Методологии внедрения

Введение: проект внедрения информационной системы

Любая работа по внедрению информационной системы (ИС) является проектом, но обладает своей спецификой. Эта специфика определяет порядок и состав работ, способы формирования команды, распределение ролей и другие нюансы. Данный курс рассматривает как общие принципы управления проектами, так и их приложение к задачам внедрения ИС.

Что такое информационная система

Информационная система — это не просто программа, а сложный комплекс, включающий технологические и управленческие элементы.

Технологические элементы обеспечивают функционирование системы:
• Информационная модель — проектные решения, описывающие логику работы.
• Программный комплекс — исполняемый код и настройки.
• Техническая база — оборудование, на котором развёрнута система.
• Кадровые ресурсы, отвечающие за создание, развитие и конфигурирование модели и программного комплекса, а также за эксплуатацию технических средств.

Управленческие элементы регламентируют работу с системой: правила эксплуатации, модификации, использования информации. Таким образом, внедрение ИС — это создание работоспособного комплекса из всех перечисленных частей и его передача заказчику с обеспечением реальной пользы для бизнеса.

Факторы успеха и цели проекта

Статистика проектов внедрения неутешительна: лишь 26–28% проектов реализуются без отклонений от первоначальных планов. Остальные требуют корректировки сроков или не обеспечивают нужной функциональности. Опыт позволил выявить критические факторы успеха. Часть из них (например, поддержка высшего руководства) крайне важны, но не имеют гарантированной методики обеспечения. Основное внимание следует уделять факторам, на которые можно осознанно воздействовать:
1. Стратегия внедрения, поддерживающая бизнес-цели заказчика.
2. Команда проекта, которая должным образом сформирована, обучена и управляема.
3. Чёткий план работ с зафиксированными сроками, ресурсами и целями.

Цели проекта должны быть однозначно зафиксированы и одинаково пониматься заказчиком и разработчиком. Именно поэтому заказчики всё чаще первым делом интересуются методологией внедрения — корпоративным стандартом, по которому работает исполнитель. Наличие такого стандарта повышает доверие.

Для чего нужна методология внедрения

Методология внедрения — это документ (или совокупность документов), описывающий процедуры исполнения проекта. Она полезна обеим сторонам.

Для заказчика:
• Гарантирует, что команда исполнителя работает по проверенным правилам, а не полагается исключительно на личный опыт руководителя.

Для компании-разработчика:
• Создаёт базу для быстрого и эффективного обучения новых сотрудников.
• Позволяет рационально распределять и использовать ресурсы.
• Обеспечивает взаимопонимание в команде благодаря единым правилам, процедурам и формам документов.
• Делает сотрудников взаимозаменяемыми: специалист из другого проекта легко вольётся в новую команду.

Обзор существующих методологий

Различные компании (Microsoft, SAP, Oracle, 1С и др.) разработали свои методологии. Они могут быть как жёстко привязаны к конкретному программному продукту (например, методологии для Microsoft Dynamics AX, SAP), так и универсальными (Microsoft Solutions Framework, MSF). Также существуют общие стандарты управления проектами, такие как PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Методологии различаются:
• форматом — единый документ (OnTarget, PeopleSoft) или набор «белых книг» по отдельным дисциплинам (MSF, Oracle Method);
• целями внедрения, последовательностью этапов и организацией проектной команды.

На практике ни одна компания не использует чужую методологию в чистом виде. Каждая формирует свою корпоративную методологию, выбирая лучшие элементы из существующих под свои продукты, оргструктуру и бизнес-процессы.

Три обязательных элемента любой методологии

Независимо от различий, любая методология внедрения включает три составляющие:
1. Структурирование комплекса работ — описание этапов, фаз и входящих в них задач.
2. Правила управления проектом — либо собственная дисциплина управления, либо ссылка на универсальный стандарт (PMBOK и др.).
3. Организация команды и распределение ролей для реализации процесса внедрения.

Зачем нужно деление на фазы

Разбиение большого проекта на фазы длительностью 3–4 месяца решает две задачи:
• делает проект обозримым;
• позволяет работать в более стабильных условиях.

Попытка спланировать весь проект на 1–3 года вперёд обречена на провал: за это время неизбежны изменения в бизнесе, приоритетах и финансировании. Короткие фазы снижают риски, позволяют оптимизировать бюджет и сроки. Фазы делятся на этапы, а этапы — на процессы (отдельные работы).

