Бюджетный цикл и бюджетное управление

Записаться

Из всех финансовых разделов бюджетирование - это наиболее управленческий отрывок. Название "бюджетное управление", "бюджетирование" – это и разработка бюджета, и управление на основе бюджета.

Если рассмотреть такой простой цикл управления: целеполагание, планирование, исполнение, контроль и так далее до корректировки, то бюджетирование, бюджетное управление полностью ложится на данный цикл. Разве что вместо планирования поставить разработку бюджета. Все остальные пункты однозначно к бюджетному управлению применимы. Здесь может быть только более сложный пункт – разработка бюджета, чем просто планирование. Но ведь бюджет – это и есть план в денежном представлении на период времени в будущем, где представлены и доходы, и расходы. Вот этим отличается от обычного планирования, где просто пункты представляют желания, может быть привязано какое-то время, а может быть даже и нет. Потому что реальный план не всегда представляется реальной концепцией по принципу “smart”, где есть и время, и реальная выполнимость. Иногда это просто какое-то видение. В бюджете такое невозможно. Это план, который чётко привязан и ко времени, и к тому, что когда нужно сделать и сколько это будет стоить.

Мы пока будем рассматривать часть бюджетного цикла от целеуправления до анализа, потому что говорить о корректировке можно только применимо к какому-либо конкретному бизнесу. А разговор вообще будет идти до элемента "анализ". Поэтому так мы эту часть и рассмотрим.

О разработке бюджета уже было сказано ранее.

Целеполагание – это вопрос очень индивидуальный и решается только на месте исполнения бюджета. То есть реализация, реальная деятельность – опять же, вопрос очень индивидуальный. Об анализе, о контроле, о методах контроля и анализа – об этом поговорить можно и нужно.

Так и строится управление на основе бюджета.

Ещё раз быстро и коротко о бюджетном управлении. Система бюджетного управления: во-первых, планирование, разработка набора бюджетов. Разрабатывается набор бюджетов. И мы должны помнить, что в бюджетном управлении объектом является не бюджет, не разработка, не таблица, а деятельность предприятия по достижению цели.

Сам по себе бюджет – это второй шаг. Планировали разработку, создали финансовый план, в котором учтено достаточно много различных позиций.

Дальше идёт согласование, корректировка планов, утверждение бюджета. Будучи утверждённым, бюджет является для предприятия законом, обязательным к исполнению. Неутверждённый бюджет – рекомендация к действию. Утверждённый бюджет – закон.

Деятельность по достижению целей, в данном случае деятельность по исполнению бюджета, которую нужно сравнить, учесть. А полученные фактические цифры мы сравниваем с плановыми цифрами, бюджетными цифрами.

И так, мы разработали бюджет, поняли, что объектом выполнения является деятельность по выполнению заложенных в бюджете цифр. Получив что-то на выходе, сравниваем, насколько эти цифры соответствуют бюджету. Правильно ли выполняется бюджет? На этом и базируется бюджетное управление. Но для этого необходимо, чтобы проверялся бюджет не на выходе, не в конце года. Если в конце года посмотрели насколько выполняется план, корректировать что-то уже поздно. Поэтому, чтобы не опускались руки, проводится корректировка, начиная с первого месяца. Правда, бывают исключения в отношении января. На конец января компания ещё может быть не раскачалась. Хотя, скользящий бюджет составлен не зря. Когда идёт непрерывная разработка бюджета, то периода раскачки, не смотря на двухнедельный отпуск, в компании не будет. Однако это мы готовы работать, это у нас непрерывный бюджет, а у наших заказчиков – неизвестно. Именно поэтому январь часто бывает выпадающей точкой.

Но начиная с февраля проводится учёт выполнения бюджета, учёт выполнения всех помесячных планов. И вторая стадия – это анализ по окончанию квартала, насколько интегрально за квартал план выполняется.

И если получается, что за февраль, за два месяца, у нас обнаружено отклонение, то есть разность между реальными цифрами и теми, что заложены в бюджет, надо выяснить причину и искать пути устранения. Довольно часто бывает так, что причина этого лежит в работе исполнителей. В этом случае все корректировочные действия будут направлены именно на то, как стимулировать работу исполнителей. Но не факт, что причина будет именно в этом. Вполне возможно, что по прошествии двух месяцев, мы замечаем, что бюджет не выполняется, какие-то меры уже принимаются, хотя полного анализа и нет. Закончился первый квартал. План не выполняется не смотря на все усилия руководства.

