находятся в центре внимания её менеджмента!

И, соответственно, это также определяет выбор направлений и средств автоматизации.

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий, подлежащих автоматизации (Orgware – организационный продукт; так назывался подобный модуль BAAN, который применяют для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки. С выходом в 1998 г на отечественный рынок orgware БИГ-Мастер в России появились и собственные разработки подобных программ, причём в варианте, допускающем их применение вне рамок дорогих корпоративных решений.

Orgware являются средствами поддержки "организационного менеджмента" или организации деятельности, чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, нацеленных на управления ресурсами. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различие в объекте управления часто проявляется даже терминологически – для "ресурсов" чаще применяется термин "управление", а "менеджмент организации" - это и есть собственно менеджмент в узком смысле этого слова. Это надо чётко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других. Эту позицию можно определить формулой "не вместо, а вместе". В отличие от этих продуктов orgware отвечают, прежде всего, на вопросы "как?", а не "сколько?" - что, по крайней мере, не менее важно для управления организацией!

При создании управленческих систем нужно придерживаться следующих принципов:

Автоматизация управления – это комплексное решение, которое можно разделить на две связанные задачи:

Такой комплексный подход к автоматизации позволяет компании решать стоящие перед ней стратегические и тактические задачи, которые делают управление осмысленным.

Серьёзной проблемой, сдерживающей применение аналитических методов для решения задач стратегического управления, является отсутствие информации о рынках, на которых работает или намеревается работать компания. Если для финансово-экономического анализа при наличии адекватного управленческого учёта всё находится "под рукой", то есть в корпоративной информационной системе, то данные о рынке весьма отрывочны, труднодоступны или вовсе отсутствуют. Этот пробел в настоящее время начинает заполняться CRM-системами, поддерживающими процессы управления взаимоотношениями с клиентами. В развитой системе этого класса может накапливаться информация не только о контактах с клиентами, но и данные о конкурентах, поставщиках и событиях, связанных с их деятельностью. Эта информационная база, по мере её наполнения, может стать основой для маркетингового анализа и выработки стратегических решений.

Для анализа информации, накапливаемой в корпоративных хранилищах данных, в настоящее время широко используются OLAP-системы (OnLine Analytical Processing). Для превращения информации в знание о закономерностях и тенденциях применяются программные продукты класса Data Mining ("добыча данных"). Эти аналитические системы являются переходным звеном между оперативным и стратегическим уровнями управления предприятием. Вместе с тем они не обеспечивают полноценного решения задач выработки и анализа стратегии. Ограничение их возможностей связано, прежде всего, с содержанием информации, на основе которой проводится анализ.

Хорошо организованное корпоративное хранилище данных содержит информацию о процессах компании, поступающую из корпоративной информационной системы, данные о клиентах и взаимодействии с ними. Вся эта информация поступает из CRM-системы. При этом вне поля зрения остаётся информация о "непотребителях" (рис.4.2), так необходимая для выработки стратегических решений.

Здесь следует вспомнить слова Питера Друкера: "Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Именно с непотребителей начинаются любые изменения; именно непотребители превращают эти изменения из малозначительных в определяющие".

Таким образом, в процессе стратегического управления аналитические системы класса OLAP и Data Mining целесообразно использовать на этапах диагностики и стратегического контроллинга. Однако для анализа возможностей и стратегических альтернатив этих инструментов недостаточно.

Особое место в системе управления предприятием занимают системы бюджетирования. Они имеют немало общего с финансово-аналитическими продуктами, поддерживая решение задач планирования и анализа на основе модели будущей деятельности предприятия. При этом процесс бюджетирования является промежуточным звеном между стратегическим и оперативным уровнями управления, связывающим эти уровни. Именно на основе выбранной стратегии разрабатывается бюджет компании - единый скоординированный план на горизонте оперативной деятельности. Рассматривая аналитические возможности систем бюджетирования, следует отметить, что они направлены на проведение анализа в рамках вполне определённых бизнес-процессов. В них в ходе настройки реализуется параметрическая модель процессов, в которой роли участников известны и остаётся только определить их "вклад" в формирование бюджета.

Таким образом, на верхнем уровне управленческой "пирамиды" располагаются системы стратегического управления, а фундамент составляют корпоративные информационные системы и CRM-системы. На вершине этой пирамиды концентрируется информация, наиболее существенная для выработки стратегических решений. Здесь выполняется единый процесс стратегического управления, поддерживаемый полным набором аналитического инструментария. Последнее высказывание требует пояснения.