Типовые этапы проекта внедрения:
1. Определение проекта — формирование общего видения.
2. Обследование — уточнение требований к системе.
3. Анализ и дизайн — определение архитектуры; разработка или настройка типового решения.
4. Подготовка к запуску.
5. Запуск системы.
6. Сопровождение после запуска.

Набор и распределение работ по этапам могут варьироваться.

Технология создания продукта и технология управления проектом

Методология внедрения находится на стыке двух дисциплин:
• Технологии создания продукта — как настраивать, программировать, разрабатывать документацию.
• Технологии управления проектной деятельностью — как планировать, управлять и контролировать работы.

Стандарты управления проектами практически одинаковы для разных отраслей (строительство, авиация, ИТ) и будут рассмотрены отдельно.

Проект — совместная работа заказчика и разработчика

Внедрение ИС не может выполняться только силами разработчика. Ориентация исключительно на зафиксированные в начале требования обычно приводит к системе, не отвечающей реальным потребностям бизнеса. Поэтому проект реализуется совместной командой, где требования итерационно уточняются. Это позволяет создать систему, которая действительно способствует достижению бизнес-целей.

Проектное управление и регулярный менеджмент

Управление проектной деятельностью принципиально отличается от регулярного менеджмента, обслуживающего повторяющиеся операции (например, бухгалтерский учёт).

Признаки проекта:
• Уникальная деятельность, направленная на получение уникального результата.
• Выполняется временной командой, создаваемой под проект и часто расформировываемой после его завершения.
• У членов команды может не быть опыта совместной работы, возможна неуверенность в будущем, требуется дополнительное обучение.
• Существуют жёсткие ограничения по времени и ресурсам (людским, финансовым, материальным).

Поэтому проектный менеджер по задачам, складу характера и целям кардинально отличается от функционального менеджера.

Три концепции управления проектами

В основе любого проектного управления лежат три «кита»:
1. Центры интегративной ответственности — лица или структуры, отвечающие за общие результаты проекта. Они существуют на уровнях высшего руководства, руководителя проекта и функциональных подразделений.
2. Команда проекта — организация, обеспечивающая объединение усилий всех участников.
3. Интегральное и прогнозирующее планирование и контроль.
o Интегральное означает, что планирование и контроль должны охватывать все аспекты проекта: сроки, ресурсы, содержание продукта, риски.
o Прогнозирующее означает, что система должна не просто фиксировать текущее состояние, а давать прогноз: когда и с какими затратами проект будет завершён. Это реализуется с помощью методик, например, метода освоенного объёма.

Модели жизненного цикла

Различают жизненный цикл продукта (ИС) и жизненный цикл проекта по его созданию.

• Каскадная модель жизненного цикла ИС описывает цепочку создания технологического решения.
• Шлюзовая модель жизненного цикла проекта описывает управление работами и содержит шлюзы (gates) — контрольные точки для оценки достигнутых результатов и принятия решений о продолжении, корректировке или закрытии проекта.

На основе шлюзовой модели строятся:
• Иерархическая структура проекта (ИСП) — перечень фаз, этапов и входящих в них процессов.
• Иерархическая структура работ (ИСР) — детализированное описание конкретных работ в рамках каждого процесса. Это точка пересечения методологии внедрения и проектного управления. Описывать проект можно как единой ИСР на весь жизненный цикл, так и отдельными ИСР для каждого этапа.

Типовые свойства проектов

Любой проект, независимо от предметной области, обладает общими свойствами:
1. Кривая затрат ресурсов. Основной объём затрат приходится на срединные фазы реализации.
2. Конус неопределённости. На начальных этапах невозможно точно определить итоговые стоимость и сроки. По мере выполнения проекта неопределённость уменьшается, а точность прогнозов растёт. Абсолютная точность достигается лишь в момент завершения проекта.
3. Экспоненциальный рост стоимости изменений. Стоимость внесения изменения минимальна на ранних этапах и резко возрастает ближе к завершению.
o Практический вывод: все рискованные и дорогие в переделке решения следует по возможности сдвигать на первые этапы проекта, чтобы минимизировать потери при реализации рисков.

Анализ окружения проекта

Проект не существует в вакууме. Даже отлично спланированный проект может быть загублен враждебным окружением (например, сопротивлением пользователей новой системе). Окружение состоит из двух типов элементов:
1. Заинтересованные стороны (stakeholders) — лица и группы, на которых влияет проект (бухгалтеры, IT-служба, руководители подразделений, аудиторы, смежные отделы). Они могут как поддерживать проект, так и сопротивляться ему.
2. Факторы окружения — объективные условия, на которые вы не можете повлиять, но должны учитывать (квалификация персонала, особенности других программных продуктов, финансовое состояние компании и др.).

