Организация управления развитием информационных систем

Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 5.4). Вся деятельность организации в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Поскольку условия функционирования организации чрезвычайно сложны и разнообразны, ни одна из перечисленных организационных структур в "чистом виде" им не соответствует. Поэтому целесообразно использование смешанных структур, в частности дивизиональные структуры применяются на уровне всей организации, а в самих дивизионах управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно выделить следующее:

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизировать их общую оценку и понимание их роли и значения для отдельных отраслей. Сравнительные характеристики приведены в таблице 5.1, из которой следует, что широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры являются относительно жесткими и устойчивыми, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста, а также предрасположены к реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые и проблемно-целевые структуры, а также структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации (см. рис. 5.5). Однако, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она отражает закрепление в организационной структуре двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 5.6) - вертикального направления (управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации) и горизонтального управления ( управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительные.

Рассмотрим теперь, как влияют изменения внешней среды на организационные структуры управления. Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности бизнеса:

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности бизнеса.

В таблице 5.2 приведены оценки влияния трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры бизнеса. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей бизнеса обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры бизнеса к скоординированному планированию изменений внутренних процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

5.2.3. Основные задачи информационного обеспечения организационных структур управления

В данном разделе в таблицах 5.3, 5.4, 5.5 и 5.6 перечислены основные задачи СИТ по усилению преимуществ и смягчению недостатков организационных структур различных видов. Незаполненные клетки означают, что данная задача находится вне компетенции СИТ.

5.3. Документационное обеспечение службы ИТ

Деятельность СИТ предусматривает работы по созданию и использованию многочисленных нормативных документов (НД), которые разделяются по следующим основным категориям:

5.3.1. Положение о СИТ

Положение о СИТ представляет в некотором смысле своего рода "конституцию". Его типовая структура включает следующие разделы, традиционные для НД данного вида:

Приведем примеры некоторых разделов документа.

5.3.2. Состав процедур деятельности СИТ

Напомним, что в состав процедур деятельности СИТ входят:

Процедура планирования должна включать определение состава и структуры планов, а именно, годовой план работы СИТ, планы работ ее подразделений.

Структура планов должна включать следующие разделы:

Процедура должна описывать бизнес–процесс планирования, а именно:

Процедура формирования ИТ–бюджета должна включать:

Процедура должна описывать бизнес–процесс бюджетирования, а именно:

Процедура формирования отчетности должна включать требования к форме и содержанию отчетов. Процедура должна описывать бизнес–процесс отчетности, а именно:

Процедура предоставления ИТ–услуг должна включать:

Процедура должна описывать бизнес – процесс предоставления услуг, а именно:

Процедура оценки деятельности должна включать:

Разработка системы ключевых показателей деятельности СИТ представляет собой сложную задачу, которая должна решаться применительно к специфике организации с учетом отраслевых особенностей. Следует особо отметить, что показатели должны носить измеримый характер. К показателям, носящим универсальный характер относятся следующие:

Процедура управления корпоративными информационными ресурсами должна включать состав корпоративных информационных ресурсов и порядок обновления контента. Технологическое обеспечение управление информационными ресурсами не представляет собой сложную задачу, решаемую, например, средствами систем электронного документооборота. Вместе с тем, наиболее сложной задачей является организация процесса извлечения знаний и их отчуждения от носителей. Дело в том, что сотрудники ощущают свою значимость в связи с тем, что они обладают уникальными знаниями, позволяющими им видеть перспективы карьерного роста. Но, даже при решении задачи первоначального извлечения знаний, а это могут быть любые документы, презентации, проектные документы, технико-коммерческие предложения, отчеты и т.п., необходимо организовать процесс их постоянного пополнения, что связано с определением ответственности за предоставление возникающей информации в базу знаний.

Главной заинтересованной стороной в создании базы знаний является высшее руководство организации. Но, по мере ее развития, весь менеджмент приобретает преимущества, связанные с сокращением трудоемкости выполнения подготовки коммерческих предложений и проектной документации. Как правило, эта трудоемкость сокращается на 80%.

В процедуре должны быть регламентированы:

Обязанности по предоставлению новой информации – все руководители должны отвечать за пополнение базы знаний при возникновении новых знаний в их подразделениях.

5.3.3. Организация работы с вендорами и партнерами

Важнейшей функцией СИТ является организация эффективного взаимодействия с внешней бизнес – средой. СИТ постоянно работает со своими партнерами, к которым относятся:

Основными критериями выбора партнеров являются:

В последнем критерии речь идет не только об уровне цен. В настоящее время все большее значение приобретает гибкость в предоставлении скидок и условиях финансирования проектов. Самым простым механизмом является скидка с объявленной цены. Эта скидка может быть определена на основе количества закупаемого оборудования или лицензий на ПО. Чем больше проект, тем дешевле стоимость единицы оборудования или лицензии. Если проект связан с предоставлением консалтинговых услуг, то ситуация носит принципиально иной характер. Консалтинговые компании дорожат тарифной сеткой своих специалистов и не могут идти на снижение тарифов, поскольку, в конечном счете, это приведет к потере конкурентных преимуществ и сокращению клиентской базы. Поэтому, стоимость проекта определяется на основе его трудоемкости и тарифных ставок соответствующих категорий специалистов и менеджеров, необходимых для его выполнения, а затем делается скидка от полученной итоговой стоимости. Как правило, этот механизм применяется в тех случаях, когда поставщик видит длительную перспективу в работе с клиентом.