В теории и практике менеджмента существуют две точки зрения на предприятие. С одной стороны, оно рассматривается как машина для получения прибыли, с другой - как участник рынка, действующий в условиях конкуренции. В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором - показатели конкурентоспособности на рынке. Часто эти два проявления одной сущности никак не связываются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практической деятельности. В то же время хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей и адекватной организационной концепции.

Отмеченный дуализм проявляется и на рынке аналитических инструментов: одни из них рассматривают предприятие с позиций финансово-экономической деятельности, другие - с точки зрения рыночного окружения. Поэтому когда говорят о необходимости создания интегрированной системы стратегического управления, то имеют в виду информационную модель предприятия и внешнего окружения, подходящую для интегрированного стратегического анализа всех сторон его деятельности. Эта модель также должна быть интегрирована по "вертикали", то есть связана с оперативным уровнем управления (рис.4.3).

Три фундаментальные проблемы стратегического управления

Выделяют три основные проблемы стратегического менеджмента (рис.4.4).

Получается, что организация должна не только осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, но и быть готовой к столкновению с вышеуказанными проблемами, которые могут привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом управлении, так ни разу не попробовав его в действии.

Таким образом, нужно ещё раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой силой воли, чтобы внедрить его. Те организации, которые смогли пройти этот нелёгкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.

4.5. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов (BPI)

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис.4.5) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

Динамик-хаос-дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как "чёрный ящик", т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведёт к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учёт и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес - процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но ещё не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы.

Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

Оптимизация - поиск и упрощение основных бизнес - процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведении анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

(рис 4.5) Уровни стандарта Business Process Improvement - BPI

Адаптация - приспосабливаемость бизнес - процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг). Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов. Планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие. Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны, обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнями управления.

Мировой класс - возможность предприятий формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание. Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рис.4.6).

Соответствие стандарту подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI- уровнями "Динамик-хаос" и " Контроль". На предприятиях, организация бизнес - процессов которых соответствует BPI- уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников.

(рис 4.6) Критерии оценки качества готовой продукции

Качество продукции для BPI- уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счёт того, что предприятие из "чёрного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен чёткий производственный и управленческий учёт и контроль.

Соответствие использования определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносят такие BPI- уровни, как "Контроль" и "Оптимизация".

Соответствие фактическим требованиям рынка подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI- уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация".

Соответствие скрытым потребностям направлено для удовлетворения будущего спроса. Этот уровень характерен для предприятия BPI - уровня "Мировой класс".

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес- процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес - процессов и внедрение новой бизнес - модели в практику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

Ключевые можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяют только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP- системы) подразумевает использование определённого набора методик, которые входят в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

4.6. Российский рынок систем стратегического управления

На российском софтверном рынке нишу аналитических систем стратегического уровня на протяжении уже более 10 лет занимают компании Альт, ИНЭК, ПРО-ИНВЕСТ-ИТ. Их продукты используют в общей сложности не менее 10 тысяч организаций. У каждой фирмы-разработчика свое кредо. Так фирма Альт предлагает шаблоны таблиц, сделанные в MS Excel, с помощью которых пользователи проводят анализ финансового состояния предприятия и разрабатывают инвестиционные проекты. ИНЭК предлагает "закрытые" программные продукты, в которых реализованы тщательно отработанные методики анализа и планирования, разработанные консультантами этой фирмы. Кредо ПРО-ИНВЕСТ-ИТ - это создание "полуоткрытых" продуктов, сочетающих возможности гибкой настройки и удобный для пользователей-практиков интерфейс. У каждого из этих решений есть свои сторонники, что подтверждается многолетней успешной деятельностью этих компаний.

Следует заметить, что продукты упомянутых здесь фирм направлены на решение задач финансово-экономического анализа и бизнес - планирования, являющихся подмножеством задач стратегического управления. Они наиболее востребованы на современном уровне развития менеджмента и поэтому динамично развиваются на протяжении последнего десятилетия.

Другая группа аналитических программных продуктов, появившихся на российском рынке значительно позднее финансово-аналитических программ, и развивающаяся на протяжении последних пяти лет, предназначается для решения задач стратегического маркетинга. Принимая во внимание, что для стратегических решений значимость анализа внутренних и внешних факторов составляет примерно 1:9, следует отметить, что такие инструменты в наибольшей степени востребованы в процессе стратегического управления.