Инструмент анализа: карта окружения

Для наглядного представления окружения используется метод, позволяющий разделить элементы по двум измерениям:
• секторы — области характера воздействия (технологические, экономические, социальные и др.);
• концентрические зоны влияния — от внешнего круга «только наблюдать» до центрального «полный контроль внутри проекта».

Заинтересованные стороны и факторы отмечаются на этой карте разными значками. Это помогает отслеживать их состояние и планировать взаимодействие.

Стратегии взаимодействия с окружением

Для снижения сопротивления самый эффективный способ — сделать потенциальных противников соучастниками проекта. Для этого используются три подхода:
• Создание формальных комитетов управления проектом с включением в них представителей ключевых заинтересованных сторон (главный бухгалтер, руководитель IT-службы).
• Формирование групп советников и аналогичных совещательных органов.
• Обеспечение объективного информационного потока от команды проекта во внешние комитеты и советы. Сотрудники должны открыто рассказывать о ходе проекта, достижениях, проблемах и путях их решения, предотвращая распространение ложных слухов.

Факторы окружения, в отличие от сторон, можно только учитывать. Например, низкая квалификация персонала потребует увеличения времени и ресурсов на обучение.

Все перечисленные особенности присущи любому проекту, будь то создание самолёта или внедрение информационной системы, и являются фундаментом для дальнейшей организации управления проектом.

Краткие итоги

Центральная идея материала — внедрение информационной системы представляет собой комплексный проект, успех которого зависит от продуманного соединения технологической и управленческой зрелости. Система сама по себе не является просто программой; это сложный организм, включающий информационную модель, программные и аппаратные средства, персонал, а также регламентирующие документы. Внедрить её — значит создать и сдать заказчику полностью работоспособный комплекс, ориентированный на реальные бизнес-цели. Бессистемный подход, полагающийся лишь на интуицию руководителя, неприемлем. Именно поэтому ключевую роль играет методология внедрения — формализованный корпоративный стандарт, который не только дисциплинирует команду, но и служит маркером надёжности для заказчика.

Любая эффективная методология неизбежно опирается на три столпа: детальное структурирование работ по этапам, правила управления проектом и чёткое распределение ролей в команде. Деление проекта на короткие фазы длительностью несколько месяцев — не бюрократия, а способ сделать сложную систему обозримой и снизить риски, связанные с неизбежными изменениями бизнес-среды и приоритетов. На этом уровне проявляется разница между созданием продукта и управлением проектом. Первое описывается каскадной моделью с последовательными стадиями, второе — шлюзовой моделью с контрольными точками, в которых принимаются осознанные решения о дальнейшей судьбе работ. Управленческие решения, в свою очередь, должны опираться на интегральное и прогнозирующее планирование, которое не просто фиксирует текущее состояние, а позволяет предвидеть итоговые сроки и бюджет, используя такие инструменты, как метод освоенного объёма.

Критически важным становится понимание общих свойств любого проекта. Экспоненциальный рост стоимости внесения измененийпо мере продвижения от замысла к запуску диктует простое правило: все рискованные и дорогие в корректировке решения необходимо сдвигать как можно левее по временной шкале. Другой универсальный закон — конус неопределённости — напоминает, что точность прогнозов в начале проекта всегда низка, и это требует не отказа от планирования, а применения итеративных методов оценки.

Однако даже блестяще выстроенный план может разрушиться под воздействием внешней среды. Поэтому практическая ценность материала заключается в прикладной методике анализа окружения. Разделение всех внешних элементов на «заинтересованные стороны» и «факторы», с последующим картированием их влияния и возможностей воздействия, превращает управление рисками из абстракции в конкретный процесс. Главный практический вывод — с сопротивлением не борются, его предотвращают, вовлекая ключевых игроков в структуры управления проектом и выстраивая прозрачный поток правдивой информации. Так нейтрализуются слухи, создаётся чувство сопричастности и закладывается фундамент для общей ответственности за результат. В конечном счёте, проект внедрения — это не техническое упражнение, а социально-техническая задача, где побеждает тот, кто умеет управлять ожиданиями и взаимодействием не хуже, чем кодом и конфигурациями.