Другим механизмом является предоставление льготной кредитной линии. Это означает, что в случае недостатка собственных средств, поставщик продуктов и услуг организует льготный кредит партнерского финансового института на приемлемый период. Таким образом, сделка заключается немедленно, а клиент имеет возможность поэтапно погашать полученный кредит.

Более сложным механизмом является разделение прибыли и рисков от выполнения проекта. Стоимость проекта делится в некоторой пропорции на базовую, которую клиент выплачивает в обязательном порядке, и дополнительную, которая выплачивается по результатам полученного экономического эффекта. Дополнительная стоимость определяется как некий процент от величины прироста дохода или сокращения затрат. Этот механизм часто используется западными компаниями, но не может работать в России, пока не будет достигнут необходимый уровень прозрачности российских компаний. Понятно, что в том случае, когда экономические цели проекта не достигаются, поставщик несет убытки. Но, в случае успеха, совокупный доход поставщика может существенно превысить начальную стоимость проекта.

Наконец, еще один механизм связан также с разделением стоимости проекта на базовую и дополнительную, но дополнительная стоимость выражается в доле акционерного капитала, т.е. поставщик продуктов или услуг получает эквивалентный пакет акций клиента, что, конечно, связано с финансовыми рисками.

Как правило (а для государственных органов в обязательном порядке), выбор исполнителя осуществляется на конкурсной основе. Вопросы организации и проведения конкурса подробно рассмотрены в лекции 6.

Особую роль среди партнеров играет системный интегратор. Его основными задачами являются:

Деятельность системного интегратора происходит в условиях быстро изменяющихся экономики, технологий и методов ведения бизнеса. Поэтому его роль состоит в сочетании ответственности лидера и идеолога в развитии ИТ с ответственностью за практическое создание и внедрение конкретных ИТ-проектов и поддержки их эксплуатации.

К постоянным функциям системного интегратора в течении всего периода сотрудничества относятся:

Работа системного интегратора должна основываться на концепции партнерства и понимании следующих ключевых факторов:

В основе концепции партнерства лежат следующие принципы:

К недостаткам отношений "Заказчик – Исполнитель" относятся:

В свою очередь, концепция партнерства обладает рядом достоинств:

5.4. Бизнес-модель деятельности СИТ

Бизнес-модель деятельности СИТ включает следующие основные блоки:

5.5. Методы формирования ИТ-бюджета

Методы формирования ИТ – бюджета основываются на анализе различных видов затрат и потребности в инвестициях. Рассмотрим затратную составляющую бюджета на основе рекомендаций ITIL.

Эффективный контроль уровня затрат требует понимания их природы. Существует несколько способов классификации затрат.

Для каждого продукта или сервиса можно определить затраты прямо или косвенно связанные с ним:

Одним из способов включения косвенных затрат в счет является их пропорциональное распределение между услугами или заказчиками.

Другим способом является расчет затрат на основе деятельности (Activity Based Costing – ABC). Этот метод заключается в учете всех накладных расходов организации с последующим распределением затрат на выполнение работ по продуктам и услугам, с которыми эти затраты связаны.

В сущности, затраты распределяются по более сложному критерию, чем простое распределение прямых затрат. Метод АВС может быть полезен в тех случаях, когда большинство затрат не зависит напрямую от объема услуг. Вместо усредненного распределения косвенных затрат метод АВС предлагает распределять их на основе выполненной деятельности, связанной с конкретным продуктом или услугой.

Еще одна классификация затрат включает следующие понятия:

Основные направления расходов включают:

Выстроенные процессы бюджетирования и ведение внутреннего бухгалтерского учета позволяют ИТ-директору:

Задачей процесса формирования бюджета является планирование деятельности организации и ее контроль. В то время как корпоративное и стратегическое планирование учитывает долгосрочные бизнес-задачи, бюджетирование определяет финансовые планы для поставленных задач на заданный бюджетный срок. Обычно такой период составляет от одного года до пяти лет.

Необходимым инструментом контроля исполнения бюджета является выставление счетов. Основным достоинством выставления счетов является содействие развитию деловых отношений с заказчиком. Здесь под заказчиком понимается, в первую очередь, руководство и функциональные подразделения организации, хотя в некоторых случаях СИТ может предоставлять услуги внешним организациям, т.е. быть центром прибыли. Оплачивающий услуги заказчик имеет соответствующие права и может выдвигать требования, но он будет использовать ресурсы более экономно, если будет понимать связь между выдвигаемыми им требованиями и получаемым счетом за услуги. Выставление счетов позволяет ИТ-руководству:

В зависимости от финансовой политики организации выбирается один из следующих методов формирования бюджета:

Традиционно ИТ-бюджет оценивается относительно оборота организации. С этой точки зрения представляют интерес приведенные в таблице 5.7 данные по отраслевым ИТ–бюджетам, которые значительно отличается по различным отраслям.

