В управлении инновационным циклом, включающим стадии НИОКР, производства, реализации и потребления, особо важная роль отводится формированию эффективных инновационных процессов. Их организация и управление связаны прежде всего с выделением, описанием и анализом предметов управления. В соответствии с устоявшейся практикой и теорией, в качестве объектов управления выделяются инновационные цели, идеи, проекты и программы.
Инновационные цели. Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие.
Первые обеспечивают постепенное нарастание потенциала и его сохранение, вторые дают возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.
Состав стратегий инновационного развития организации определяется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инновационные цели, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т.п.
Инновационная цель представляет собой желаемый результат деятельности организации (конкретных исполнителей и ответственных руководителей) в виде определенного нововведения (инновации), реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, направленного на качественное (существенное или радикальное) развитие организации.
Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инновационной цели, т.е. построение дерева целей. Структура "дерева целей" определяется видом нововведения. Если, например, инновационная цель - это создание нового технического комплекса, то формируется научно-техническая программа с перечнем научно-технических проблем, в результате решения которых получаются новые идеи и замыслы их воплощения (стадия НИР); перечнем проектов создания входящих в комплекс изделий, агрегатов и приборов (стадия ОКР), новых специальных технологий, необходимых для производства. В качестве операций технологии формирования нововведения выступают поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы и обеспечение всех намеченных параметров комплекса. Формируемые идеи трансформируются в проекты, а те в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса. Соответственно данные идеи, проекты и цели являются инновационными.
Инновационные идеи, проекты, программы рассматриваются как специфические объекты управления со своими признаками: характером процесса формирования; исполнителями; масштабами и сроками; издержками; внешней средой; способами продвижения результатов; организационными формами и методами управления.
В инновационных процессах идеи, проекты и программы могут иметь разное выражение: научные, технические (конструкторские) и технологические; производственные, маркетинговые и коммерческие; организационные и управленческие.
Идеи, замыслы и предложения. В процессе достижения инновационной цели требуется множество различных решений, но основополагающая содержательная роль отводится выработке научно-технических идей. На их основе разрабатываются и принимаются технические решения, показывающие замыслы реализации идей. Это результат стадии предпроектного исследования, или так называемого "концептуального проектирования". Потребителю - исполнителю следующей стадии инновационного цикла (проектной) идея и замысел поступают в виде отчета по НИР с техническим заданием и предложением по использованию результатов. В рамках единой программы осуществляется передача результатов либо по плану, либо по договору. В случае коммерческой реализации результаты в виде предложения и соответствующего бизнес-плана поступают на рынок научно-технических решений.
Научно-техническая идея - это общее теоретическое представление о материальном объекте, процессе, явлении, сформулированное на основе интуитивной догадки и эмпирических данных. Под техническим решением подразумеваются осуществимый замысел создания изделия или алгоритм осуществления процесса, базируемые на идее и выраженные инженерными средствами. Одна и та же идея может быть воплощена посредством нескольких разных технических решений с сочетанием различных конструкторских и технологических признаков.
Непрерывное ускорение темпов создания инновационных продуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что объективизируется в новых идеях и замыслах, определяет потребность и спрос на них. Управление процессом разработки идей и замыслов, по мнению специалистов в области организации продуктивного творчества, например П. Шеко [Адамов В.Е. Факторный индексный анализ. М.: Статистика, 1971.], требует создания специального механизма развития творчества на базе активизации факторов роста его продуктивности. В числе основных факторов выделяются четыре:
Исполнителями НИР выступают отдельные НИИ, вузовские учреждения, структурные автономные единицы крупных организаций и объединений, финансово-промышленных групп и альянсов (консорциумов, совместных предприятий), их научные подразделения, самостоятельные консалтинговые фирмы.
Инновационные проекты. Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы. Проект как объект управления имеет следующие основные отличительные признаки:
С учетом приведенных признаков проекта можно сформулировать общее определение этого понятия. Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых означает завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.
Однако в экономической литературе термин "проект" трактуется не столь однозначно. Поэтому приведем еще несколько известных формулировок.
Толковый словарь Вебстера: "Проект (от лат. projectus - брошенный вперед; англ. project) - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие".
Свод знаний по управлению проектами (Project Management Institute, США): "Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта".
Английская Ассоциация проект-менеджеров: "Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов".
DIN 69901 (Германия): "Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления".
Мировой Банк в "Оперативном руководстве" № 2.20: "Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете постановленных задач с четко определенными целями...". Для Банка целями являются: увеличить или реконструировать производительные возможности экономической и социальной инфраструктур, повысить их сохранность и использование; оказать техническую помощь в подготовке, реализации и руководстве проекта, в обучении кадров; представить финансовые средства, услуги и содействие при подготовке и реализации проектов.
В.Д. Шапиро в книге "Управление проектами" (СПб., 1993): "Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, переводящей ее из одного состояния в другое".
Ж.-Ф. Фельдманн (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция): "Проект - это последовательность взаимозависимых действий, требующая вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное изменение сложившейся ситуации".
А. Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Великобритания): "Проект - единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение определенных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают под специальным руководством".
Брайан Твисс в книге "Управление научно-техническими нововведениями": "Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели, в достижении которой он и заключается и относительно которой оценивается успех проекта. Обычно это и называется "определение проекта". Поскольку окончательный успех определяется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной потребностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потребности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике".
Рассматривая планирование и управление проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами (УП) должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей. Тем самым определение проекта в еще большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.
В системном плане проект может быть представлен "черным ящиком" (рис 6.1), входом которого являются технические требования и условия финансирования; итогом работы является достижение требуемого результата.
(рис 6.1) Формализованное представление проекта
Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов и финансов (М), оборудования (Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управления (U) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выполняемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (W) воздействий.
На рисунке 6.2 представлена функциональная схема проекта в терминах замкнутых систем управления. Схема подчеркивает важность обратной связи по текущим параметрам проекта и текущим рыночным потребностям.
(рис 6.2) Проект как объект управления
С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т.е. выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном - через руководителя проекта.
Свойство управляемости тесно связано с условиями неопределенности, которые сопутствуют практически любому инновационному проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик целесообразно использование принципов робастного управления, которые учитывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и нечеткой логики, а методы их анализа позволяют давать надежные решения в ситуациях неполной информации о характере управляемых процессов.
Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании, используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.
Инновационный проект - более широкое понятие, нежели проект. Но в дальнейшем там, где это не будет специально оговорено, вместо термина "инновационный проект" мы будем для краткости использовать термин "проект".
Инновационными проектами являются разработки обновленных или новых изделий и комплексов, технологий, организаций. Проектные решения будут использоваться на следующих стадиях инновационного цикла трансформации результатов проектов в продукцию и технологию.
Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее.
Внешнее окружение.
Политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура.
Руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия.
Внутреннее окружение.
Стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.
Организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей.
Участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект.
Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Основными участниками проекта обычно считаются: заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант.
Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных участков, финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.
Руководитель проекта (project manager). Он занимает особое место в реализации проекта. Выполняя функции управления проектом, такой системный интегратор призван обеспечивать эффективное выполнение работ по проекту. Он делегирует полномочия членам группы, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение.
Функции, обязанности и качества руководителя проекта:
На рисунке 6.3 приведена схема взаимодействия участников проекта.
(рис 6.3) Схема взаимодействия участников проекта
Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".
Совокупность ступеней развития от возникновения идеи до полного завершения проекта образует жизненный цикл проекта, который принято разделять на фазы (стадии, этапы).
Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.
Принято делить работы по реализации проекта на следующие фазы (рис 6.4):
(рис 6.4) Схема жизненного цикла проекта
Вторую и частично третью фазы принято называть "фазами системного проектирования", а последние две (иногда включают также и фазу проектирования) - "фазами реализации". Последние три фазы могут выполняться в последовательно-параллельной схеме.
Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом 30% вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20% - фаза проектирования, 20% - фаза изготовления, 30% - фаза сдачи объекта и завершения проекта.
Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в 2 раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в 5 раз дороже.
Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:
На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь управление процессом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложения и проектирования). На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.
Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:
Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.
Проекты могут значительно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям (рис 6.5).
Важно указать следующие классификационные признаки.
(рис 6.5) Классификационные признаки проектов
Класс проекта. С точки зрения масштабности решаемых задач (класса проекта) инновационные проекты подразделяются следующим образом:
Формирование и реализация мегапроектов может потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, ФПГ (крупных корпораций), группы стран.
Тип проекта определяется по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: организационный, экономический, социальный, технический, смешанный.
Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума как проекты характеризуются следующим:
Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:
Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.
Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:
В техническом проекте зафиксированы технические решения, технический образ нового продукта, объекта.
Смешанный проект предполагает различные комбинации перечисленных выше проектов.
Вид проекта устанавливается по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированные.
Инвестиционные проекты. Это проекты, которые характеризуются следующим:
Научно-исследовательские и инновационные проекты. Под исследовательским проектом мы понимаем выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народнохозяйственное, политическое значение. В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.
Различают инициативные научные проекты; проекты развития материально-технической базы научных исследований; проекты создания информационных систем и баз данных (ИС и БД); издательские проекты, проекты организации экспедиционных работ и др.
Проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований характеризуются следующими особенностями:
Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.
Под учебно-образовательным проектом мы понимаем выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих значение в сфере образования.
Комбинированный проект предполагает различные сочетания перечисленных выше проектов.
Длительность проекта определяется по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).
Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью. Стадии и этапы ОКР, например, устанавливаются стандартами единой системы конструкторской документации (ЕСКД) и конструкторской подготовки производства (КПП). Технологические разработки регламентируются едиными системами технологической документации (ЕСТД) и подготовки производства (ЕСТПП).
Соответствующими документами регламентируются строительные проекты. Развитые системы стандартизации проектирования существуют в других странах, например в рамках ИСО.
