Задачи и роль ИТ в бизнесе

Введение

Отношение бизнеса к информационным технологиям прошло несколько этапов. Их понимание помогает увидеть, когда и почему возникает функция стратегического управления ИТ. Классификация условна, но отражает качественные сдвиги в роли ИТ. Эти же ступени заложены в профессиональном стандарте «Менеджер по информационным технологиям», утверждённом Минтрудом в 2014 году.

Этап 1. ИТ как ресурс

На начальном этапе ИТ воспринимались исключительно как инструмент для управления ресурсами предприятия. Он начался с систем класса MRP (Material Requirements Planning — планирование потребности в материалах) , позже эволюционировавших в ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия). Вычисления выполнялись на больших ЭВМ в вычислительных центрах, а затем, с распространением персональных компьютеров, доступ к системам получили офисные сотрудники. Сами ИТ в этот период также считались одним из ресурсов, подобно оборудованию.

Этап 2. Управление отношениями и реинжиниринг процессов

На этом этапе ИТ впервые стали отличаться от других обеспечивающих функций (например, административно-хозяйственной). Начали внедряться системы коллективной работы, электронного документооборота, CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Когда автоматизируются взаимодействия между подразделениями, выясняется, что существующие процессы необходимо менять, иначе системы не заработают.

Пример. В крупном негосударственном пенсионном фонде документооборот был полностью бумажным, курьеры разносили документы по этажам. При попытке внедрить электронный документооборот обнаружилось отсутствие регламентов для нестандартных ситуаций (сотрудник в командировке, срочная подпись). Человек способен найти выход, а система — нет. Поэтому до автоматизации необходимо разработать чёткие правила, то есть провести реинжиниринг бизнес-процессов. Именно требование менять процессы кардинально отличает ИТ от других служб: представитель АХО не может поставить новые столы, потребовав перестроить бизнес-процессы, а ИТ-специалист — может и должен.

Этап 3. Управление информацией и появление стратегического управления ИТ
Сегодня большинство организаций находятся на этом уровне. Внедряются системы, работающие с данными и информацией: BI (Business Intelligence — бизнес-аналитика) , углублённая аналитика на базе ERP и CRM. Компания начинает извлекать новую ценность из накопленных информационных ресурсов. ИТ-служба перестаёт решать задачи отдельных подразделений и выходит на уровень задач бизнеса в целом.

Именно здесь возникает стратегическое управление информационными технологиями. Два предыдущих этапа не предполагали стратегического подхода — они были сосредоточены на создании сервисов и инструментов для сотрудников. Только управляя информационной системой как единым целым, организация начинает получать стратегические плоды и существенно увеличивать свою ценность.

Этап 4. Управление инновациями и цифровая трансформация

К этому этапу постепенно переходят наиболее продвинутые компании. Он требует, чтобы компания стала полностью цифровой. Тогда инновационное развитие начинает напрямую зависеть от внедрения новых технологий. Речь идёт не просто о стратегической поддержке бизнеса, а об изменении самой бизнес-модели — о цифровой трансформации. На этом уровне управление ИТ смыкается с управлением знаниями.

Роль ИТ-директора и разграничение операционного и стратегического уровней

Очень важно разделять операционное и стратегическое управление. На втором этапе руководитель поддержки или сервисов (часто заместитель ИТ-директора) должен быть клиентоориентированным. Он не имеет права сказать внутреннему заказчику «нет», даже если считает запрос неправильным. Если запрос противоречит архитектуре или принципам, специалист обязан эскалировать проблему до ИТ-директора (CIO — Chief Information Officer).

Только CIO на своём стратегическом уровне вправе сказать «нет» — но не потому, что он не клиентоориентирован, а потому, что он защищает интересы компании в целом. Задачи отдельного подразделения могут противоречить общим целям, и разрешать это противоречие — функция стратегического управления ИТ.

Стратегическая функция ИТ и аутсорсинг

Стратегическое управление ИТ — это единственная функция, которую невозможно передать на аутсорсинг. Пример: в Сингапуре крупная торговая сеть (сотни магазинов в нескольких странах Азии) полностью отдала ИТ на аутсорсинг. Партнёр обеспечивал всё — от поддержки до развития систем. При этом стратегические задачи в области ИТ решал лично генеральный директор. Даже в такой модели стратегическая функция остаётся внутри компании, что подтверждает её уникальность.

Краткие итоги

Эволюция отношения к информационным технологиям отражает смену управленческой парадигмы: от восприятия ИТ как сугубо вспомогательного ресурса до признания их неотъемлемым элементом стратегического руководства. Эта логика подводит к ключевому выводу: подлинная ценность ИТ раскрывается не на уровне автоматизации учёта, а тогда, когда технологический контур становится фундаментом для общеорганизационных решений.

Первый этап — ресурсный — закладывает базу в виде систем MRP и ERP. Здесь ИТ обслуживают расчётные и учётные функции, оставаясь «чёрным ящиком» для бизнес-процессов. Второй этап качественно меняет ситуацию: автоматизация документооборота и коллективной работы с необходимостью приводит к реинжинирингу. Организации обнаруживают, что программное обеспечение не может работать в условиях непрописанных, нестандартных ситуаций, в которых раньше выручала человеческая гибкость. Это момент, когда ИТ впервые начинают влиять на то, как устроен бизнес, а не просто обслуживать его.

Третий этап — управление информацией — становится точкой бифуркации для появления стратегического управления ИТ. Именно здесь ИТ-служба выходит за рамки интересов отдельных подразделений и фокусируется на целях всей компании. Инструменты бизнес-аналитики, консолидированные данные, сквозная информационная среда превращают CIO в участника разработки общей стратегии. Компания перестаёт просто использовать информационные системы — она начинает извлекать из них новую стоимость.

Четвёртый этап, управление инновациями, усиливает этот тренд до уровня цифровой трансформации. Здесь ИТ не только поддерживают стратегию, но и становятся драйвером изменения бизнес-модели. Практическая значимость такого взгляда очевидна: он позволяет диагностировать уровень зрелости организации и правильно распределить управленческие роли. На операционном уровне требуется абсолютная клиентоориентированность — запрет на немотивированный отказ. На стратегическом уровне, напротив, возникает необходимость принимать непопулярные решения, балансируя локальные запросы с целостностью архитектуры и долгосрочными интересами бизнеса.

Особое место занимает принцип неотчуждаемости стратегической функции ИТ. Практика показывает, что даже при тотальном аутсорсинге всех ИТ-процессов задача определения технологического вектора остаётся внутри компании. Это делает CIO или лицо, выполняющее его роль, незаменимым участником высшего менеджмента. Понимание четырёхступенчатой модели помогает избежать двух крайностей: низведения ИТ до сервисной службы и неоправданных ожиданий от технологий без учёта необходимой зрелости процессов.