В качестве примера составления статей бюджета рассмотрим оценку ежегодных затрат на модернизацию парка PC, соответствующий расчет производится следующим образом:

$$S=N*P*C$$

$$C=K1*(C_{ф}+C_{гп}+C_{кп}$$

где:

$$N$$ -общее число компьютеризированных рабочих мест в организации;

$$P$$ - средняя цена одного PC среднего класса, закупаемого организацией для оборудования типового рабочего места (определяется политикой организации);

$$C$$ -общий процент (доля) заменяемых $$PC$$

$$C_{Ф}$$ - процент $$PC$$ заменяемых по причине выхода из строя или достижения недопустимого уровня физического износа;

$$C_{гп}$$ - процент $$PC$$, заменяемых по причине отставания парка от "глобального прогресса", т.е. от ресурсных требований, предъявляемых новым поколением ОС и массовых приложений;

$$C_{кп}$$ - процент $$PC$$, заменяемых по причине отставания парка от "корпоративного прогресса", т.е. от ресурсных требований, предъявляемых вновь устанавливаемыми корпоративными приложениями или возникающих вследствие роста масштабов обработки данных;

$$K1$$ - повышающий (понижающий) коэффициент, отражающий средний возраст парка $$PC (A_{ср})$$

Оценки входящих в вышеприведенные формулы величин и коэффициентов приведены в таблице 5.8.

Приведем два примера ежегодных затрат на модернизацию парка PC:

Вообще, затраты на поддержание информационной инфраструктуры организации в состоянии, соответствующем современным требованиям рынка и технологий, зависят от следующих факторов:

Введем понятие жизненного цикла ИТ-активов. Термин "жизненный цикл" в данном контексте определяется как срок, в течение которого планируется использовать те или иные ИТ – активы, которые можно разделить на следующие основные категории:

Конец жизненного цикла означает, что:

Длительность жизненного цикла определяется также политикой организации в отношении развития ИТ- инфраструктуры. Если организация стремится использовать только самые современные решения в области ИТ, жизненные циклы оборудования и ПО будут существенно меньше, чем в случае, когда организация старается минимизировать свои затраты на ИТ.

Расчет ежегодной стоимости поддержки информационной инфраструктуры осуществляется по следующим формулам:

$$S(общ) =S(об)i + S(по)j$$

$$S(об)i = (1/Ti)*(Ni*Ci)+Ri*(Ni* Ci)$$

$$S(по)j = (1/Tj)*(Nj*Cj)$$

где:

$$S(общ)$$ - ежегодная стоимость поддержки инфраструктуры;

$$S(об)i$$ - ежегодная стоимость поддержки оборудования $$i$$ -й категории

$$S(по)j$$ - ежегодная стоимость поддержки программного обеcпечения $$j$$ -й категории;

$$Ti, Tj$$ - длительность жизненного цикла оборудования $$i$$ -й категории или ПО $$j$$ -й категории;

$$Ni, Nj$$ - количество единиц оборудования $$i$$ -й категории или ПО $$j$$ -й категории;

$$Ci, Cj$$ - цена приобретения единицы оборудования $$i$$ -й категории или ПО $$j$$ -й категории;

$$Ri$$ - коэффициент затрат на ремонт оборудования $$i$$ -й категории.

Пример расчета приведен в таблице 5.9.

Общий ИТ-бюджет формируется на основании совокупной стоимости затрат (Total Cost of Ownership - ТСО - отражает полную сумму расходов на приобретение, установку и эксплуатацию определенного ИТ-актива) на ИТ, которая распределяется по трем основным разделам:

В финансовой структуре организации ИТ-службу относят к одному из центров финансового учета (ЦФУ):

Основные направления затрат в зависимости от корпоративной стратегии организации и рассматриваемого типа центра финансового учета приведены в таблице 5.10

В заключение перечислим основные статьи бюджета СИТ:

Кроме этого, существуют и косвенные, как правило, не учитываемые затраты, примерами которых могут служить:

Затраты по каждому разделу могут быть рассчитаны следующим образом:

$$Z^{(n,m)}=(1+R)*\sum\limits_{i=1}^{N^{(n,m)}}k_{i}*x{i}$$

где:

$$N$$ - число статей расхода;

$$Z^{(n,m)}$$ - затраты при $$n$$ -ой корпоративной стратегии и $$m$$ -ом типе ЦФУ;

$$k_{i}^{(n,m)}$$ - коэффициент при $$n$$ -ой корпоративной стратегии и $$m$$ -ом типе ЦФУ для $$i$$ -ой статьи расхода в ИТ-бюджете;

$$x_{i}$$ - затраты по $$i$$ -ой статьи расхода.

5.6. Пример консалтингового проекта по совершенствования управления ИТ

Методология предусматривает следующую последовательность действий:

Функции сектора управления инвестиционными проектами:

Функции сектора разработки бизнес – архитектуры и интеграции приложений:

Функции сектора поддержки новых технологий и услуг:

Функции сектора формирования технической политики, ИТ-обучения и стандартизации:

Функции сектора управления развитием ИТ – служб операционных компаний:

Функции сектора управления договорной деятельностью:

Функции сектора управления отчетностью и документированием:

Функции сектора мониторинга:

Функции сектора управления качеством услуг:

Функции сектора обслуживания информационных систем:

Функции сектора обслуживания сетевой инфраструктуры:

5.7. Организация перехода к ИТ-аутсорсингу

5.7.1. Понятие и виды ИТ-аутсорсинга

Одной их тенденций отечественного рынка ИТ-услуг является увеличение числа консалтинговых проектов по созданию ИТ-служб организаций на основе лучших мировых практик "IT Infrastructure Library" (ITIL) и типовой модели IT Service Management (ITSM). При этом особое внимание уделяется снижению затрат ИТ-служб при одновременном обеспечении необходимого уровня производительности, качества, доступности и гибкости информационных услуг конечным пользователям.