Наиболее известные на российском рынке инструменты для стратегического маркетинга выпускают компании Касатка и ПРО-ИНВЕСТ-ИТ. В них реализованы полярно противоположные подходы к поддержке задач анализа и планирования маркетинга, в определённой степени дополняющие друг друга. Продукт "Касатка" содержит обширное методическое обеспечение для разработки маркетинговой стратегии и тактики, более всего напоминающее электронный учебник. Программа Marketing Expert, распространяемая компанией ПРО-ИНВЕСТ-ИТ, представляет набор инструментов для проведения "классического" маркетингового анализа. По существу следует признать, что ни тот, ни другой продукт не обеспечивают полного и окончательного решения задач анализа и планирования маркетинга для топ-менеджмента компаний.

Характеристики этих и других, известных аналитических программных продуктов, представленных на российском рынке, приведены в таблице 4.1.

Наши наблюдения показывают, что аналитические системы применяют главным образом средние и крупные предприятия. Причина, по которой малые предприятия не заинтересованы в использовании аналитических инструментов, достаточно очевидна. Процесс стратегического управления на небольшом предприятии не формализован и вообще не определён как особая задача. Он, чаще всего, протекает в сознании руководителя предприятия на фоне потока других задач и не идентифицируется как нечто, требующее специального внимания. Другими словами, у малого предприятия на стратегическое управление просто нет ресурсов. При этом единственная стратегия для подавляющего большинства из них - это стратегия выживания.

Кроме промышленных и торговых предприятий есть ещё два крупных коммерческих сегмента рынка аналитических систем - это банки и консультанты. Банки и инвестиционные фонды используют аналитические инструменты для оценки своих клиентов - предприятий, рассматривая их в качестве объектов инвестиций или заемщиков. Для консалтинговых и аудиторских компаний аналитические программы служат инструментами, с помощью которых они оказывают услуги своим клиентам в области финансового анализа, оценки бизнеса, бизнес - планирования.

Типичные пользователи аналитических программ - это руководители и специалисты планово-экономических, финансово-аналитических, маркетинговых подразделений предприятия. Топ-менеджмент крупных компаний обычно имеет дело только с аналитическими результатами, полученными с помощью этих программ. Однако нередко с такими программами работают руководители средних предприятий, желающие собственными руками провести анализ возможных сценариев развития, оценить перспективы тех или иных решений.

Перечислим основные задачи, которые решаются представленными на рынке аналитическими системами:

* Для всех программных продуктов указана цена локальной версии (на одного пользователя); в скобках указана стоимость годового сопровождения продуктов, для которых эта услуга платная.

Безусловно, эти задачи не охватывают всех звеньев процесса стратегического управления компанией. Их решения формировались "стихийно", по мере созревания соответствующих потребностей на рынке. Теперь же можно уверенно утверждать, что наступает новый этап развития рынка аналитических систем, характерной особенностью которого будет создание комплексных, а затем и интегрированных решений задач стратегического управления для крупных и средних компаний.

4.7. Зарубежный рынок систем стратегического управления

Состояние зарубежного рынка аналитических систем стратегического уровня напоминает ситуацию на российском рынке. Главное сходство в том, что его доля по отношению ко всему рынку программных продуктов для бизнеса так же невелика. Известные на рынке зарубежные аналитические системы создавались в конце 80-х - начале 90-х годов. То есть примерно в то же время, что и аналогичные российские продукты. Структура рынка также сходна с тем, что мы видим у нас. Наиболее распространенные аналитические системы, решают следующие задачи:

Большой класс информационных систем - системы поддержки принятия решений (аналитические системы). Эти системы ориентированы на выполнение сложных запросов, требующих статистической обработки исторических (накопленных за некоторый промежуток времени) данных, моделирования процессов предметной области, прогнозирования развития тех или иных явлений. Аналитические системы часто включают средства обработки информации на основе методов искусственного интеллекта и средств графического представления данных. Такие системы работают с большими объёмами исторических данных, позволяя выделить из них содержательную информацию - получить знания из данных.

Современные требования к скорости и качеству анализа привели к появлению систем оперативной аналитической обработки (ОLAP - On-Line Analysis Processing). Оперативность обработки больших объёмов данных в этих системах достигается за счёт применения мощной, в том числе многопроцессорной, вычислительной техники, сложных методов анализа, а также специальных хранилищ данных, накапливающих информацию из различных источников за большой период времени и обеспечивающих быстрый доступ к ней.

