Увеличение значения инноваций как стратегического ресурса фирмы по существу привело к смыканию стратегического и инновационного менеджмента фирмы в единую дисциплину, основой которой стал менеджмент знаний. Следует отметить, что такое развитие тенденций наиболее ярко проявилась буквально в последнее пятилетие.
Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:
Портер прямо указывает на место инноваций в достижении конкурентного преимущества компанией: "Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы... После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшенийhellip; Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций" [Адамов В.Е. Факторный индексный анализ. М.: Статистика, 1971.].
Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако хотя каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы деятельности - характер и эволюция всех успешных компаний - оказываются в своей основе одинаковыми.
Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций (рис 5.1).
(рис 5.1) Инновации как фактор конкурентного успеха фирмы
Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом процессе производства, новом подходе к маркетингу или новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто вовлекаются идеи, даже не являющиеся "новыми", идеи, которые буквально "витали в воздухе", но не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение знаний, в физические активы и повышение репутации торговой марки. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности.
.
(рис 5.2) Модель стратегического инновационного менеджмента
Принципы общей экономической стратегии организаций представлены следующими положениями:
Стратегия разрабатывается на трех уровнях деятельности организации, и соответственно выделяют три уровня стратегий организации: корпоративная, деловая и функциональная.
На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. Именно поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве продукции.
Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятельности и нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.
Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации, как инновации, финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т. п. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.
Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны, скоординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успешной реализации деловой стратегии.
Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала. Анализ состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях, таких как:
При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии:
Стратегическая программа организации включает следующие разделы:
Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциала) и состояния внешней среды (инновационного климата).
Потенциал организации - это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.
Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (выявление сильных, нейтральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности). Оценка внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в какой-либо сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими - слабой.
Инновационный потенциал организации - это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.
Потенциал организаций - главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка - необходимая операция процесса разработки стратегии.
Любые изменения, связанные с совершенствованием технико-технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизнеса, основаны прежде всего на определении инновационной составляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать научно-технический потенциал и инновационный.
Если научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационный - степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как "своего" (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и "чужого" (приобретенного в виде патентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т. д.).
Инновационная цель выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения его более высоких целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Этот переходной процесс описывается, как известно, S-образной логистической кривой развития. Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис 5.3.
(рис 5.3) Элементная структура внутренней среды организации
Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:
Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: $$П = (П_1, П_2, \ldots, П_n)$$.
Состояние потенциала каждого проекта зависит от выполнения по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: $$П_i = (Ф_{1i}, Ф_{2i}, \ldots , Ф_{mi})$$. Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: $$Ф_j = (Р_{1j}, Р_{2j}, \ldots, Р_{kj})$$.
При этом обязательно учитываются значимости компонентов. Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис 5.4.
(рис 5.4) Общая схема оценки инновационного потенциала организации
Следует учесть сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так, трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и для функций управления, но для развития этого вида ресурса необходимы, в свою очередь, функции управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.
Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, связанных с ними потоками инновационных стратегических изменений.
Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.
Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:
Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.
Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.
Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:
Допустим, в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент "кадры" в инновационной организации. По состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы "инноватор") параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т. п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т. п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры - это абсолютные показатели, то интегральные показатели - это относительные показатели.
Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков организации.
Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.
Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры организации).
В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала организации, управляющему воздействию.
В части элемента "кадры" ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность организации, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.д. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и др.
Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала предприятия такова:
Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. проводится оценка как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д.
Выделяются следующие блоки оценочных показателей: продуктовый; функциональный; ресурсный; управленческий; организационный.
В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики следующих показателей:
В целом данный блок должен показать, насколько организация "привыкла" к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер.
Анализ других блоков необходим, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится конкурс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит выпуска новой продукции или ее удельный вес крайне незначительный и т.д.
Функциональный блок определяет инновационные возможности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия. Группа показателей по данному блоку представлена в табл. 5.1.
| Группы | Показатели | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Затратные показатели |
|
|||||||
| Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса |
|
|||||||
| Показатели обновляемости |
|
Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрения новшеств:
Управленческий блок определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами создания и реализации инноваций:
Организационный блок характеризует соответствие организационной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее общем виде следующим образом:
Перечень показателей на практике может изменяться, дополняться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации.
Диагностический анализ инновационной среды предприятия. Инновационная среда предприятия складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).
Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа - оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды. Аббревиатура SWOT - это первые буквы следующих английских слов: S - strength (сила), W - weakness (слабость), O - opportunity (возможности), T - threat (угрозы). Анализ среды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды.
После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис 5.5 и 5.6).
(рис 5.5) Общий вид матрицы SWOT-анализа
(рис 5.6) Фрагмент матрицы SWOT-анализа
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2 x 2 получаем 4 поля (квадранта).
Складываются следующие группы ситуаций:
| I. Поле SO — "сила-возможности". Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности. |
| II. Поле ST — "сила-угрозы". Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансов использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала. |
| III. Поле WT — "слабость-угрозы". Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь путем разработки стратегий развития своего потенциала. |
| IV. Поле WO — "слабость-возможности". Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала. |
Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.
Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата. При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов - территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер. На рисунке 5.7 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно - на внутреннюю среду организации.
В качестве дальнего (косвенного) окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, т.е. формированием и использованием потенциала организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние на потенциал организации.