ИТ-аутсорсинг является методологией, которая помогает решить вопросы организации эффективной и экономичной ИТ-службы, способной поддерживать ключевые потребности бизнеса.

Термин аутсорсинг происходит от английских слов "outsourcing - outside resource using" - использование внешних ресурсов, привлечение ресурсов извне. Суть понятия заключается в передаче на выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организации, располагающей для этого необходимыми ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В рамках заключенного соглашения активы, относящиеся к отдаваемым функциям и бизнес-процессам, персонал, управленческая ответственность могут временно передаваться сторонней организации.

Впервые отдельные элементы аутсорсинга были применены организациями для решения юридических проблем в начале ХХ века, а как метод производственной кооперации он стал использоваться в 20-е -30-е г.г.. в автомобилестроении в сфере кооперации узкоспециализированных производств.

Аутсорсинг производства комплектующих, как эффективный способ организации производства, характерен для автомобильной промышленности развитых стран. В настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг приобретает у сторонних компаний. Компания Toyota в основном занимается проектированием, сборкой и реализацией продукции, при производстве необходимых деталей и комплектующих внешними предприятиями. Многие лидеры рынков оборудования связи, компьютерных технологий (например, компания Cisco) перешли к производственному аутсорсингу.

Распространение концепции аутсорсинга связано с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий и относится к 60-м гг. ХХ века. В это время американская компания General Motors передала свои информационные функции фирме "Electronic Data System" (EDS), что обеспечило годовую экономию затрат на организации информационной поддержки в размере около 4 млрд. долл. При этом улучшилось и качество информационного обслуживания

Основой концепции аутсорсинга является разделение функций организации на основные и второстепенные, и дальнейшая передача второстепенных функций внешней организации, которая специализируется на этих функциях и более эффективно решает поставленные перед ней задачи.

Со временем концепция аутсорсинга расширилась до передачи специализированным компаниям в отдельных случаях и основных функций организации. Однако, как правило, на аутсорсинг передаются непрофильные, стандартно реализованные процессы и функции, которые не связаны с ключевой деятельностью организации. Такой подход позволяет организации сконцентрироваться на основном бизнесе и не тратить свои ресурсы на поддержку вспомогательных процессов, сократить издержки, решить проблемы, связанные с получением современных технических знаний.

В большинстве организаций роль ИТ-подразделения заключается в выполнении важных, но непрофильных функций, обеспечивающих и поддерживающих ее основную деятельность. Поэтому ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг.

Иллюстрацией этого подхода служат управленческие решения российской страховой компании ОАО "РОСНО" (ОАО "РОСНО" - крупная страховая компания, оказывает услуги по 95 видам обязательного и добровольного страхования.). Чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе – предоставлении страховых услуг, руководство компании приняло решение о передаче непрофильных ИТ-функций по поддержке ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг, включая комплексное обслуживание ИТ-систем и поддержку пользователей. На сегодняшний день оказанием аутосорсинговых услуг по данному проекту занимается Центр аутсорсинга DATA FORT компании IBS. К переданным функциям отнесены такие функции, как администрирование сетевых и почтовых ресурсов, сервисное сопровождение, поддержка программного обеспечения и компьютерного оборудования, антивирусная защита, администрирование СУБД и веб-сервисов, резервное копирование данных, техническое обслуживание и обеспечение работы сетевого оборудования и ряд других. Особенностью проекта является перевод в штат Центра аутсорсинга DATA FORT сотрудников ИТ-службы ОАО "РОСНО", ранее обслуживавших ИТ-инфраструктуру компании. Таким образом, страховая компания продолжает пользоваться услугами тех же ИТ-специалистов, владеющих знаниями особенностей корпоративной информационной системы, а с другой стороны — получает возможность сконцентрироваться на основной деятельности, снимая с себя вопросы управления поддержкой ИТ-инфраструктуры, обучения и развития ИТ-персонала. ОАО "РОСНО" — первая страховая компания России, которая практически полностью передала свои ИТ- функции на аутсорсинг специализированной компании.

Основными причинами применения аутсорсинга как стратегии управления являются:

В настоящее время аутсорсинг распространен во многих сферах современного бизнеса. Поставщики услуг аутсорсинга (аутсорсеры) предлагают свои услуги в области информационных технологий, маркетинга, логистики, производстве комплектующих, бухгалтерского учета и отчетности, управления персоналом, административно-хозяйственного обслуживания, юридического обеспечения. Организация может одновременно использовать несколько видов аутсорсинговых услуг, предоставляемых разными поставщиками.

Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), в своих исследованиях выделяет два основых вида аутсорсинга: аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing) и аутсорсинг в области информационных технологий (ИТ-аутсорсинг).

Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО - Business Process Outsourcing) – это передача права владеть и управлять каким-либо бизнес-процессом внешней организации для решения задач бизнеса организации. Данный вид аутсорсинга направлен на обеспечение более высокой эффективности бизнес-процессов. Его необходимость часто возникает в связи с реструктуризацией организации. В этом случае аутсорсинг является инструментом для управления преобразованиями.