Оперативный анализ данных - On-Line Analytical Processing (OLAP) - информационная технология, которая позволяет аналитикам формулировать и решать следующие классы задач:

Аналитические - вычисление заданных показателей и статистических характеристик на основе ретроспективной информации из БД.

Визуализация данных - наглядное графическое и табличное представление имеющейся информации.

Data mining (Добыча знаний) - интеллектуальный анализ данных, который заключается в определении взаимосвязей и взаимозависимостей информационных процессов на основе существующей информации. К данному классу можно отнести задачи: проверки статистических гипотез, кластеризации, нахождения ассоциаций и временных шаблонов.

Имитационные - проведение на ЭВМ экспериментов с математическими моделями, описывающими поведение сложных систем в течение заданного или формируемого интервала времени. Задачи этого класса применяются для анализа возможных последствий принятия того или иного управленческого решения.

Синтез управления - используется для определения допустимых управляющих воздействий, обеспечивающих достижение заданной цели. Задачи этого типа применяются для оценки достижимости намеченных целей, определения множества возможных управляющих воздействий, приводящих к заданной цели.

Оптимизационные - основаны на интеграции имитационных, управленческих, оптимизационных и статистических методов моделирования и прогнозирования. Задачи данного класса позволяют выбрать из множества возможных управлений те из них, которые обеспечивают наиболее эффективное (с точки зрения определённого критерия) продвижение к поставленной цели.

В отличие от традиционных систем искусственного интеллекта технология OLAP не пытается моделировать естественный интеллект, а усиливает его возможности мощностью современных вычислительных серверов и хранилищ данных.

Универсальность законов психологии, положенных в основу OLAP, позволяет разработчику приложений мало заботиться о характере возможных запросов данных конечным пользователем. Законы человеческого мышления мало изучены. Вместе с тем вряд ли кто-нибудь сомневается в том, что общие законы мышления существуют и действуют. Существует 12 признаков OLAP-систем, декларированных Коддом (Codd), но основная их часть сформировалась под влиянием каких-то, пока не познанных, законов человеческого мышления. К признакам OLAP, основанным на законах психологии, следует отнести:

OLAP - это не отдельно взятый программный продукт, не язык программирования и даже не конкретная технология. Если постараться охватить OLAP во всех его проявлениях, то это совокупность концепций, принципов и требований, лежащих в основе программных продуктов, облегчающих аналитикам доступ к данным. Несмотря на то, что с таким определением вряд ли кто-нибудь не согласится, сомнительно, чтобы оно хоть на йоту приблизило неспециалистов к пониманию этого предмета. Поэтому в своем стремлении к познанию OLAP мы пойдем другим путём. Для начала выясним, зачем аналитикам надо как-то специально облегчать доступ к данным. Дело в том, что аналитики - это особые потребители корпоративной информации. Задача аналитика - находить закономерности в больших массивах данных. Поэтому аналитик не будет обращать внимание на отдельно взятый факт, что в четверг четвертого числа контрагенту Чернову была продана партия чёрных чернил - ему нужна информация о сотнях и тысячах подобных событий. Одиночные факты в базе данных могут заинтересовать, к примеру, бухгалтера или начальника отдела продаж, в компетенции которого находится сделка. Аналитику одной записи мало - ему, к примеру, могут понадобиться все сделки данного филиала или представительства за месяц, год. Заодно аналитик отбрасывает ненужные ему подробности вроде ИНН покупателя, его точного адреса и номера телефона, индекса контракта и тому подобного. В то же время данные, которые требуются аналитику для работы, обязательно содержат числовые значения - это обусловлено самой сущностью его деятельности. Итак, аналитику нужно много данных, эти данные являются выборочными, а также носят характер "набор атрибутов – число". Последнее означает, что аналитик работает с таблицами.

Здесь "Страна", "Товар", "Год" являются атрибутами, а "Объём продаж" - тем самым числовым значением. Задачей аналитика является выявление стойких взаимосвязей между атрибутами и числовыми параметрами. Посмотрев на таблицу, можно заметить, что её легко можно перевести в три измерения: по одной из осей отложим страны, по другой - товары, по третьей - годы. А значениями в этом трёхмерном массиве будут соответствующие объёмы продаж. Трёхмерное представление таблицы показано на рис.4.7. Серым сегментом показано, что для Аргентины в 1988 году данных нет.

