Процедура разработки IT-стратегии
Введение: коллективный характер стратегии
Разработка
IT-стратегии — это коллективный процесс. Даже если документ создаётся в формате концепции и текст пишет руководитель IT-службы единолично, его всё равно необходимо обсуждать и согласовывать с различными сотрудниками организации.
Ключевые пользователи: союзники или оппоненты
Ключевые пользователи — это, как правило, не топ-менеджеры, а руководители подразделений или их заместители, для которых информационные системы являются основным инструментом деятельности. Они отлично разбираются в настройках и часто берут на себя часть администрирования систем (например, настройку плана счетов главным бухгалтером). Этих людей можно назвать «пятой колонной» IT-директора.
Существует два сценария их поведения при сбоях:
1. Ключевой пользователь связывается напрямую с IT-службой, и проблема оперативно решается.
2. Пользователь эскалирует проблему своему руководителю, жалуясь на плохую работу IT.
Очевидно, что первый вариант создаёт конструктивный климат.
Задача IT-директора — сделать так, чтобы ключевые пользователи были на его стороне. Поскольку они не подчиняются IT-службе, директор не может напрямую ими командовать или премировать. Однако он может ходатайствовать об их поощрении перед их руководителями после успешных внедрений. Такая мотивация формирует чувство единой команды и многократно повышает эффективность.
Этапы разработки стратегии
1. Старт: инициатива генерального директора
Разработка всегда начинается с
генерального директора. Команду на создание IT-стратегии должен дать именно он. Если он этого не делает, это сигнал о том, что IT-директор не смог донести важность стратегического подхода. Пропускать этот шаг нельзя. Оптимально, если генеральный директор объявит о начале работ на собрании руководства или издаст приказ. Это легитимизирует дальнейшее взаимодействие с занятыми топ-менеджерами, которые должны понять, что их участие санкционировано первым лицом. Главная задача здесь — убедить генерального директора, что
стратегия — это не просто план, а обоснование решений. План фиксирует действия, но без понимания причин их выбора внести изменения в него в будущем будет невозможно. Стратегический документ ценен именно тем, что поясняет, откуда берутся те или иные инициативы.
2. Работа с топ-менеджерами
На этом этапе решаются две задачи:
• Определить основные
бизнес-задачи, для которых необходимо найти IT-решения.
• Получить доступ к ключевым пользователям в подразделениях. Поскольку топ-менеджеры являются их руководителями, правильнее всего, чтобы они официально согласовали участие своих подчинённых в разработке стратегии.
На этой же стадии может быть создан
стратегический комитет по IT, в который войдут топ-менеджеры и ключевые пользователи.
3. Взаимодействие с ключевыми пользователями
После получения санкций от топ-менеджеров начинается непосредственная работа с ключевыми пользователями. Именно на этом этапе выполняется основная деятельность по выработке решений, описанная ранее, с частичным участием топ-менеджеров, а иногда и генерального директора.
4. Привлечение внешних партнёров
Привлекать
партнёров (внешних консультантов и интеграторов) можно, но строго
после того, как определены основные бизнес-задачи. Ни в коем случае нельзя приглашать их на стадии общения с генеральным директором или топ-менеджерами для выявления этих задач.
• На стадии концепции: привлечение партнёров оправдано, только если задач очень много и собственных компетенций IT-службы не хватает. Однако стратегические вопросы — это зона ответственности IT-директора, и передавать их вовне рискованно. Если компетенций недостаточно, директору стоит их развивать, а не делегировать эту роль.
• На стадии полномасштабной стратегии: привлечение партнёров становится практически обязательным из-за большого объёма работы. Здесь можно приглашать разных партнёров под конкретные задачи: компанию, анализирующую тренды для доработки
ERP-системы (Enterprise Resource Planning, ERP), или специалистов по
инструментам бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI), которые расскажут о возможностях своих продуктов.
5. Утверждение стратегии
Процесс завершается там же, где и начался, — у генерального директора. Его задача — утвердить готовый документ и объявить, что отныне это официальная стратегия развития IT, обязательная к исполнению.
Заключение: ценность коллективного решения
В разработке документа участвует множество людей из разных подразделений. Это делает стратегию коллективным продуктом. Такой подход принципиален, потому что и исполнять её придётся коллективно. Если все причастные воспринимают стратегию как своё собственное решение, успех её реализации значительно возрастает.