(рис 5.7) Структура внешней среды организации
Любая оценка составляет лишь определенную операцию анализа. Однако эта операция завершает анализ и потому очень важна. Поэтому требуется, как и в нашем случае, особо уточнить подходы, применяемые к формированию оценок. Критерии оценки мы оговорили (соответствие целям, стратегиям, потенциалу организации). Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов.
Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют также "оценкой инновационного климата", характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления ее научно-технической деятельности. Группы факторов внешней среды приведены в табл. 5.2.
| Название фактора | Оценка состояния фактора (1-5) | Весовая характеристика значимости каждого фактора (0-1) | Интегральный показатель |
|---|---|---|---|
| Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам) | |||
| Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь) | |||
| Природно-климатические условия (доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт) | |||
| Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и других фирм) | |||
| Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторах) | |||
| Политико-правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы) | |||
| Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка) | |||
| Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих) | |||
| Итоговая оценка состояния инновационного климата |
Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприятия.
Основу выработки инновационной стратегии составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Выделяют четыре типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.
Виолентная (силовая) стратегия ("Гордый лев", "Могучий слон", "Неповоротливый бегемот") характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: "Дешево, но прилично" (но не "Дорого и плохо"). В зависимости от динамики развития выделяют несколько типов виолентов (табл. 5.3).
| Признаки состояния | Типы виолентов | ||
|---|---|---|---|
| "Львы" | "Слоны" | "Бегемоты" | |
| Продолжительность пребывания на стадии | До 10 лет | Десятилетия | Несколько лет |
| Рост компании и его устойчивость | Быстрый, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Отсутствует |
| Диверсификация | Слабая | Широкая | Излишне широкая |
| Инновационная активность | Лидер по ряду направлений | Лидер по 1-2 направлениям | Нарастание технологического отставания |
| Размеры фирм | Крупные | Особо крупные | Сохраняют большие размеры |
| Наличие сети зарубежных филиалов | Небольшая сеть | Большая сеть | Сеть распадается |
| Типичная стратегия | Метод "самоускоряющегося роста" | Тактика "ловкого второго" | Дезинвестиции |
| Расходы на НИОКР | Крупные | Крупные | Малые |
| Характер конкуренции | Агрессивный | Нишевый | Пассивный |
| Потенциал роста сегментов рынка | Большой | Средний | Низкий |
Виоленты работают в "окрестностях" максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.
Примеры: автомобили "Тойота", "Шевроле", холодильники "Сименс", "Электролюкс", сигареты "Мальборо", "Кэмел" и др. К ним относится большинство крупных российских промышленных предприятий.
Патиентная (нишевая) стратегия ("Хитрая лиса") типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: "Дорого, зато хорошо". Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.
Таким образом, патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера - снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.
Коммутантная (соединяющая) стратегия ("Серая мышь") преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. "Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы" - лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.
Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.
Эксплерентная (пионерская) стратегия ("Первая ласточка") связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это "первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода". Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологий, роботов и т.д. Они работают в "окрестностях" этапа максимума цикла изобретательской активности с самого начала выпуска продукции.
Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: "Лучше и дешевле, если получится".
Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.
Для нахождения места различных инновационных стратегий используется матрица "издержки - потребительная ценность", представленная на рис 5.8.
(рис 5.8) Матрица «издержки - потребительная ценность»
Анализ матрицы показывает, что труднее всего приходится фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.
Коммутанты и патиенты при сохранении издержек производства на прежнем уровне (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций.
Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления.
Фирмы, не внедрившие своевременно инновации, оказались неудачниками, рынок их вытеснил в соответствии с объективным законом конкуренции.
Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения приведены в табл. 5.4.
| Параметр | Типы конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского) | |||
|---|---|---|---|---|
| Виоленты | Патиенты | Эксплеренты | Коммутанты | |
| Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля) | ||||
| "Львы", "Слоны", "Бегемоты" | "Лисы" | "Ласточки" | "Мыши" | |
| Уровень конкуренции | Высокий | Низкий | Средний | Средний |
| Новизна отрасли | Новые | Зрелые | Новые | Новые, зрелые |
| Обслуживаемые потребности | Массовые, стандартные | Массовые, но нестандартные | Инновационные | Локальные |
| Профиль производства | Массовое | Специализированные | Экспериментальное | Универсальное мелкое |
| Размер компаний | Крупные | Крупные, средние, мелкие | Средние и мелкие | Мелкие |
| Устойчивость компании | Высокая | Высокая | Низкая | Низкая |
| Расходы на НИОКР | Высокие | Средние | Высокие | Отсутствуют |
| Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества | Высокая производительность | Приспособленность к особому рынку | Опережение в нововведениях | Гибкость |
| Динамизм развития | Высокий | Средний | Высокий | Низкий |
| Уровень издержек | Низкий | Средний | Низкий | Низкий |
| Качество продукции | Среднее | Высокое | Среднее | Среднее |
| Ассортимент | Средний | Узкий | Отсутствует (по индивидуальным заказам) | Узкий |
| Тип НИОКР Отсутствует | Улучшающий | Приспособительный | Прорывной | |
| Сбытовая сеть | Собственная или контролируемая | Собственная или контролируемая | Отсутствует | Отсутствует |
В настоящее время крупные компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Большинство из них формируют свои стратегии на основе следующих принципов:
Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно определить по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме, действующей согласно поговорке: "Нельзя хранить все яйца в одной корзине". В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии: "Кто не рискует, тот не пьет шампанское".
Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта имеет свои особенности на каждом его этапе.
| Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности). |
| Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (т. е. фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику. |
| Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы). |
| Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности). |
| Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы). |
| Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с "силовой" стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции). |
| Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров). |
| Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала. |
| Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы. |
| Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК). |
| Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений. |
| Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов. |
| Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники. |
| Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других. |
| Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу). |
| Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции). |
В зависимости от рыночной позиции фирмы выделяют следующие типы инновационных стратегий:
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис 5.9.
(рис 5.9) Направления выбора инновационной стратегии
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (рис 5.10).
(рис 5.10) Упрощенная модель выбора инновационной стратегии
В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях ("звезды"), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие большую долю роста в стабильных отраслях ("дойные коровы"), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях ("собаки"), выбирают стратегию отсечения лишнего.
Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.
Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей "продукция-рынок" (табл. 5.5).
| Рынок | Продукция | ||
|---|---|---|---|
| Выпускаемая в настоящее время | новая, связанная с выпускаемой | совершенно новая | |
| Имеющийся | 90% | 60% | 30% |
| Новый, но связанный с имеющимся | 60% | 40% | 20% |
| Совершенно новый | 30% | 20% | 10% |
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.
При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и дает работникам ощущение общности всей организации в разработке стратегии.
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
Инновационная стратегия фирмы напрямую зависит от ее научно-технической политики. Согласно современной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от $$t_1$$ до $$t_3$$ работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис 5.11).
(рис 5.11) Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)
На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент $$t_1$$) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а, рис 5.12). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент $$t_2$$, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент $$t_3$$) - объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма в), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.
(рис 5.12) Диаграммы структуры выпуска продукции фирмы в различные моменты времени:
а) момент $$t_1$$; б) момент $$t_2$$; в) момент $$t_3$$
На рисунках 5.11 и 5.12 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы (НТПл). Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.
Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники идут друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.
Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).
Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:
Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.
Второй блок - разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки - информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.
Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.
Выделяются две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.
Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.
Для ее осуществления необходимы следующие условия:
Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.
Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.
Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием технических неудач, плохого выбора момента внедрения продукта.
Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера:
Стратегия непрерывного совершенствования ("кайзен") заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.
На рисунке 5.13 показан эффект, оказываемый политикой кайзен на рост производительности по сравнению с возможностями традиционного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основанных на технологических решениях рывках.
(рис 5.13) Стратегия непрерывного совершенствования
Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение позиций на рынке и в отрасли.
Однако существуют проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями. Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний приводит к двум выводам:
Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внешней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений макроэкономических, политических и социальных систем. Но не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно определить возможности и опасности. А без этого стратегическое управление сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон организации. Но достижение успеха организации через использование ее сильных качеств порождает в таких компаниях процессы специализации и роста и является причиной самоуверенности и появления догматических правил и ритуалов. Именно сильные стороны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций (табл. 5.6).
| Вид траектории | Содержание выбранного направления | Возможное конечное качество организации |
|---|---|---|
| "Конструкторы" | Основные конкурентные преимущества строятся на исключительных инженерно-конструкторских достижениях, реализуется стратегия улучшения качества и экономии на издержках | "Лудильщики": организации незаметно для себя начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции |
| "Строители" | Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, реализуют стратегию экспансии | "Застройщики": организации оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых организация имеет очень слабое представление, что приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов |
| "Пионеры" | Организации, имеющие в своем составе превосходные научно-исследовательские организации, которые создают выдающиеся продукты, развивают только эту сильную сторону | "Отшельники": организации могут оказаться заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей |
| "Коммивояжеры" | Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками сосредоточиваются исключительно на развитии этих качеств | "Дрейфовщики": возможна потеря цели, из-за чего страдают дизайн и качество продукции, а вся деятельность сосредоточивается вокруг обслуживания заказов |
Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование: "Главное - всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента".
В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством "шейк-теста". Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи "жестких вопросов", отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:
Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:
Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на рис 5.14.
Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий:
(рис 5.14) Координатная система уязвимости стратегии
Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.
Планирование - одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например производственное, финансовое, социальное, инновационное.
Инновационное планирование - способы координации инновационной деятельности организации. Инновационное планирование - это непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей инновационного развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения управленческих ресурсов. [Адамов В.Е. Факторный индексный анализ. М.: Статистика, 1971.]
Процесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный), целям (стратегическое и оперативное планирование), объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), факторам производства (модернизация оборудования, усовершенствование технологии, обновление основных производственных фондов, обеспечение сырьем и материалами и т.д.).
На первом этапе процесса планирования проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, производственных возможностей и состояния производственного аппарата, НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции, финансового состояния и финансовых возможностей и пр.
Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям:
Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.
Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства.
Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов. В прогнозировании широко применяются количественные методы, основанные на ситуационном и имитационном моделировании. Рассмотрим особенности применения теории исследования операций на примере трех известных методик прогнозирования изменений неких переменных как функций времени:
Используем следующие основные обозначения:
| $$y_t$$ - действительное (или наблюдаемое) значение случайной величины y в момент времени t, |
| $$y^*_t$$ - расчетное значение (оценка) случайной величины y в момент времени t, |
| $$\varepsilon_t$$ - случайный компонент (или шум) в момент времени t. |
Прогнозирование с использованием скользящего среднего. При использовании этой методики основное предположение состоит в том, что временной ряд является устойчивым в том смысле, что его члены являются реализациями следующего случайного процесса:
$$y_t = b + \varepsilon_t,$$где b - неизвестный постоянный параметр, который оценивается на основе представленной информации. Предполагается, что случайная ошибка $$e_t$$ имеет нулевое математическое ожидание и постоянную дисперсию. Кроме того, предполагается, что данные для различных периодов времени не коррелированны.
Предполагается, что последние n наблюдений являются равнозначно важными для оценки параметра b. Другими словами, если в текущий момент времени t последние n наблюдений суть $$y_{t - n} + 1, y_{t - n + 2}, \ldots, y_t$$, тогда оцениваемое значение для момента $$t + 1$$ вычисляется по формуле
$$y^*_{t + 1} = (y_{t - n + 1} + y_{t- n + 2} + \ldots + y_t) : n.$$Не существует четкого правила для выбора числа n - базы метода, использующего скользящее среднее. Если есть весомые основания полагать, что наблюдения в течение достаточно длительного времени удовлетворяют модели $$y_t = b + e_t$$, то рекомендуется выбирать большие значения n. Если же наблюдаемые значения удовлетворяют приведенной модели в течение коротких периодов времени, то может быть приемлемым и малое значение n. На практике величина n обычно принимается в пределах от 2 до 10.
Метод экспоненциального сглаживания предполагает, что вероятностный процесс определяется моделью $$y_t = b + e_t$$; это предположение использовалось и при рассмотрении метода скользящего среднего. Метод экспоненциального сглаживания разработан для того, чтобы устранить недостаток метода скользящего среднего, который состоит в том, что все данные, используемые при вычислении среднего, имеют одинаковый вес. В частности, метод экспоненциального сглаживания приписывает больший весовой коэффициент самому последнему наблюдению.
Определим величину a (0 < a < 1) как константу сглаживания, и пусть известны значения временного ряда для прошедших t моментов времени $$y_1, y_2, \ldots , y_t$$. Тогда оценка $$y^*_{t + 1}$$ для момента времени $$t + 1$$ вычисляется по формуле
$$y^*_{t + 1} = ay_t + a(1 - a)y_{t - 1} + a(1 - a)2y_{t - 2} + \ldots.$$Коэффициенты при $$y_t, y_{t - 1}, y_{t - 2, \ldots$$ постепенно уменьшаются, тем самым эта процедура приписывает больший вес последним (по времени) данным.
Формулу для вычисления $$y^*_{t + 1}$$ можно привести к следующему (более простому) виду:
$$y^*_{t + 1} = ay_t + (1 - ?)\{ay_{t - 1} + a(1 - a)y_{t - 2} + a(1 - a)2y_{t - 3} + \ldots \} = ay_t + (1 - a) y^*_t.$$Таким образом, значение $$y^*_{t + 1}$$ можно вычислить рекуррентно на основании значения $$y^*_t$$. Вычисления в соответствии с этим рекуррентным уравнением начинаются с того, что пропускается оценка $$y^*_t$$ для t = 1 и в качестве оценки для t = 2 принимается наблюденная величина для t = 1, т.е. $$y^*_2 = y_1$$. В действительности же для начала можно использовать любую разумную процедуру. Например, часто в качестве оценки $$y^*_0$$ берется усредненное значение $$y_i$$ по "приемлемому" числу периодов в начале временного ряда.
Выбор константы сглаживания a является решающим моментом при вычислении значения прогнозируемой величины. Большее значение a приписывает больший вес последним наблюдениям. На практике значение a берут в пределах от 0,01 до 0,30.
Регрессионный анализ определяет связь между зависимой переменной (например, спросом на продукцию) и независимой переменной (например, временем). Часто применяемая формула регрессии, описывающая зависимость между переменной y и независимой переменной x, имеет вид:
$$Y = b_0 + b_0 + b_2 x^2 + \ldots + b_n x^n + \varepsilon,$$где $$b_0, b_1, \ldots , b_n$$ - неизвестные параметры.
Случайная ошибка e имеет нулевое математическое ожидание и постоянную дисперсию (т. е. дисперсия случайной величины e одинакова для всех наблюдаемых значений у).
Самая простая регрессионная модель предполагает, что зависимая переменная линейна относительно независимой переменной, т.е.
$$y^* = a + bx.$$Константы a и b определяются из временного ряда с использованием метода наименьших квадратов, в соответствии с которым находятся значения этих констант, доставляющих минимум сумме квадратов разностей между наблюденными и вычисленными величинами. Пусть $$(y_i, x_i)$$ представляет i-ю точку исходных данных временного ряда, i = 1, 2, ..., n. Определим сумму квадратов отклонений между наблюденными и вычисленными величинами:
Значения коэффициентов a и b определяются из соответствующих условий минимума функции S, которые представимы в виде следующих уравнений.
После алгебраических преобразований получим следующее решение данных уравнений:
где 
Приведенные соотношения показывают, что сначала необходимо вычислить b, а затем величину коэффициента a.