Из всего сказанного вытекает неразрывная связь таких понятий как "проект" и "программа". Хотя программа - это как бы одна из форм проекта, а программирование (формирование программы) - одна из стадий жизненного цикла проектов, их свойства существенно разнятся, программа приобретает дополнительно ряд новых свойств. Все это говорит о необходимости уделить особое внимание программе как специфическому предмету управления, рассмотреть особо задачи программно-целевого управления как части проектного управления.
Инновационные программы. Инновационная программа, являющаяся сложной комбинацией проектов (мультипроекты и мегапроекты), как объект управления сильно отличается от отдельного проекта или совокупности мало связанных между собой проектов, выполняемых организацией и ее соисполнителями.
Программа представляет собой сложный объект, в котором проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, исполнителям и ресурсам. Теперь предмет управления выступает как сеть проектов. Программам требуется единое руководство, централизованное по функциям стратегического планирования, финансирования, мониторинга, координации, правового обеспечения.
Примерами инновационных программ могут быть создание научно-технического комплекса, технологический прорыв в новом направлении и повышение научно-технического престижа национальной экономики, конверсия военного производства, техническое перевооружение отрасли, улучшение экологической обстановки и другие. Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций, например финансово-промышленная группа (ФПГ), консорциум крупных корпораций, регион или мегаполис, федеральные органы, межгосударственные альянсы. Само формирование инновационных программ требует объединения научно-технических организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений, инфраструктуры, администрации регионов и государства, а во многих случаях и межгосударственных соглашений.
Существует много примеров формирования и реализации инновационных программ. В отечественной практике широко известны такие программы, как космические, авиационные, военно-технические, результаты реализации которых стали национальным достоянием.
Существует множество определений понятия "управление проектом" (Project Management). Приведем наиболее известные из них.
Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:
Традиционная модель, используемая в первой группе методов, представляет организацию как совокупность ресурсов (финансовых, материальных и др.), которые принадлежат владельцам - юридическим лицам, структурным подразделениям организации, физическим лицам. Основная цель управления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, контроль за использованием этих ресурсов. Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из которых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).
Во второй группе методов управления организация, реализующая инновационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения потребностей заказчика. Фактическим стандартом здесь является технология Workflow - разработка ассоциации Workflow Management Coalition.
Применительно к процессу управления инновационными проектами в основе технологии Workflow лежат следующие понятия:
Технология Workflow позволяет рассматривать асинхронные распределенные операции, выполняемые членами группы исполнителей в различных местах и в разное время, причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям.
Основной задачей технологии Workflow является выделение инвариантных методов и средств управления инновационной деятельностью и обеспечение возможности интеграции различных приложений и прикладных систем вокруг конкретного проекта без перестройки структуры корпоративной базы данных. В этом смысле Workflow можно рассматривать как определенный шаг в развитии архитектуры открытых систем.
С точки зрения системы управления инновационной деятельностью особого внимания заслуживает метод BPR - Business Processes Reengineering, предложенный М. Хаммером (1993) в развитие подходов Total Quality Management (TQM) и Continuous Process Improvement (CPI) Э. Деминга.
В дополнение к существующим подходам Хаммер выдвинул следующие основные положения, диктуемые изменившейся ситуацией в бизнесе:
Практическая реализация данных принципов стала возможной благодаря трем "великим феноменам" - трем прорывным инновациям.
Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением.
Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.
Феномен глобальных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения совещаний, а также передачи твердых копий документов вне зависимости от географического расположения организаций-партнеров.
В третьей группе методов управления организация рассматривается как совокупность небольших коллективов, решающих общую задачу. Главная цель управления - координация и обеспечение быстрого поиска информации в базе корпоративных знаний для самостоятельного принятия решений участниками проекта. Методы управления этой группы получили название "управление знаниями" (Knowledge Management). В настоящее время они активно развиваются и поддерживаются системами класса Group Ware, информационно-поисковыми системами и системами на базе Intranet-технологий.
Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта. Применение методов УП является действительно необходимым в зависимости от следующих основных факторов:
В таблице 6.1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.
| Класс проекта | Методы и средства управления | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| философия и методология | методы | средства | специальная структура | назначение руководителя проекта | |
| Мегапроект | Всегда | Всегда | Всегда | Всегда | Всегда |
| Мультипроект | Всегда | Всегда | Всегда | Желательно | Всегда |
| Монопроект | Всегда | Желательно | Желательно | Не обязательно | Всегда |
Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.
Целесообразность управления проектом основывается на аксиоме: "организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)".
Компонентами такой организации являются содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).
Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.
Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:
Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры - project-driven jrganization, что можно перевести как "организация ведения проекта".
Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.
Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах).
B настоящее время существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях. Перечислим основные стандарты.