Дело в том, что корректировка может идти по двум направлениям: не только корректировка действий по достижению целей, может быть заложены нереальные цели. Почему поставлена цель увеличить объём продаж на 15% и, соответственно, выручки, учитывая рост цен, на 20%? Потому что в стране инфляция? Инфляция вряд ли может стимулировать объём продаж.

Другой пример. Объём продаж увеличили не на много, но увеличили цены, чтобы выручка возросла. Почему? Потому что в стране инфляция? Опять же, инфляция – это же не означает, что у людей стало больше денег, к сожалению, это означает только то, что выросли цены, поэтому спрос на вашу продукцию может упасть. Есть какие-то более необходимые товары и услуги, цены на которые тоже выросли. Поэтому, рассматривая бюджетный цикл, вполне возможно, что надо предпринять корректирующие действия, которые связаны с определением целей. Например, с определением уровня продаж. И тогда цели будут пересмотрены, бюджет пересчитан, и начиная со второго квартала, по-другому бюджету начинает работать компания.

И вот прошёл ещё месяц, смотрим – какие результаты за апрель. И оказалось, что за апрель у нас выполнен бюджет. Компания работает и даже чуть-чуть больше может сделать. Но, вероятно, на какой-то период, до конца мая, можно успокоится.

Когда заканчивается следующий месяц, опять проверку нужно сделать. Посмотреть, как выполняется бюджет. Реально ли выполнение плана второго квартала. Может быть просто как-то повлияло неучтённая в своё время сезонность, может быть покупатели раскачиваются. Тогда есть смысл ещё раз пересмотреть бюджет. Возможно, вернуться к прежним цифрам. Конечно, и другие ситуации могут быть. Например, заложен рост продаж на 10%, а они выросли на 20%. Стоит ли в такой ситуации пересматривать бюджет, стоит ли менять цели?

Тут нужно сделать анализ отклонений. Какие причины вызвали данное отклонение. Почему хоть на 15% мог увеличиться объём продаж. Потому что цены на 10% понизили. А если получилось так, что рост на 15% стал результатом того, что цены снизили на 10%, такое соотношение позволяет сохранить увеличение выручки. А это возможно отразилось в конце марта – начале апреля, при проекте планов. Несмотря на то, что в стране инфляция, заложенные в бюджет цены снизили, выросли продажи, соответственно, выросла выручка. Это хорошо, если такое снижение цен на 10% позволило цене всё-таки быть выше себестоимости. Разумеется, в ценах нужно ориентироваться на рынок и спрос. Тем не менее снижая цену, надо всё-таки стараться, чтобы цена была выше себестоимости, иначе работа пойдёт в убыток, а такую работу лучше просто прекратить.

Бюджетное управление. Хорошая цитата французская: предел хитроумия – уметь управлять, не применяя силу. Когда подчинённых заставляют принимать цели и планы, которые они считают нереальными к исполнению. Но их заставляют принимать эти цели, а потом требовать их исполнения. К сожалению, не всегда это работает. Отличительные черты бюджетного управления – это в том числе делегирование ответственности за показатели на тот уровень, где показатели непосредственно формируются. Не в цифрах закладываются, а работой исполняются. Поэтому, хорошо давать указания сверху, но надо и учитывать насколько реальны к выполнению такие цифры. И если исполнитель согласился, что он принимает такие цифры, согласился к такому объёму продаж, такому уровню затрат, то с него надо требовать, необходимо.

При бюджетном управлении результат деятельности – это конкретные, определённые в цифрах финансовые показатели. Цифры есть, не добавить не отнять. И их можно сравнить с плановой. Для того, чтобы сравнить, необходимо, чтобы финансовые результаты планировались, а все достижения учитывались в одном и том же формате, в рамках одной и той же структуры. Если мы оцениваем ликвидность по балансу, то прогнозный баланс нам необходим, и мы смотрим не только на продажи, но и на то, как исполняется прогнозный баланс. Может быть, мы добились большого роста продаж отсрочив оплату. А когда будет погашаться дебиторская задолженность? Почему-то менеджеры по продажам стремятся переложить это на бухгалтерию. Это не вполне корректный шаг.

О результатах. Чаще всего мы смотрим по прогнозу бюджета, по достижению результата, по прогнозам бюджета, но и другие форматы в этом участвуют.

Получив финансовые показатели, необходимо проанализировать насколько они соответствуют цели. А для этого нам нужно будет привести план-фактный анализ. Только за этим можно будет анализировать причины отклонений.