Вычисленные значения a и b имеют силу при любом вероятностном распределении случайных величин $$y_i$$. Однако если $$y_i$$ является нормально распределенной случайной величиной с постоянным стандартным отклонением, можно установить доверительный интервал для среднего значения оценки при $$x = x^0$$ (т. е. для $$y^0 = a + bx$$) в виде интервала
Выражение $$(y_i - y^*_i)$$ представляет собой отклонение i-го наблюдения зависимой переменной от его соответствующей оценки.
Мы заинтересованы в установлении для прогнозируемых значений зависимой переменной y соответствующих им интервалов предсказания (скорее, чем доверительного интервала для среднего значения оценки). Как и следовало ожидать, интервал предсказания для значения прогнозируемой величины является более широким, чем доверительный интервал для среднего значения оценки. Действительно, формула для интервала предсказания такая же, как и для доверительного интервала, но с той лишь разницей, что член 1/n под вторым квадратным корнем заменен на (n + 1)/n.
Чтобы проверить, насколько линейная модель $$y^* = a + bx$$ соответствует исходным данным, необходимо вычислить коэффициент корреляции r по формуле
где $$-1 \le r \le 1.$$
Если $$r = \pm 1$$, тогда линейная модель идеально подходит для описания зависимости между y и x. В общем случае, чем ближе |r| к 1, тем лучше подходит линейная модель. Если же r = 0, величины y и x могут быть независимыми. В действительности равенство r = 0 является лишь необходимым, но не достаточным условием независимости, так как возможен случай, когда для двух зависимых величин коэффициент корреляции будет равен 0.
Выше рассмотрены три метода прогнозирования хода инновационного проекта, основанных на теории исследования операций. Применимость каждого из них связана с характеристиками временного ряда, представляющего исходные данные.
Сетевое планирование при управлении инновациями. При управлении инновационными проектами имеется ряд ключевых вопросов, на которые необходимо дать ответы:
Эти вопросы могут быть проанализированы с помощью сетевых моделей, которые являются комплексом графических и расчетных методов, организационных мероприятий и контрольных приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку выполнения сложных проектов, работ и алгоритмов.
Основным элементом модели является сетевой график.
Преимущества такого подхода заключаются в следующем:
Однако на практике часто трудно оценить продолжительность действий в рамках проекта; или затруднительно определение взаимозависимости некоторых действий в рамках сложного проекта; или анализ нескольких видов необходимых ресурсов повышает сложность задачи.
Сетевое моделирование - это один из методов системного подхода к управлению сложными динамическими системами с целью обеспечения определенных оптимальных показателей. В основе сетевого моделирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде графа. Дадим некоторые основные определения.
Граф - это схема, состоящая из заданных точек (вершин), соединенных определенной системой линий. Отрезки, соединяющие вершины, называются ребрами (дугами) графа.
Теория графов оперирует понятием пути, под которым понимается такая последовательность ребер, когда конец каждого предыдущего ребра совпадает с началом последующего, т.е. конечная вершина каждой предыдущей дуги совпадает с начальной вершиной следующей дуги.
Сетевой график - это ориентированный граф без контуров, ребра которого имеют одну или несколько числовых характеристик. В сетевом графике различают два основных элемента: работу и событие.
Работами называются любые процессы, действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий). Работа представляет собой процесс, происходящий во времени.
Событиями называются результаты произведенных работ. Событие конкретизирует процесс планирования, исключает возможность различного толкования итогов выполненных работ.
В сетевом графике событие изображается кружком, прямоугольником или другой геометрической фигурой, а работа - в виде прямой или дуги. Иногда на одном графике события обозначаются различными фигурами, чтобы выделить определенные этапы, например, технологического процесса.
Событие, которое не имеет предшествующих событий, называется исходным (начальным). Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим (конечным).
Любая последовательность событий в сетевом графике называется путем. Путь между исходным и завершающим событиями в сетевом графике, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим.
Сетевые модели могут быть ориентированы на события или на работы. В сетях, ориентированных на события, вершинами графа являются результаты выполнения работ, т.е. операций, процессов или каких-либо иных действий. В сетях, ориентированных только на работы, вершинами являются работы, которые изображаются кружками или другими геометрическими фигурами, а пунктирными стрелками - связи между ними. Такими связями могут быть, например, технологические, ресурсные, организационные и др. связи.
В сетевых графиках, вершины которых обозначают события, работы обозначаются дугой между двумя событиями. Если дуга соединяет два события i и i + 1, то работа обозначается как (i, i + 1).
Сетевые оптимизационные модели обычно являются частными случаями моделей линейного программирования. Чаще всего они используются в задачах распределения ресурсов и составления расписаний. Хотя большинство сетевых задач можно решать методами линейного программирования, для их эффективного решения разработаны специальные методы, учитывающие структуру сетевых моделей.
Наиболее известные - метод критического пути (critical path method, сокращенно CPM), а также система планирования и руководства программами разработок (program evaluation and review technique, сокращенно PERT). В этих методах проекты рассматриваются как совокупность некоторых взаимосвязанных процессов (видов деятельности, этапов или фаз выполнения проекта), каждый из которых требует определенных временных и других ресурсов.
В методах CPM и PERT проводится анализ проектов для составления временных графиков распределения фаз проектов.
Основные этапы выполнения этих методов обобщенно можно представить следующим образом. На первом этапе определяются отдельные процессы, составляющие проект, их отношения предшествования (т. е. какой процесс должен предшествовать другому) и их длительность. Далее проект представляется в виде сети, показывающей отношения предшествования среди процессов, составляющих проект. На третьем этапе на основе построенной сети выполняются вычисления, в результате которых составляется временной график реализации проекта.