Одной из первых компаний, применившей аутсорсинг бизнес-процессов, является British Petroleum (ВР)- крупнейшая негосударственная нефтегазовая компания в мире. В настоящее время эта компания эффективно использует программу по FА аутсорсингу (FA - Finance and Accounting) с двумя партнерами IBM и Accenture.

Аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности организаций, причем наибольший рост проявляют юридический аутсорсинг, аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Некоторые аналитики в отдельную группу выделяют производственный аутсорсинг. Производственный аутсорсинг заключается в передаче части цепочки производственных процессов или целиком всего цикла производства сторонней компании, в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится организации дороже, чем привлечение внешней компании. Этот вид аутсорсинга распространен в машиностроении, среди производителей электроники и телекоммуникационных компаниях, предприятий добывающих отраслей, организаций фармацевтической промышленности, производстве ракетных и других оборонных и космических комплексов. Он позволяет организации сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства и вести деятельность в других регионах, используя более дешевую рабочую силу.

Существуют различные подходы к определению ИТ-аутсорсинга. В них данное понятие рассматривается как с разных позиций практики аутсорсинга (снижения затрат, качества обслуживания, набора услуг, доступа к умениям и навыкам, рисков, степени технологической зрелости), так и различных теоретических основ (экономической теории, теории транзакционных издержек, теории управления, теории принятия решений).

Наиболее часто под ИТ-аутсорсингом понимается передача части или всех ИТ-функций внешнему поставщику услуг на условиях заключенного долгосрочного соглашения, в рамках которого проводится передача или продажа ИТ-активов в совокупности с переводом персонала на оговоренный период.

Применение ИТ-аутсорсинга начиналось с поддержки ИТ- инфраструктуры, а со временем распространилась и на обслуживаемые ею прикладные задачи и бизнес-процессы. На сегодняшний день ИТ - аутсорсинг представляет сформировавшийся вид услуг аутсорсинга, который развивается вместе с рынком информационных и коммуникационных технологий.

Основными группами услуг в области ИТ-аутсорсинга являются:

Принятие решения об использовании аутсорсинговых услуг является стратегическим решением для предприятия. Подчеркивая важность данного аспекта компания IBM определяет свои услуги в данной области как стратегический аутсорсинг: "Услуги стратегического аутсорсинга IBM – это управление приложениями, бизнес процессами и/или IT системами компании, выполняемые IBM".

В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер, в вышеуказанных группах ИТ-аутсорсинга можно выделить следующие отдельные виды:

Мировая практика и российский опыт показывают, что значительную часть рынка ИТ-аутсорсинга составляет разработка программного обеспечения иностранной компанией - оффшорное программирование. Наиболее широко использование оффшорного программирования распространено в США. Оффшорные модели также используются в Великобритании, Нидерландах, Франции, Германии и в странах Северной Европы. Активными поставщиками услуг оффшорного программирования являются Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, в том числе Россия. По итогам первого рейтинга "The 2006 Global Outsourcing 100", проведенным Международной Ассоциацией Профессионалов в области аутсорсинга (International Association of Outsourcing Professionals, IAOP) такие компании разработчиков программного обеспечения России, Украины и Белоруссии, как EPAM Systems, Luxoft, DataArt, Aplana Software и MERA Networks, названы в числе наиболее перспективных аутсорсинговых компаний в категории компаний - восходящих звезд "Rising Stars". При проведении проекта "The 2006 Global Outsourcing 100" компании оценивались по критериям, которые обычно используются крупными заказчиками при выборе поставщиков услуг в области IT-аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов: численность компании и динамика роста ее доходов, рынки сбыта и клиентура, опыт создания дополнительной стоимости для клиентов, уровень и полнота экспертизы, сертификация, опыт управления.

После оффшорного программирования частым примером использования аутсорсинговых услуг в сфере информационных технологий является аутсорсинг службы поддержки пользователей.

Для обеспечения бесперебойного предоставления услуг пользователям и решения проблем, связанных с обслуживанием и сопровождением различных информационных систем, требуются значительные материальные и людские ресурсы ИТ-службы при условии ограниченного бюджета. Процессы поддержки пользователей являются ключевыми для предоставления сервиса конечным пользователям, но относятся к группе вспомогательных процессов и достаточно просто выделяются из функций ИТ-службы. Эти процессы достаточно хорошо формализованы. Существует ряд российских и зарубежных документов, описывающих работу службы поддержки пользователей, например, документы ITIL. Указанные причины делают службу поддержки пользователей идеальным кандидатом для передачи на аутсорсинг. В результате реализации этого шага организация получает возможность снизить затраты на обслуживание информационных систем, улучшить соотношение цены и качества ИТ-услуг, сконцентрировать усилия собственного ИТ-персонала на первостепенных функциях, в т.ч. на решении задач развития информационных систем в соответствии с потребностями бизнеса организации.

В качестве примера удачного проекта в сфере аутсорсинга службы поддержки пользователей можно привести заключенный в 2002 г. контракт между Digital Design и ЗАО "Ford Motor Company" по оказанию услуг по технической поддержке пользователей информационной системы завода по производству автомобилей марки Ford Focus в г. Всеволожск. Выстроив в рамках первоначального контракта процесс обслуживания и разработав необходимый для работы комплекс документов, ЗАО "Ford Motor Company" ежегодно перезаключает договор на техническую поддержку пользователей.