Краткое описание наиболее распространенных стандартов по управлению проектами представлено в табл. 6.2.
| Название стандарта | Краткое описание |
|---|---|
| A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 1996 Edition | Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) - стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 1996 г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001. В стандарте описаны жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой. Выделены основные и поддерживающие процессы. Определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области определены входы, выходы и процедуры преобразования входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами |
| A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition | Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 2000) - стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 2000 г. Принят в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г. По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOOK 1996. Полностью переработана глава "Управление рисками в проекте". Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе "Менеджмента освоенного объема" (EVM - Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные |
| Project Management Institute Practice Standart for Work Breakdown Structure (Exposure Draft Version) | Стандарт на "Иерархические последовательности работ" проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Приведено практическое применение WBS (Work Breakdown Structure) для проектов из различных предметных областей. Описано применение для улучшения процессов планирования и контроля проекта. Приведены стандартизированные структуры для проектов по нефтехимическим производствам, управлению окружающей средой, улучшению процессов, фармацевтическим производствам, строительной индустрии, индустрии сервиса, разработке Web-сайтов, телекоммуникациям, очистке, строительству по государственным контрактам, внедрению программных комплексов. Тесным образом связан со стандартами PMBOK 1996 и PMBOK 2000 |
| Revise Exposure Draft the Risk Management SIG Committee, 2000 | Управление рисками проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Заново переписаная глава PMBOK 1996, вошедшая в PMBOK 2000 |
| ISO 10006:1997 Quality Management - Guidelines to Quality in Project Management | Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами. Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход |
Различные группы профессиональных менеджеров используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.
Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI) и в стандарте ISO 10006:1997. Достаточно широкое распространение получили и другие подходы к управлению проектами, например "деятельностный", или "менеджерский", который реализован в стандартах ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA. Профессиональные ассоциации проектных менеджеров почти 20 стран имеют свои национальные PM Body of Knowledge (своды, системы, базы знаний по управлению проектами), основой для которых является именно этот международный стандарт.
В мировой практике понятие Project Management (далее - РМ) трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.
Понятие "проект" в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. В рамках организационно-деятельностной ("менеджерской") модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.
Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при реализации проектов.
Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п. , играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов, и те, которые неописываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов.
Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующих правилах:
Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.
С одной стороны, стандарты нормируют проектную деятельность, т.е. отвечают на вопрос "как правильно делать". А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как "уникальной" (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.
Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по управлению качеством и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и др. (табл. 6.3), которые приняты в ряде стран в качестве национальных стандартов.
| ISO 10006: 1997 | Quality Management - Guidelines to quality in project management |
| ISO 10007: 1995 | Quality Management - Guidelines for configuration management |
| ISO 9000: 2000 | Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary |
| ISO 9004: 2000 | Quality Management Systems - Guidelines for performance improvements |
| ISO 151188: 2001 | Project management guidelines for terminology standartization |
| ISO 15288: 2000 | Life Cycle Management - System Life Cycle Processes |
| ISO/AWI 22799 | Building construction - Process management Guidelines for project management systems |
| ISO/IEC TR 16326: 1999 | Software engineering - Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management |
Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т.п. Например, ISO/IEC 12207, Information Technology - Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.
Например, стандарт ISO/IEC 12207 "Информационные технологии - Процессы жизненного цикла разработки программного обеспечения (ПО)" (Information Technology - Software Life Cycle Processes (ISO/IEC 12207) разработан Международной организацией по стандартизации и Международной электротехнической комиссией, описывает структуру жизненного цикла программного обеспечения (ПО), заказа, поставки, разработки, работы и поддержки ПО. Кроме того, указанный стандарт описывает структуру управления, контроля и совершенствования действий, участвующих в этом процессе.
Как и в любой другой области, отсутствие единой дисциплины производства приводит к снижению качества продукта, необоснованному увеличению цены и сроков. Для решения этих проблем Международная организация по стандартизации (ISO) в 1987 г. приступила к разработке единого стандарта, охватывающего весь жизненный цикл программных продуктов. Стандарт ISO/IEC 12207 предназначен для регулирования двусторонних отношений между заказчиком и разработчиком, но может применяться и в случае, когда обе стороны принадлежат одной организации. Стандарт определяет набор и последовательность процессов, действий и задач, возникающих при заказе, поставке, разработке, функционировании и сопровождении программных продуктов. В зависимости от назначения и размера системы, из набора процессов выбираются необходимые для реализации конкретной задачи. В дополнение определяются средства контроля и совершенствования этих процессов.
В качестве международного стандарта по управлению проектами может рассматриваться методика коммерческой оценки экономической привлекательности инвестиционных проектов, разработанная ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization - UNIDO).
Методика определяет структуру, состав и объем документации по технико-экономическому обоснованию в первую очередь индустриальных проектов. Основу финансово-экономического обоснования коммерческой привлекательности инвестиционных проектов составляют три основные группы расчетов:
Интегральным показателем сравнения коммерческой привлекательности проектов может служить показатель их чистой текущей стоимости (NPV) - показатель совокупного дохода проекта, приведенный, с учетом эффекта дисконтирования, к моменту расчетов (начала проекта).
Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ.
Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ.
Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 г. как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления). В 1984 г. в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 г.
Такая последовательность введения первых британских стандартов РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.
Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 на сегодня является стандартом управления проектами в Великобритании; ее применение обязательно в государственных проектах.
Столь необычное название является аббревиатурой полного названия Projects In Controlled Enviroments, а название отражает предназначение - управление проектами и группами проектов внутри организации.
Метод управления проектами PRINCE2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан агентством CCTA (Central Computer and Telecommuni-cations Agency) в 1989 г. как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. В настоящее время PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.
В методологии PRINCE2 заложены принципы грамотного руководства проектом, направленного на избежание проблем и достижение успешных результатов. Вот эти принципы:
Основными особенностями PRINCE2 являются следующие:
PRINCE2 включает в себя восемь основных компонент:
И восемь основных процессов:
Каждый процесс определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями.
Другим наиболее часто используемым национальным стандартом является Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI). Стандарт предлагает определение проекта через его отличительные характеристики.
ANSI PMI PMBOK 2000 GUIDE состоит из двух частей:
| Управление | Процессы |
|---|---|
| Интеграцией | Обеспечивающие координацию между элементами проекта |
| Замыслом | Обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только требуемых работ |
| Временем | Обеспечивающие завершение работ в заданное время |
| Стоимостью | Обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете |
| Качеством | Обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика |
| Ресурсами | Обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов, участвующих в проекте |
| Коммуникацией | Обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте |
| Риском | Связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом |
| Поставками | Необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций |
Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cycle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп.
Необходимой составляющей управления проектами является существование системы сертификации специалистов в области управления проектами и проектных менеджеров. Такие системы имеют как международный, так и национальный статус. Цель - создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру и, следовательно, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет на практике учитывать социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности образа жизни, ментальности и т.п.
Наибольшее распространение в международной практике получили четырехуровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (PMP IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (PMP PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития европейского и американского подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из основных направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и т.д.
Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).
Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в явном виде.
Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от одного до трех дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает семь уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством "дистанционной" сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов, главный критерий отбора - наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.
Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки - в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен "менеджерский" подход, тогда целесообразно использование моделей IPMA, APM UK, GPM и др.
Ежегодно IPMA издает сборник "Сертификация IPMA", в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т.п.
Требования к знаниям определяются сводами (базами, системами, "телами") знаний - Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и (или) специалистов по РМ.
В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA.
International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран - членов IPMA основой для разработки национальных сводов знаний в области PM является ICB. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.
ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму и опыту в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных).
В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов.
Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь "утяжеляет" проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат, что увеличивает стоимость проекта, но не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.
С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано значительное число разнородных участников, то стандарты являются страховкой от "самодеятельности", конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т.п.
В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в следующих направлениях:
Инновации в любом из секторов экономики требуют финансовых вложений. Для того чтобы получить дополнительную прибыль, повысить эффективность деятельности организации, получить социально-экономический эффект, необходимо осуществить финансовые вложения. При этом эмпирически установлена зависимость: чем на больший успех рассчитывает предприниматель в будущем, тем к большим затратам он должен быть готов в настоящем.
Тем не менее проблема выбора объекта финансовых вложений для предпринимателя не ограничивается предельной суммой инвестиций. Исследования показали, что наибольшей эффективностью обладают вложения в инновации, где предприниматель имеет возможность получать сверхмонопольную прибыль. Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств.
В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уровней, иностранные инвестиции, собственные средства организаций, аккумулированные в форме финансового капитала временно свободные средства организаций и учреждений, а также сбережения населения (рис 6.6).
(рис 6.6) Рынок капитала как необходимый элемент инновационного процесса
Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий направления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные отличия. Так, в промышленно развитых странах размеры бюджетных ассигнований на развитие научно-технического прогресса достаточно велики, объекты инвестирования определяются на конкурсной основе с учетом национальной стратегии развития и оборонной доктрины. Например, в Японии на уровне конституционного закона введено ограничение, согласно которому не менее 3% валового национального дохода из бюджета должно направляться на развитие фундаментальных научных исследований.
Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей. В то же время достаточно активными являются международные частные инвестиции на развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонды, немецкие банки и другие частные инвесторы стремятся обеспечить высокую доходность собственных инвестиций с помощью международной диверсификации деятельности. Риск инвестиций в развивающиеся рынки достаточно высок, но он, как правило, обеспечивается большей доходностью вложений. При этом наиболее привлекательными для внешних инвесторов являются сырьевые и перерабатывающие отрасли промышленности, поскольку, как правило, эти отрасли не требуют предварительных значительных инвестиций, а достаточное для конкурентоспособности качество вывозимых на экспорт сырья, заготовок и полуфабрикатов может быть обеспечено без использования последних достижений научно-технического прогресса.
Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Отрасли, которые в годы проведения макроэкономических реформ в России сохранили достаточный объем оборотных средств, в настоящее время получили реальный шанс активно осуществлять инновационную деятельность. В первую очередь это относится к отрасли связи, где за счет малой длительности производственного цикла предприятия практически не испытывали влияния инфляции и создали достаточный резерв для осуществления научно-технических проектов.