Методы CPM и PERT, которые разрабатывались независимо друг от друга, отличаются тем, что в методе критического пути длительность каждого этапа проекта является детерминированной, тогда как в системе планирования PERT - стохастической. В настоящее время создано большое число модификаций сетевых методов.
Сетевое планирование начинается с составления перечня работ и оценок их продолжительности. Каждый процесс проекта обозначается в сети дугой, ориентированной по направлению выполнения проекта. Узлы сети (также называемые событиями) устанавливают отношения предшествования среди процессов проекта.
При этом работы изображаются стрелками, направление которых указывает продвижение работ по проекту (рис 5.15). События, соответствующие началу и завершению работ (или моменты времени), изображаются в виде узлов сети, которые нумеруются соответствующим образом.
(рис 5.15) Сетевой график проекта
Построение сети проекта основано на следующих правилах.
Правило 1. Каждый процесс в проекте представим одной и только одной дугой.
Правило 2. Каждый процесс идентифицируется двумя концевыми узлами.
Это означает, что участок сети вида:
неверно отображает две одновременно завершающиеся работы. В такой ситуации участок сети должен иметь вид:
Фиктивная работа не требует ни времени, ни ресурсов; она вводится только для целей однозначности событий, связанных с завершением работ. Такой прием используется в ситуациях, когда работы 3 и 4 должны следовать за работой 2, но работа 1 не обязательно должна предшествовать работе 4, т.е.
Правило 3. Для поддержания правильных отношений предшествования при включении в сеть любого процесса необходимо ответить на следующие вопросы:
| а) какой процесс непосредственно предшествует текущему; |
| б) какой процесс должен выполняться после завершения текущего процесса; |
| в) какой процесс конкурирует (выполняется параллельно) с текущим. |
Соотношение предшествования - следования должны соблюдаться на всем протяжении сети. Предположим, например, что работа 6 следует за работами 4 и 2, которые, в свою очередь, следуют за работой 3. Тогда участок сети
является правильным только в том случае, если работа 4 будет завершена прежде, чем может начаться работа 6.
Эти три правила иллюстрируются с помощью сети, представленной на рис 5.15.
Анализ методом критического пути заключается в использовании сетевых графиков при определении "критических" мероприятий проекта. Критические действия не гибкие и должны начинаться и заканчиваться вовремя, для того чтобы проект был завершен в срок.
Конечным результатом применения метода критического пути будет построение временного графика выполнения проекта. Для этого проводятся специальные вычисления, в результате чего получаем следующую информацию:
| а) общая длительность выполнения проекта; |
| разделение множества процессов, составляющих проект, на критические и некритические. |
Процесс является критическим, если он не имеет "зазора" для времени своего начала и завершения. Таким образом, чтобы весь проект завершился без задержек, необходимо, чтобы все критические процессы начинались и заканчивались в строго определенное время. Для некритического процесса возможен некоторый "дрейф" времени его начала, но в определенных границах, когда время его начала не влияет на длительность выполнения всего проекта.
Для проведения необходимых вычислений определим событие как точку на временной оси, где завершается один процесс и начинается другой. Событие в терминах сети - это сетевой узел. Введем также следующие обозначения и определения.
| $$\nVleftrightarrow_j$$ - самое раннее возможное время наступления события j; |
| $$\Delta_j$$ - самое позднее возможное время наступления события j; |
| $$D_{ij}$$ - длительность процесса (i, j). |
Вычисление критического пути включает два этапа (прохода). При проходе вперед вычисляются самые ранние времена наступления событий, а при проходе назад - самые поздние времена наступления тех же событий.
Проход вперед. Здесь вычисления начинаются в узле 1 и заканчиваются в последнем узле n.
Начальный шаг. Полагаем $$\nVleftrightarrow_1 = 0$$; это указывает на то, что проект начинается в нулевой момент времени.
Основной шаг j. Для узла j определяем узлы p, q, ..., v, непосредственно связанные с узлом j процессами (p, j), (q, j),..., (v, j), для которых уже вычислены самые ранние времена наступления соответствующих событий. Самое раннее время наступления события j вычисляется по формуле
$$\nVleftrightarrow_j = max \{\nVleftrightarrow_p + D_{pj}, \nVleftrightarrow_q + D_{qj},\ldots, \nVleftrightarrow_v + D_{vj}\}.$$Проход вперед завершается, когда будет вычислена величина $$\nVleftrightarrow_n$$ для узла n. По определению величина $$\nVleftrightarrow_j$$ равна самому длинному пути (длительности) от начала проекта до узла (события) j.
Проход назад. В этом проходе вычисления начинаются в последнем узле n и заканчиваются в узле 1.
Начальный шаг. Полагаем $$\Delta_n \equiv \nVleftrightarrow_n$$; это указывает, что самое раннее и самое позднее время для завершения проекта совпадают.
Основной шаг j. Для узла j определяем узлы p, q, ..., v, непосредственно связанные с узлом j процессами (p, j), (q, j),..., (v, j), для которых уже вычислены самые поздние времена наступления соответствующих событий. Самое позднее время наступления события j вычисляется по формуле
$$\Delta_j = min \{\Delta_p - D_{pj}, \Delta_q - D_{qj}, \ldots , \Delta_v - D_{vj}\}.$$Проход назад завершается при вычислении величины $$\nVleftrightarrow_1$$ для узла 1.