Именно такой трёхмерный массив в терминах OLAP и называется кубом. На самом деле, с точки зрения строгой математики, кубом такой массив будет далеко не всегда: у настоящего куба количество элементов во всех измерениях должно быть одинаковым, а у кубов OLAP такого ограничения нет.

Тем не менее, несмотря на эти детали, термин "кубы OLAP" ввиду своей краткости и образности стал общепринятым. Куб OLAP совсем не обязательно должен быть трёхмерным. Он может быть и двух - и многомерным - в зависимости от решаемой задачи. Особым аналитикам может понадобиться порядка 20 измерений - и серьёзные OLAP-продукты именно на такое количество и рассчитаны. Более простые настольные приложения поддерживают где-то 6 измерений.

Измерения OLAP- кубов состоят из так называемых меток или членов (members). Например, измерение "Страна" состоит из меток "Аргентина", "Бразилия", "Венесуэла" и так далее.

Должны быть заполнены далеко не все элементы куба: если нет информации о продажах резиновых изделий в Аргентине в 1988 году, значение в соответствующей ячейке просто не будет определено. Совершенно необязательно также, чтобы приложение OLAP хранило данные непременно в многомерной структуре - главное, чтобы для пользователя эти данные выглядели именно так. Кстати, именно специальным способом компактного хранения многомерных данных, "вакуум" (незаполненные элементы) в кубах не приводят к бесполезной трате памяти.

Однако куб сам по себе для анализа не пригоден. Если ещё можно адекватно представить или изобразить трёхмерный куб, то с шести- или девятнадцатимерным дело обстоит значительно хуже. Поэтому перед употреблением из многомерного куба извлекают обычные двумерные таблицы. Эта операция называется "разрезанием" куба. Термин этот, опять же, образный. Аналитик как бы берёт и "разрезает" измерения куба по интересующим его меткам. Этим способом аналитик получает двумерный срез куба и с ним работает.

Соответственно, "неразрезанными", как правило, остаются только два измерения - по числу измерений таблицы. Бывает, "неразрезанным" остаётся только измерение - если куб содержит несколько видов числовых значений, они могут откладываться по одному из измерений таблицы.

Например, год делится на кварталы, кварталы на месяцы, месяцы на недели, недели на дни. Страна состоит из регионов, а регионы - из населённых пунктов. Наконец, в самих городах можно выделить районы и конкретные торговые точки. Товары можно объединять в товарные группы и так далее. В терминах OLAP такие многоуровневые объединения называются иерархиями. Средства OLAP дают возможность в любой момент перейти на нужный уровень иерархии. Причём, как правило, для одних и тех же элементов поддерживается несколько видов иерархий: например, день-неделя-месяц или день-декада-квартал. Исходные данные берутся из нижних уровней иерархий, а затем суммируются для получения значений более высоких уровней. Для того чтобы ускорить процесс перехода, просуммированные значения для разных уровней хранятся в кубе. Таким образом, то, что со стороны пользователя выглядит одним кубом, грубо говоря, состоит из множества более примитивных кубов (рис.4.8).

Концепция OLAP появилась для разрешения различных проблем. Кубы OLAP представляют собой, по сути, мета - отчёты. Разрезая мета – отчёты, (кубы) по измерениям, аналитик получает, фактически, интересующие его "обычные" двумерные отчёты (это не обязательно отчёты в обычном понимании этого термина - речь идёт о структурах данных с такими же функциями). Преимущества кубов очевидны - данные необходимо запросить из реляционной СУБД всего один раз - при построении куба. Поскольку аналитики, как правило, не работают с информацией, которая дополняется и меняется "на лету", сформированный куб является актуальным в течение достаточно продолжительного времени. Благодаря этому не только исключаются перебои в работе сервера реляционной СУБД (нет запросов с тысячами и миллионами строк ответов), но и резко повышается скорость доступа к данным для самого аналитика. Кроме того, производительность повышается и за счёт подсчёта промежуточных сумм иерархий и других агрегированных значений в момент построения куба. То есть, если изначально наши данные содержали информацию о дневной выручке по конкретному товару в отдельно взятом магазине, то при формировании куба OLAP-приложение считает итоговые суммы для разных уровней иерархий (недель и месяцев, городов и стран).

Критерии OLAP (всего 12) были сформулированы в 1993 году Е.Ф. Коддом. Позднее они были переработаны в так называемый тест FASMI, который определяет требования к продуктам OLAP. FASMI - это аббревиатура от названия каждого пункта теста:

Контрольные вопросы и упражнения