Организации с длительным технологическим циклом производства в условиях инфляции не смогли сохранить собственные оборотные средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Поэтому в настоящее время практически все организации промышленности лишены реальной возможности финансирования инновационной деятельности за счет собственных средств. Хотя, как показывает мировая практика, 80-90% инноваций в мире финансируются промышленными компаниями преимущественно за счет собственных финансовых средств.
). На этапе разработки и реализации инноваций рынок капитала выступает как один из главных факторов общественного признания инноваций. Без достаточного финансового обеспечения жизненный цикл инновации ограничивается стадией "идея". Любое новшество должно быть инвестиционно привлекательным и конкурентоспособным на рынке капитала.
(рис 6.7) Формирование и использование финансового капитала
Поэтому наряду с показателями инновационности проектов не менее важными в рыночных условиях становятся финансово-экономические показатели:
Модель взаимодействия инновационного и инвестиционного процессов приведена на рис 6.8.
(рис 6.8) Модель взаимодействия инновационного и инвестиционного процессов
Экономические показатели становятся основными, если речь идет о привлечении стратегического инвестора (финансово-кредитного учреждения, которое готово организовать финансирование разработки и реализации инновации за счет собственных и привлеченных средств). Как правило, на рынке инноваций информационный минимум о нововведениях включает сведения не только об их целях, но и размерах инвестиций, ожидаемой доходности и сроке окупаемости вложений. На основании данного минимума можно судить об инвестиционной привлекательности инновационных проектов.
Условно факторы инвестиционной привлекательности инновационных проектов и программ можно разделить на две группы: финансово-экономические и внеэкономические. В большинстве случаев инвестора привлекают высокие финансовые показатели, однако существуют ситуации, при которых инноватор вынужден реализовать новшество несмотря на его прямую экономическую непривлекательность - например, если речь идет об экологических мероприятиях, которые практически всегда имеют отрицательные финансовые показатели; тем не менее промышленные фирмы, заботящиеся о своем имидже, ведут активную деятельность в этой области.
К другим внеэкономическим факторам инвестиционной привлекательности инновации может быть отнесена отраслевая принадлежность как идеи для последующей практической реализации, так и предприятия-инноватора. Сверхпривлекательный инновационный проект может быть отвергнут только потому, что у фирмы-инноватора недостаточно опыта работы в той отрасли, где необходимо реализовать проект. Или, наоборот, фирма вынуждена искать альтернативные сегменты рынка, если речь идет о межотраслевой диверсификации.
Отраслевая инвестиционная привлекательность определяется стратегией фирмы-инноватора. Поэтому на рынке новаций для обеспечения конкурентоспособности новшества проводится маркетинговый отраслевой анализ, разрабатываются различные рейтинги отраслевой инвестиционной привлекательности. Так, исследуя потенциал привлечения иностранных инвестиций, Федеральная комиссия по ценным бумагам при Правительстве России установила наиболее инвестиционно привлекательные отрасли российской экономики: нефтегазодобыча, электроэнергетика, связь, металлургия.
Существенным внеэкономическим фактором, определяющим привлекательность инновации для инвестора, является имидж и репутация инноватора. Так, тяжелое машиностроение в России считается одной из самых непривлекательных для инвестиций отраслей. Однако высокий финансовый авторитет компании "Биопроцесс" - финансового консультанта и управляющего холдинга АО "Уралмаш" - обеспечил приток достаточного капитала для проведения крупномасштабной реорганизации этого гиганта российской тяжелой промышленности. И в настоящее время группа предприятий "Уралмаш", сохранив отраслевую принадлежность, имеет вполне удовлетворительную структуру баланса и финансовые показатели.
С экономической точки зрения инвестиционная привлекательность определяется как внутренними характеристиками инновации (доходность инвестиций, срок реализации проекта и др.), так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников (рис 6.9).
(рис 6.9) Классификация источников инвестиций для инновационной деятельности
Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться как за счет собственных, так и привлеченных средств. Для российских предприятий в настоящее время основным источником инвестиций являются собственная прибыль и амортизационные отчисления. Кроме того инвестиционный фонд для инновационной деятельности может пополняться безвозмездными вложениями в натуральной форме или в виде спонсорской финансовой помощи.
Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных средств компании является эмиссия акций. Однако в отличие от других источников собственных средств этот ресурс является платным, поскольку акционеры приобретают акции в расчете на дивиденды. Недостаточный размер дивидендов может привести к тому, что вновь выпускаемые акции для финансирования инновационной деятельности окажутся неразмещенными.
За исключением беспроцентных ссуд привлеченный капитал выдается на условиях возвратности, срочности и платности, т.е. представляет собой кредиты в различной форме. Наряду с традиционной формой кредитования в инновационной деятельности широкое распространение получили лизинг, форфейтинг и франчайзинг.