Процесс (i, j) будет критическим, если выполняются три условия:
Если эти условия не выполняются, то процесс некритический.
Критические процессы должны образовывать непрерывный путь через всю сеть от начального события до конечного.
Общая продолжительность проекта является важным фактором при управлении проектами, требующими проведения большого количества мероприятий. Общую продолжительность можно рассчитать по сетевому графику при условии, что известна продолжительность каждого мероприятия, требуемого в соответствии с проектом (график Гантта).
На графике Гантта отмечается время начала и окончания действия, и с его помощью легко увидеть, какие из действий должны проистекать в любой временной точке. График Гантта особенно полезен при управлении проектом и планировании ресурсов. Напомним, что $$\nVleftrightarrow_i$$ для процесса (i, j) указывает на самое раннее время начала этого процесса, $$\Delta_j$$ - на самое позднее время завершения процесса. Таким образом, пара величин ($$\nVleftrightarrow_i, \Delta_j$$) ограничивает максимальный интервал времени, в течение которого может выполняться процесс (i, j).
Определение запасов времени. Запас времени некритического процесса - это часть максимального интервала времени выполнения этого процесса (который больше реальной длительности процесса). Различают общий запас времени и свободный запас времени процесса.
На рисунке 5.16 показана разность между этими запасами времени процесса (i, j) - общим ($$TF_{ij)$$) и свободным ($$FF_{ij}$$). Общий запас времени процесса (i, j) определяется как превышение над длительностью выполнения этого процесса интервала времени от самого раннего момента осуществления события i до самого позднего времени осуществления события j, т.е. $$TF_{ij} = \Delta_j - \nVleftrightarrow_i - D_{ij}$$.
(рис 5.16) Определение запасов времени
Свободный запас времени процесса (i, j) определяется как превышение над длительностью выполнения этого процесса интервала времени от самого раннего момента осуществления события i до самого раннего времени осуществления события j, т.е.
$$FF_{ij} = \nVleftrightarrow_j - \nVleftrightarrow_i - D_{ij}.$$По определению $$FF_{ij} \le TF_{ij}$$.
Правило "красного флажка". Для некритического процесса (i, j):
Это правило означает, что некритический процесс (i, j) помечается "красным флажком" только тогда, когда $$FF_{ij} < TF_{ij}$$. Этот флажок принимается во внимание при сдвиге начала процесса относительно самого раннего времени на такую величину, при которой следует рассчитывать сдвиг процессов, следующих из узла j.
В случае ИП задачами распределения ресурсов по существу являются задачи определения сроков исполнения проекта, при которых возможно либо выравнивание потребности в ресурсах при соблюдении ограничений на длительность выполнения проекта, либо минимизация длительности выполнения проекта при ограничениях на трудовые ресурсы, либо минимизация общей стоимости ресурсов и штрафов за задержку выполнения проекта.
Часто возникает необходимость оценить вероятность того, будет ли отдельная работа, некоторая совокупность работ или проект в целом закончены к определенному сроку. Подобная формулировка задачи, которая была основой при первоначальной разработке метода PERT, предполагает использование трех видов оценок длительности каждой работы в сети: $$t_o$$ - оптимистической оценки длительности, $$t_m$$ - модальной оценки, т.е. оценки наиболее вероятной длительности, $$t_p$$ - пессимистической оценки длительности. Предполагается, что гипотетическое распределение фактической длительности выполнения работы описывается $$\beta$$-распределением. Математическое ожидание $$t_e$$ и дисперсия $$\sigma_i$$ для $$\beta$$-распределения, определяющиеся выражениями $$t_e = (t_o + 4t_m + t_p) : 6, \sigma_i = [(t_p - t_o) : 6\}2$$, могут быть вычислены для каждой работы сети. В этом случае ожидаемое время завершения $$T_e$$ всего проекта находится как сумма величин $$t_e$$ (которые аналогичны длительностям работ при использовании метода критического пути) для работ, составляющих путь наибольшей длины через сеть. Далее для любого подмножества критических работ S могут быть вычислены доверительные границы длительности по следующей формуле (которая основана на центральной предельной теореме для суммы независимых случайных величин):
где K - константа, зависящая от степени достоверности (K = 3 для степени достоверности 99,7%, K = 2 для степени достоверности 95% и т.д.).
Обычно "оптимальным" считается такой план выполнения проекта, для которого $$T_{c,s} \le DC_s$$, где DC - желательный срок завершения множества работ S. Для сетевых графиков, которые не удовлетворяют этому критерию, можно прибегнуть к перераспределению ресурсов с ненапряженных работ на критический путь, к увеличению затрат или более радикальным способам перепланировки проекта, пока не будет удовлетворено требование по этому критерию.
Следует заметить, что все сказанное выше основывается на предположении, что цель заключается в оценке времени завершения проекта. В большинстве случаев это соответствует действительности. Однако если руководитель проекта считает, что заданный срок окончания легко достижим, например $$T_{c,s}$$ значительно меньше $$DС_s$$, тогда кроме обычного резервного времени (определяемого критическим путем) возникает дополнительное "свободное" резервное время, обусловленное тем, что $$T_{c,s}$$ меньше $$DС_s$$.