В целом оказанием аутсорсинговых услуг в области информационных технологий занимаются крупнейшие производители компьютерных технических и программных средств, сетевых технологий и приложений, системные интеграторы, ведущие консалтинговые компании "Большой четверки" и другие консалтинговые компании, для которых ИТ-аутсорсинг является одним из видов деятельности. К их числу относятся IBM, EDS, HP, Siemens Business Services, Infosys, Capgemini, Accenture, Computer Sciences Corp.(CSC), и др.

Компания IBM является лидером в области консультирования по использованию глобальных сетей и предоставления услуг по интеграции и аутсорсингу.

Подразделение IBM Global Technology Services предоставляет услуги аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, услуги управления серверами и рабочими станциями, услуги управления хранением данных.

Подразделение IBM Global Business Services консультирует своих клиентов в области создания общих центров обслуживания (Shared Service Centre) и предоставляет услуги аутсорсинга бизнес-функций.

В практике IBM присутствуют долгосрочные аутсорсинговые соглашения. Так, в сентябре 2006 г. страховая компания Tokio Marine Brasil Seguradora S.A. заключила с корпорпцией IBM 10-летний контракт стоимостью 44 млн. долларов на аутсорсинг своей ИТ-инфраструктуры. В соответствии с условиями этого контракта IBM осуществит интеграцию сервисов, унификацию информационных центров и техническую модернизацию большей части аппаратной среды. В дополнение к централизации инфраструктурных ИТ-сервисов, IBM будет оказывать аутсорсинговые услуги, благодаря которым компании Tokio Marine сможет повысить гибкость своего бизнеса и скорость реакции на грядущие изменения, согласуясь со своими планами перспективного развития. Контракт предусматривает управление, мониторинг и эксплуатацию информационных центров, оказание информационно-справочных услуг, поддержку конечных пользователей и обмен данными.

В основном ИТ-аутсорсинг востребован организациями, достигшими определенного уровня развития своих ИТ-ресурсов, включая и уровень организации управления ими. В экономически развитых странах этот вид аутсорсинга широко распространен среди финансовых учреждений, где требования к ИТ особенно высоки, а также в сфере производства. ИТ-аутсорсинг применяют ведущие международные корпорации такие, как Henkel, Ford, British Petroleum, BASF, Petro SA и многие другие.

Для России ИТ- аутсорсинг — сравнительно новая организационная схема, к которой с осторожностью прибегают предприятия нефтегазовой, энергетический и металлургической отраслей, предприятия связи, финансово-кредитные учреждения, торговые компании и др.

Типичными причинами передачи функций своих ИТ-служб аутсорсеру для большинства российских организаций являются необходимость внедрения передовых технологий управления на основе ИТ, низкая квалификация собственного ИТ-персонала в определенных областях, отсутствие и недостаток собственных ресурсов для выполнения полного объема работ, более низкая стоимость оказания услуг на основе внешних ресурсов. ИТ- аутсорсинг позволяет предприятию снизить численность ИТ-службы, а значит и расходы на содержание высококвалифицированных специалистов, использовать высвободившиеся ресурсы для достижения основных бизнес-целей.

Российские организации применяют отдельные аутсорсинговые услуги, но массового распространения ИТ-аутсорсинг пока не получил.

Развитие полномасштабного ИТ–аутсоринга в России сдерживается двумя существенными обстоятельствами. Во-первых, это полное отсутствие правовой базы. Нет юридических понятий прав и ответственности сторон. Сегодня трудно представить, чтобы, например, коммерческий банк передал бы во внешнее обслуживание свои информационные системы вместе с содержащейся в них информацией. Другой причиной является отсутствие необходимых ресурсов у российских ИТ–компаний, как с точки зрения наличия достаточного квалифицированного персонала, опыта управления внешним обслуживанием, так и свободного капитала для приобретения И –активов клиента. Тем не менее, как уже было отмечено, вектор развития российского ИТ–рынка совпадает с мировыми тенденциями и, поэтому, перспективы развития ИТ–аутсорсинга выглядят достаточно оптимистично. Подтверждением этому служат многочисленные факты передачи во внешнее обслуживание ИТ–инфраструктуры. Например, компания Крок обеспечивает обслуживание ИТ–инфраструктуры всех клиентов компании EDS в России. Подобного рода сервисы уже предоставляются всеми ведущими игроками российского ИТ–рынка.

Аналогичные выводы можно сделать в отношении проектов создания технопарков, ориентированных на оффшорное программирование, хотя ситуация здесь далеко не безоблачна. Пока эти проекты служат инструментом привлечения значительных инвестиций, возврат от которых весьма проблематичен по ряду причин.

Во-первых, проникновение на мировой рынок оффшорного программирования при всей своей привлекательности требует изменений в системе подготовки кадров – миф о наличии достаточного числа квалифицированных программистов не выдерживает критики в силу языкового барьера, отсутствия методов производства ПО, сертифицированных по международным стандартам, а главное в силу отсутствия достаточного числа профессиональных руководителей проектов и каналов продвижения услуг.

Во-вторых, российские ИТ–компании пока еще не обладают достаточными ресурсами. По разным оценкам в них заняты от 20 до 30 тысяч сотрудников в то время как ведущие индийские компании имеют в среднем 40 тысяч сотрудников.

В-третьих, вхождение на мировой рынок требует серьезной государственной поддержки в части изменения законодательной базы, таможенного регулирования и маркетинга российских компаний через дипломатические и экономические каналы. Здесь имеется в виду использование ресурсов компаний – экспортеров, принадлежащих государству.