Лизинг - совокупность экономических и правовых отношений, возникающих в связи с реализацией договора лизинга, в том числе приобретением предмета лизинга. Договор лизинга - договор, в соответствии с которым арендодатель (далее - лизингодатель) обязуется приобрести в собственность указанное арендатором (далее - лизингополучатель) имущество у определенного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование. Предметом лизинга могут быть любые непотребляемые вещи, в том числе предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности.
Форфейтинг - финансовая операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распределены во времени. Таким образом, инвестор получает отсрочку в платежах и гарантии банка по обеспечению платежей. Форфейтинговые операции для инноватора являются гарантией надежности финансового партнера.
Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвестиционных ресурсов в инновационную деятельность является франчайзинг. Франчайзинг предусматривает тиражирование инноваций с привлечением крупного капитала. Кроме финансовых средств по договору франшизы инноватору могут быть переданы нематериальные активы (технологии, ноу-хау), торговый знак и репутация фирмы и т.п. Франчайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга.
Движущие мотивы финансирования инновационной деятельности существенно зависят от того, реализуется ли инновация на свои или привлеченные средства. Однако для большинства инноваций в случаях финансирования и за счет собственных средств, и за счет привлечения финансовых ресурсов в основе лежит показатель цены капитала.
Цена капитала (Cost of Capital) - отношение общей суммы платежей за использование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов.
| где | WACC (Wighted Average Cost of Capital) | - | взвешенная цена капитала; |
| $$k_i$$ | - | цена i-го источника; | |
| $$d_i$$ | - | доля i-го источника в капитале компании. |
Цена собственного капитала определяется дивидендной политикой инноватора (цена привлечения акционерного капитала) пропорционально доле акционерного капитала в собственных средствах организации.
| где | $$С_s$$ | - | цена собственного капитала; |
| p | - | отношение суммы дивидендов к рыночной капитализации компании (p/e-ratio); | |
| U | - | акционерный капитал; | |
| A | - | амортизационный фонд; | |
| M | - | прибыль; | |
| B | - | безвозмездные поступления. |
Цена собственного капитала для самофинансирования инновации является нижним пределом рентабельности: решение о реализации инноваций при доходности менее цены капитала может серьезно ухудшить основные финансовые показатели компании, привести к неплатежеспособности и банкротству инноватора. Для внешнего инвестора цена собственного капитала инноватора является гарантией возврата вложенных средств, показателем достаточности финансовой надежности объекта инвестиций.
Цена привлеченного капитала рассчитывается как средневзвешенная процентная ставка по привлеченным финансовым ресурсам.
| где | $$С_{inv}$$ | - | цена привлеченного капитала; |
| $$k_j$$ | - | ставка привлечения финансового капитала ($$k_j$$ = 0 для безвозмездных ссуд), % годовых; | |
| $$V_j$$ | - | объем привлеченных средств; | |
| m | - | число источников привлеченных средств. |
Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам в первую очередь относится деловая репутация инноватора. На деловую репутацию фирмы влияют не только финансовые показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др.
Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного капитала, определяются макроэкономической ситуацией (уровнем инфляции, ставкой рефинансирования ЦБ РФ, темпами роста ВНП и др.), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке.
Цена капитала определяет нижнюю границу доходности инновационного проекта - норму прибыли на инновацию. Таким образом, инноватор, принимая решение о начале реализации проекта, должен учитывать следующие факторы:
Интеграция этих факторов в показателе цены капитала является базой для определения инвестиционной привлекательности инновационного проекта.
Как инвестор, так и инноватор при принятии решения о реализации нововведения сталкиваются с проблемой определения нижней границы доходности инвестиций, в качестве которой, как правило, выступает ).
(рис 6.10) Факторы, определяющие норму прибыли инновационного проекта
Организация, реализующая нововведение, исходит из внутренних ограничений, к которым в первую очередь относятся цена капитала, внутренние потребности производства (объем необходимых собственных средств для реализации производственных, технических, социальных программ), а также внешние факторы, к которым относится ставка банковских депозитов, цена привлечения капитала, условия отраслевой и межотраслевой конкуренции.
Руководство компании-инноватора сталкивается как минимум с одной альтернативой инвестиций - вложить временно свободные средства в банковские депозиты или государственные ценные бумаги, получая гарантированный доход без дополнительной высокорисковой деятельности. Поэтому доходность инновационных проектов должна превосходить ставку по банковским депозитам и доходность к погашению государственных ценных бумаг.
Механизм влияния конкуренции на определение внутренней нормы прибыли не работает впрямую: отраслевая доходность может быть выше, чем производственная рентабельность инноватора. Это связано с различными масштабами производства: сохраняя конкурентоспособность продукции и удерживая под контролем значительную часть рынка, крупная компания может умышленно сбивать цены, обеспечивая достаточный объем прибыли значительными объемами продаж. Поэтому, устанавливая норму прибыли по средним значениям рентабельности, ее, как правило, соизмеряют с масштабами производства.