Многие проекты научных исследований и разработок часто подвержены действию случайных факторов, т.е. состав работ, выполняемых после завершения некоторого этапа, может изменяться в зависимости от некоторых условий. Например, химик, занимающийся синтезом и испытанием нового инсектицида, должен сознавать, что возможно несколько результатов: неудача, испытания прошли нормально, получен уникальный результат. Каждый из этих результатов может привести к необходимости выполнения ряда последующих работ.
Поэтому, если используется метод ).
(рис 5.17) Пример результирующей сети
Заметим, что резервы времени 4-6 и 5-6 являются условными: если в узле 3 получен результат такой, что выбирается работа 3 или работа 5, то весь проект сокращается на соответствующую одному из имеющихся резервов величину. Все прочие расчеты сети производятся так же, как описано ранее, за исключением того, что результаты этих вычислений должны учитывать вероятность соответствующего результата. Например, на рис 5.17 ожидаемое время завершения в узле 7 следует вычислять по формуле
где $$t^j_e$$ - математическое ожидание длительности j-й работы.
Рассмотренные выше сетевые методы могут быть применены к планированию нескольких проектов, руководство которыми осуществляется одной организацией. Рассмотрим, например, портфель из четырех проектов научных исследований (рис 5.18).
(рис 5.18) Сетевой график для комплексной программы
Как видно из рисунка, проект А должен быть завершен до того, как сможет начаться проект В (например, проект А должен произвести сырье для проекта В). Проект X и проект Y могут начаться и закончиться в любое время в интервале между моментами а и е. Таким образом, пунктирные линии на рис 5.18 отображают лишь фиктивные зависимости и служат для того, чтобы указать общий диапазон времени для всех четырех проектов. На этих фиктивных связях, если они имеются, можно проставить длительности выполнения проектов и таким путем получить ранний срок начала и поздний срок окончания проекта. Резервное время для отдельных проектов, образующееся за счет этих фиктивных работ, можно использовать так же, как фиктивные работы в сетях для автономного проекта.
Предположим, например, что проекты В и X используют одни и те же ресурсы и что потребность в этих ресурсах превышает их наличие в случае необходимости одновременной реализации проектов В и X. Из рис 5.18 видно, что начало проекта X можно задержать до момента d, сосредоточив все ресурсы полностью на проекте В. После того как проект В будет завершен, эти ресурсы можно будет использовать для выполнения проекта X.
Другая возможность состоит в том, чтобы оба проекта использовали эти ресурсы с пониженной интенсивностью, и при этом оба проекта будут задерживаться (настолько, чтобы не выйти за пределы момента e). Процедуры ускорения выполнения работ за счет повышения затрат, описанные выше, могут быть применимы и к отдельным проектам. Таким образом, методы сетевого планирования для комплексных проектов полностью аналогичны сетевым методам, применяемым для отдельных проектов.
Существует, однако, еще один важный аспект планирования комплексных работ - приоритет отдельных проектов. Предположим, что проект X (рис 5.18) считается наиболее "важным" из всех проектов. Могут, например, существовать веские основания для того, чтобы руководитель считал необходимым сначала начать данный проект, а не любой другой. Одной из таких причин могла быть опасность конкуренции. Приоритетность отдельных проектов может использоваться в качестве весового множителя при календарном планировании и распределении ресурсов между конкурирующими проектами в системах комплексных проектов.
Вообще говоря, последовательные изменения в сетевых графиках проектов позволят руководителям на уровне проекта и на уровне отдела создавать интегрированные планы.
Руководитель каждого проекта может представить на рассмотрение оптимальный сетевой график. Эти графики могут быть затем объединены в одну сеть комплексного проекта, на основе чего разработано несколько графиков для комплексного проекта при различных предположениях относительно приоритетов, ресурсов и т.п. Эти варианты графиков выполнения комплексного проекта могут быть затем обсуждены на совещаниях сотрудников, проводимых каждым руководителем отдельного проекта и руководителем комплексного проекта, например заместителем директора фирмы по научно-исследовательской работе. После этого, исходя из результатов обсуждения всех составных частей и высказанных при этом замечаний, может быть выбран наилучший сетевой график комплексного проекта. Прежде чем будет разработан приемлемый общий план работ, может потребоваться несколько последовательных итераций разработки графика работ между уровнем управления отдельным проектом и уровнем комплексного проекта.
Выше были рассмотрены различные приемы, призванные помочь в управлении ИП. Эти приемы сводятся в основном к проведению анализа с помощью сетевых графиков. В процессе этого выполняются следующие действия:
PERT, который заключается в вероятностной оценке проекта.Применение компьютерных систем при составлении сетевых графиков и проведении соответствующего анализа способствует повышению уровня возможной сложности при рассмотрении конкретных проектов.
Большинство программ способны планировать графики для больших (до 1000 работ) проектов со многими ресурсами. Эти программы включают, как правило, средства для расчленения работ, составления расписания в пределах допустимого колебания уровня ресурсов, учета стоимости работ, различные средства составления отчетов, несколько эвристических правил упорядочения и выравнивания ресурсов. Наиболее распространены такие специализированные пакеты управления проектами, как Project Expert и MS Project, кроме того в больших системах управления типа ERP-систем существуют специальные блоки, позволяющие управлять проектами; можно использовать возможности электронных таблиц.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.