Несмотря на указанные проблемы, перспективы технопарков следует признать весьма обещающими в ближайшие 6-8 лет.

5.7.2. Формы партнерских взаимоотношений в условиях аутсорсинга

Отношения аутсорсинга определенным образом связывают поставщика аутсорсинговых услуг и организацию-клиента. В рамках аутсорсинговых соглашений применяются различные формы партнерских взаимоотношений, что закрепляется в условиях аутсорсингового контракта. При этом в качестве поставщика аутсорсинговых услуг могут выступать как внешние независимые компании-аутсорсеры, так и организации, связанные с организацией-заказчиком экономическими и юридическими отношениями (дочерние компании, совместные предприятия, доля в акционерном капитале партнера).

Дочерняя компания как поставщик аутсорсинговых услуг создается с целью выполнения определенных функций поддержки бизнеса материнской организации, которая сохраняет полный контроль качества выполнения работ и возможность их координации. Материнская организация периодически проводит аудит дочерней компании, а оперативную работу полностью возлагает на дочернюю компанию.

Примером такого подхода служит выделение ИТ- службы в отдельную независимую компанию. Эта форма партнерских взаимоотношений позволяет ИТ-службе полностью сосредоточиваться на решении задач бизнес-стратегии, а не заниматься вопросами повышения своего статуса, борьбой за получение ресурсов в рамках предприятия, что особенно характерно для промышленных предприятий, где ИТ- функции не являются профильными.

При выделении в дочернюю компанию ИТ-служба работает по клиентоориентированной технологии, предоставляя свои услуги бизнесу на конкурентном уровне. По направлениям, где уровень предоставления услуг выше, чем у других аутсорсинговых ИТ-компаний, непрофильные задачи должны передаваться сторонним аутсорсерам.

Успешными примерами выделения ИТ-подразделений в самостоятельные единицы считаются Siemens Business Services и Lufthansa Systems. Российским примером является компания "Сибинтек", которая была создана в 1999 году в рамках НК "ЮКОС" в качестве дочерней сервисной компании, предоставляющей услуги в области разработки и внедрения информационных технологий. Постепенно все информационные подразделения НК "ЮКОС" были переданы новой компании, которая на контрактной основе осуществляет предоставление необходимых ИТ-услуг материнской компании. Внутри компании остались немногочисленные ИТ-подразделения, которые стали называться "службой заказчика", а все исполнители оказались вне компании.

Совместное предприятие подразумевает создание новой компании организацией-клиентом и аутсорсером. При этом часть персонала и активов организации-клиента передаются новой компании, а не аутсорсеру. Вначале совместное предприятие служит для обеспечения конкурентоспособности организации-клиента, а затем – для получения дополнительной прибыли от оказания услуг сторонним организациям. Стороны являются полноценными партнерами, разделяют прибыль, заработанную новой компанией. Так, в российской химической отрасли консалтинговой группой "Борлас" совместно с ОАО "Уралкалий" создана аутсорсинговая компания ООО "Сателлит-Сервис", которая с 2006 года предоставляет услуги по IT-обслуживанию ОАО "Уралкалий" . При этом 51% долей собственности в созданной компании принадлежит ОАО "Уралкалию", а 49% владеет ЗАО "Борлас Ай-Би-Си" - головная структура консалтинговой группы "Борлас".

Для усиления взаимосвязи в партнерских взаимоотношениях, иногда организация-клиент или аутсорсер приобретают долю в партнерском капитале (часть акций). С позиций организации-клиента такой шаг является средством обеспечения безопасности, а с позиций аутсорсера демонстрирует его намерения действовать в интересах организации-клиента.

С точки зрения объемов передаваемых функций, использования ресурсов и разделения ответственности выделяют такие формы партнерских взаимоотношений как полный и частичный аутсорсинг.

Полный аутсорсинг подразумевает аутсорсинговый контракт, по которому от внутренней ИТ-службы внешнему поставщику услуг вместе с отдаваемыми функциями переводится штат сотрудников, передаются ИТ-активы и ответственность за управление предоставлением услуг. Образцом такой формы может служить поддержка информационного центра организации на условиях аутсорсингового контракта с передачей ИТ- ресурсов и персонала аутсорсеру.

Частичный аутсорсинг подразумевает передачу аутсорсеру отдельных ИТ-функций. При этом значительная часть функций остается в ведении ИТ- службы организации: от 20-80% ИТ- бюджета обеспечиваются за счет внутренних ресурсов. При выполнении работ по аутсорсинговому контракту данного типа используются как ресурсы аутсорсера, так и внутренние ресурсы организации. Аутсорсер несет ответственность за выполнение работ, переданных на аутсорсинг. Ответственность за операции, выполняемые внутри организации, продолжает нести заказчик.

Частичный аутсорсинг- наиболее распространенная форма аутсорсинга. В сфере электронной коммерции, примером частичного аутсорсинга является передача аутсорсеру поддержки работы сетевого оборудования организации.