Краткие итоги
Разработка IT-стратегии представляет собой многоэтапный социально-управленческий процесс, где технологическая экспертиза неотделима от организационной политики. Ключевым фактором успеха или провала становится не столько формальная правильность документа, сколько способность IT-директора выстроить коалицию сторонников внутри компании. Центральная роль в этой коалиции отводится ключевым пользователям — сотрудникам, чья работа неразрывно связана с IT-системами. Их положение уникально: не обладая формальной властью, они являются «серыми кардиналами» автоматизации. В зависимости от их лояльности, любая проблема может быть либо купирована на оперативном уровне в партнёрстве с IT-службой, либо превращена в рычаг давления через эскалацию к высшему руководству. Мотивация этих людей, не находящихся в прямом подчинении IT-директора, требует непрямых методов воздействия, в первую очередь — публичного признания их заслуг и ходатайств о материальном поощрении перед их руководителями.
Логика инициации процесса выстроена иерархически: импульс должен исходить исключительно от генерального директора. Это обеспечивает легитимность для последующего изъятия времени у топ-менеджеров и доступа к их подчинённым. Попытка начать разработку без такого мандата является фундаментальной управленческой ошибкой, так как лишает проект политического веса. Взаимодействие с топ-менеджерами фокусируется на извлечении бизнес-потребностей, которые затем транслируются на язык IT. После формализации этих потребностей и получения карт-бланша на работу с персоналом наступает этап практической проработки, где крайне важно соблюсти границу в использовании внешней экспертизы. Передача партнёрам функций стратегического консультирования на ранней стадии подменяет внутреннюю ответственность IT-директора и создаёт риск отчуждения стратегии от реалий бизнеса. Внешние ресурсы эффективны лишь на этапе наполнения уже определённого каркаса конкретными технологическими решениями.
Финальный документ ценен не как детальная инструкция, а как зафиксированная система обоснований. Именно это качество делает стратегию адаптивной: понимание причинно-следственных связей позволяет изменять тактику, не разрушая общий замысел. Коллективный же характер её создания трансформирует стратегию из директивы «сверху» в формализованный консенсус, который участники будут реализовывать как собственное решение, а не как навязанное извне обязательство.
1. IT-стратегия — это коллективный документ, требующий вовлечения сотрудников из разных подразделений для успешного исполнения.
2. Ключевые пользователи — это сотрудники, для которых IT-системы являются основным рабочим инструментом; они могут стать главными союзниками или оппонентами IT-службы.
3. Лояльность ключевых пользователей достигается не прямым администрированием, а через косвенную мотивацию, в частности ходатайства об их премировании.
4. Два сценария поведения ключевых пользователей при сбоях (прямое обращение в IT или эскалация к руководству) определяют климат всего внедрения.
5. Инициатива разработки IT-стратегии должна в обязательном порядке исходить от генерального директора.
6. Без официальной команды или приказа генерального директора дальнейшая работа с топ-менеджерами лишена легитимности.
7. В задачи этапа работы с топ-менеджерами входит выявление бизнес-задач и получение доступа к ключевым пользователям.
8. Стратегия отличается от плана тем, что фиксирует обоснование решений, что позволяет гибко менять тактику в будущем.
9. Привлекать внешних партнёров допустимо только после того, как внутренними силами определены основные бизнес-задачи.
10. На этапе создания концепции передача стратегических вопросов партнёрам недопустима, так как это прямая компетенция IT-директора.
11. На стадии разработки полномасштабной стратегии использование партнёров становится необходимым из-за большого объёма специализированных задач.
12. Утверждение готовой стратегии генеральным директором превращает её в официальный документ, обязательный для исполнения всей организацией.
1. Почему разработку IT-стратегии нельзя считать сугубо технической задачей IT-департамента?
2. По каким признакам можно идентифицировать ключевых пользователей в подразделениях компании?
3. В чём заключается дилемма «прямое обращение в IT или эскалация» и как она влияет на эффективность IT-службы?
4. Какие методы мотивации ключевых пользователей доступны IT-директору, если они не находятся в его прямом подчинении?
5. Почему разработка IT-стратегии обязательно должна начинаться с получения команды от генерального директора?
6. Какие риски возникают, если IT-директор начинает разработку стратегии без ведома первого лица компании?
7. Какие две основные задачи решаются на этапе взаимодействия с топ-менеджерами?
8. В чём состоит фундаментальное отличие стратегии как документа от простого плана работ?
9. Почему привлекать внешних консультантов для общения с топ-менеджерами на ранних стадиях считается ошибкой?
10. На каком этапе разработки стратегии привлечение партнёров становится скорее обязательным, чем желательным?
11. Какую роль в организации процесса может сыграть стратегический комитет по IT?
12. Как коллективный характер создания IT-стратегии связан с успешностью её последующего исполнения?