Внешний инвестор, определяя норму прибыли инновационного проекта, руководствуется альтернативными вложениями средств (см. рис 6.10). При этом соизмеряется риск вложений и их доходность: как правило, инвестиции с меньшим риском приносят инвестору меньший доход. Поэтому принятие решения о финансировании инновации инвестор согласует со своей финансовой стратегией (склонность к риску, отвращение к риску). Риск инвестиций в финансовые инструменты оценивают финансовые менеджеры. Инвесторы, принявшие решение о финансировании инновационных проектов, уровень риска закладывают как надбавку к норме прибыли (табл. 6.5).
| Группы инвестиций | Нормы прибыли |
|---|---|
| Замещающие инвестиции - категория I (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию) | Цена капитала |
| Замещающие инвестиции - категория II (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию, но являются технологически более совершенными, для их обслуживания требуются специалисты более высокой квалификации, организация производства требует других решений) | Цена капитала + 3% |
| Замещающие инвестиции - категория III (новые мощности вспомогательного производства: склады, здания, которые замещают старые аналоги, а также заводы, размещаемые на новой площадке) | Цена капитала + 6% |
| Новые инвестиции - категория I (новые мощности или связанное оборудование, с помощью которого будут производиться ранее выпускавшиеся продукты) | Цена капитала + 5% |
| Новые инвестиции - категория III (новые мощности или машины, которые тесно связаны с действующим оборудованием) | Цена капитала + 8% |
| Новые инвестиции - категория II (новые мощности или машины или поглощение других или приобретение других фирм, которые не связаны с действующим технологическим процессом) | Цена капитала + 15% |
| Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория I (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели) | Цена капитала + 10% |
| Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория II (фундаментальные НИР, цели которых точно не определены и результат заранее неизвестен) | Цена капитала + 20% |
В силу существования различных источников инвестиций, видов инновационных проектов и ресурсов, а также институциональных, технологических и экономических ограничений формируются различные механизмы инвестирования программ и проектов промышленных предприятий, которые обеспечивают взаимосвязь инновационного и инвестиционного процессов. На стратегический выбор конкретного механизма инвестирования влияет вид инновационного проекта промышленного предприятия, состав и объем ресурсов, а также то, какие действуют стратегические ограничения и каковы движущие силы инновационного и инвестиционного процессов. Графически данная зависимость показана на рис 6.11.
(рис 6.11) Зависимость применения механизмов ресурсного обеспечения от длительности проекта и объема необходимых ресурсов
Когда проект требует небольшого количества ресурсов, а срок омертвления инвестиций незначительный, лучшей формой являются малые венчурные предприятия. По мере возрастания длительности проекта, а следовательно, степени новизны и риска неполучения экономически значимого результата, возможность использования венчурного финансирования уменьшается. Так, первые этапы инновационного процесса, связанные с фундаментальными НИР, можно финансировать только на безвозвратной основе. Если при этом потребность в ресурсах невелика, такой формой финансирования являются индивидуальные гранты, обычно сопровождающиеся использованием ресурсов научно-исследовательской организации, с которой исследователь имеет трудовой контракт. На графике этому соответствует вертикальный путь из нижнего левого угла в верхний левый угол. Когда для инновационной деятельности в промышленном комплексе требуется больший объем ресурсов, приоритетный механизм их обеспечения - контрактное комбинирование. В таком случае имеется возможность скомбинировать кадровые, материальные, интеллектуальные и финансовые ресурсы нескольких организаций промышленности.
Если длительность проекта, а следовательно, его новизна больше, то адекватной формой ресурсного обеспечения становится проектное инновационное предприятие.
При еще большем объеме ресурсов, прежде всего материальных, они перераспределяются в рамках крупного промышленного комплекса. При этом для компенсации потери организационной гибкости и индивидуальных стимулов, обеспечивавшихся распределением ресурсов через рынок капиталов, необходимо создание суррогатного муниципального механизма распределения ресурсов, а соответственно механизма стратегического управления и планирования. При этом отдельные проекты выделяются как стратегические бизнес-единицы. Дальнейшее увеличение объема и номенклатуры ресурсов требует механизма слияния или поглощения, а когда объем ресурсов становится особенно большим, требуется создание консорциумов.
Путь от венчурного бизнеса к механизму консорциума, при временном горизонте не превышающий пяти-семи лет, соответствует движению по горизонтали из левого нижнего угла графика в правый нижний угол. В этой же области стратегический выбор может включать использование долгосрочных банковских кредитов, вхождение в состав банковской ФПГ, применение техники спин-офф и формирование механизма холдинга как наиболее развитой формы суррогатного рынка капиталов. Когда инновационный проект промышленного комплекса требует значительного объема ресурсов, а также имеет отдаленный временной горизонт, его ресурсное обеспечение возможно только с участием государства. Этому соответствует движение по диагонали из левого нижнего угла в правый верхний угол.
Следует отметить, что не существует жестких границ между сферами применения отдельных механизмов ресурсного обеспечения в соответствии с указанной зависимостью: "длительность инновационного проекта - объем инвестируемых ресурсов". В пограничных областях существует возможность стратегического выбора между различными механизмами параллельного использования, нескольких механизмов и создания их гибридных форм.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.