На практике для крупных организаций применение полного аутсорсинга часто оказывается невозможно из-за отсутствия соответствующего поставщика аутсорсинговых услуг. С подобной проблемой столкнулась компания "Русал" при организации перехода на ИТ-аутсорсинг. Компания "Русал" является крупнейшей российской алюминиевой компанией, продукция которой составляет 75% от всего производимого в стране алюминия и 10% мирового производства алюминия. Первоначально руководство компании собиралось реализовать полный ИТ-аутсорсинг. К аутсорсеру предъявлялись такие требования, как: высокая квалификация, финансовые возможности, позволяющие выкупить инфраструктуру, способность инвестировать в активы, которые можно было бы затем покупать как услугу, опыт ведения аутсорсинговых проектов сопоставимого масштаба. Среди российских поставщиков услуг аутсорсера, отвечающего установленным требованиям, не нашлось. С точки зрения поставленных критериев западные аутсорсеры удовлетворяли руководство, но при сравнимом качестве сервиса, окончательное предложение значительно превышало текущие затраты компании "Русал" на информационные технологии. Схема полного аутсорсинга оказалось экономически нецелесообразной.

Была рассмотрена более частная задача - хостинг приложений, которая оказался экономически оправданной. В 2005 году между компаниями НР и "Русал" было заключено соглашение о передаче поддержки бизнес-приложения mySAP Business Suite, включая миграцию данных в дата-центр НР, а также операционную и сервисную поддержку. Договор заключен на пять лет с фиксированной ценой.

5.7.3. Основные этапы процесса перехода на аутсорсинг

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных организаций может быть различной. Основными этапами процесса перехода к ИТ-аутсорсингу являются:

Рассмотренные ключевые аспекты и оценки определяют девять полей матрицы аутсоринга (рис.5.10), которые помогают выработать стратегическое решение о передаче функций вне зависимости от бизнес-портфеля организации, опираясь на поле, в которое попадает рассматриваемый вид деятельности или функция.

Поле 1. Союз с поставщиком услуг (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений и одновременное создание компетенций у себя.

Поле 2. Развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов-носителей компетенций.

Поле 3. Развитие нематериальных активов, в т.ч. интеллектуального капитала, разработка эффективной системы защиты компетенций, выделение таких компетенций в отдельный вид бизнеса.

Поле 4. Союз с поставщиками услуг, приобретение необходимых для бизнеса технологий и специалистов "на стороне".

Поле 5. Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций для дальнейшего перехода в поле 6.

Поле 6. Продажа результатов деятельности в области данной компетенции, возможность со временем перевести компетенцию в поле 2 или поле 3.

Поля 7-8. Ликвидация нефункциональных (поле 7) и неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) и приобретение всех необходимых функций у внешних организаций.

Поле 9. Выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять ИТ-служба организации, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов организации. Для каждой организации необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге, включая экономическое.

Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера.

Проведение экономического обоснования аутсорсинга является сложной задачей, решению которой может помочь детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций.

При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

Документальное описание состояния ИТ, включая паспортизацию оборудования, осуществляется организацией-клиентом. Его назначением является определение целостности своего информационного окружения.

Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ организации-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг.

Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами". Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. Например, в апреле 2006 года компания Бритиш Американ Тобакко Россия" ("БАТ Россия") заключила договор с компанией "КРОК" в союзе с Siemens Business Services на поддержку ИТ- инфраструктуры. Бюджет проекта составил более 1 млн. долл. в год, контракт заключён на 2 года. На аутсорсинг отдаются 11 ИТ-сервисов, в том числе администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи и обеспечение ИТ-безопасности. По объему выполняемых работ контракт является крупнейшим на сегодня на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Предложение компании КРОК и Siemens Business Services победило по совокупности таких критериев, как стабильность компаний и их прочное положение на рынке, наличие сертифицированных специалистов и опыт реализованных крупных проектов, проработанность процессов построения технической поддержки и развитая региональная сеть партнеров.

В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на ИТ аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание.

Аналитики и эксперты рекомендуют на первых этапах сотрудничества заключать краткосрочный контракт на аутсорсинг, чтобы обеспечить возможность прекращения отношений в случае неудачи.

В целом контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке.

Основными составляющими контракта являются:

Ключевая часть контракта - соглашение об уровне обслуживания (SLA -Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации.

В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия. Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:

Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты ITIL, COBIT, стандарт ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), который может использоваться для оценки процессов, планирования, управления, контроля, и оптимизации процесса освоения новых технологий проектирования, разработки и поддержки программного обеспечения. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по  доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д.

Например, при аутсорсинге службы поддержки пользователей в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, территория обслуживания, объекты обслуживания, типы обслуживаемых запросов, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.

Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:

Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг.

При заключении крупного контракта сложным вопросом для организации-клиента является выбор между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга). По данным IDC, из 100 крупнейших контрактов 23 являются мультивендорными. При использовании мультивендорной модели организация-клиент сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения данной проблемы заключается в возложении обязанности по управлению исполнением контрактом на наиболее крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.

В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.

5.7.4. Преимущества и риски аутсорсинга

Аутсорсинг зарекомендовал себя как эффективное средство повышения конкурентоспособности организаций. Отчеты IDC и The Yankee Group подтверждают преимущества применения аутсорсинга в организации. К числу преимуществ относится:

Однако, наряду с целым рядом преимуществ, аутсорсинг несет в себе и определенные риски такие, как возникновение зависимости от аутсорсера, потеря контроля над деятельностью и собственными ресурсами, риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания предприятия, ущерб имиджу, проблемы с потерей квалификации.

Контрольные вопросы и упражнения