Мы продолжаем курс управления организационными изменениями. Раздел посвящен системному подходу к анализу ситуации, который может потребовать изменений. Однако системный анализ может показать, что преобразования не нужны — достаточно навести порядок и добиться исполнения существующих инструкций. Мы говорили о формальных признаках системы: вход, выход, процесс трансформации, элементы, границы и неизменяемые вводные на момент изучения. Важно помнить: «неизменяемые вводные» могут стать объектом изменений, но только после их фиксации в текущем состоянии.
Мы рассмотрели простые инструменты системного анализа. Формальный подход хорошо реализован в нотациях описания бизнес-процессов, например, DFD (Data Flow Diagrams). Инструмент контролирует целостность данных и упрощает работу аналитика. Но это же создает ограничения: всё, что не описано в нотации, невозможно включить в модель. Возникает дилемма между простотой и широтой поиска решений.
Неформальные признаки системы, которые часто остаются «за бортом»:
•
Выгодоприобретатели и лица, принимающие решения.
•
Неизменяемые вводные в контексте их неизменности на данный момент.
•
Иерархичность системы.
•
Побочный эффект от любых действий.
Теория гладкая, как облако. Но при ее применении на практике возникает множество «острых углов». Каждое применение теории — эксклюзивно, и мы сталкиваемся с особенностями конкретной ситуации.
Введение в Soft Systems Methodology (SSM)
SSM — методология системного анализа, формировавшаяся с 1950-х годов в Австралии, а затем в Великобритании (университеты Ланкастера и Шеффилда) и США (университет штата Кент). В России методология пока широко не распространена.
Ключевая метафора SSM: ситуация — это облако (границы системы) с находящимися внутри людьми. У каждого человека своя
ментальность (M1, M2... Mn) — уникальное восприятие, основанное на знаниях и опыте. Отношения между людьми (транзакции) могут быть формальными и неформальными.
Важно различать
проблемную ситуацию (problem situation, issue) и
проблему (problem). Слово «проблема» подразумевает, что мы столкнулись с неизвестным событием, не знаем, что делать, и нам потребуются ресурсы для поиска решения. Говоря «проблемная ситуация», мы лишь фиксируем подозрение, что «не все хорошо». Пока не проведен анализ, мы не можем утверждать, что это проблема. Часто руководители проводят изменения без анализа, полагаясь на очевидность, и ошибаются.
В любой ситуации участвуют сотрудники, процессы (пусть и не формализованные), технологии, задачи и правила. Реакция участников на любое воздействие (обновление, новую задачу) всегда разная: кто-то видит угрозу, кто-то — новые возможности.
13 принципов SSM
1.
Человек вносит ограничения. Знания и мотивация решающего проблему
(problem solver) ограничены. Пределы мышления преодолеваются через системное мышление, которое заставляет выходить за рамки привычных категорий.
2.
Решающий должен думать над тем, как надо думать. К каждой ситуации нужно подходить творчески, меняя контекст и угол зрения, а не применять один и тот же алгоритм.
3.
Решающий есть ограничение в вариантах решения. Один аналитик выдаст решение в рамках своей картины мира. Группа экспертов даст более широкий спектр, но потребует механизма консолидации мнений (например, метод Дельфи).
4.
Проблемная ситуация решается не абстрактно, а для кого-то. Всегда есть заказчик (бизнес) и личная мотивация (интерес).
5.
Изменения — это интервенции (вмешательства), и они должны оцениваться. Даже если результат неизвестен, любое вмешательство в систему нужно описывать и оценивать.
6.
Изменение — это выбор. Аналитик готовит информацию, а выбор всегда остается за руководителем. Выбор должен быть обоснован, а не угадан.
7.
Решение проблемных ситуаций сопряжено с концептуальным моделированием. SSM не отвергает другие методологии. Для создания моделей можно и нужно использовать существующие инструменты (BPMN, ARIS и др.).
8.
Работа над ситуацией — это обучение в процессе. Исследователь накапливает опыт, а саму методологию можно использовать как постоянно действующий механизм управления организацией.
9.
Решающий не производит изменения, а является их катализатором. Нельзя объединять роли аналитика (Problem Solver) и руководителя проекта изменений (Change Manager). Аналитик готовит решение, менеджер — реализует.
10.
Нужно уметь переместиться в ситуацию. Необходимо погрузиться в контекст, смотреть на проблему с точки зрения тех, кто будет реализовывать изменения, чтобы предложения были жизнеспособными.
11.
Оценка изменений всегда будет строиться на ценностях тех, кто их оценивает. Нужно учитывать мотивацию руководителя, утверждающего бюджет, иначе даже идеальное решение будет отвергнуто.
12.
Методы должны каждый раз адаптироваться к конкретному случаю. Не существует шаблона. Даже в похожих проектах нужно проходить все шаги методологии.
13.
Существует множество методов, но они должны адаптироваться. (Дополняет 12-й принцип). С опытом можно автоматизировать некоторые этапы, но на старте необходим полный цикл.
Работа problem solver направлена на улучшение
систем человеческой деятельности (Human Activity Systems, HAS) в реальном мире.
7 фаз SSM (классическая модель из 7 этапов)
Методология представляется в виде пирога, но 6-я и 7-я фазы не уникальны. Фазы с 1-й по 5-ю:
1.
Определение ситуации. Сбор максимальной информации (интервью, дискуссии) в реальном мире.
2.
Выражение ситуации. Структурирование информации и создание
Rich Picture («богатой картины»), выход за границы системы.
3.
Создание релевантных систем. Переход через «концептуальную линию» в мир системного мышления. Формулирование
CATWOE и
Root Definition.
4.
Создание концептуальных моделей. Моделирование «как должно быть» с помощью любых удобных инструментов.
5.
Сопоставление моделей. Возврат в реальный мир. Сравнение модели «как есть» с концептуальной моделью «как должно быть» и выработка
системной модели — плана того, к чему нужно прийти.
Разбор примера (кейс): производственное предприятие
Ситуация: Несоответствие состава покупаемых изделий для производства станков. Периодически возникает ситуация, когда закуплены не те комплектующие. В процессе участвуют: Конструкторское бюро (КБ), Бюро формирования сводных ведомостей, Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО) и сборочный цех.
Фаза 1. Определение ситуации:
• Интервью и анализ документов: Состав изделий оформляется конструкторскими спецификациями и картами извещений об изменениях. Появляются служебные записки о замене, карты разрешений на временные отклонения.
• Проблема: Сводная ведомость, как обобщающий документ, формируется 2 недели. Закупка часто начинается до ее получения, на основе служебных записок. Служебная записка — единственный
неформализованный документ в этой цепочке.
•
Наблюдения: Система дает сбои в двух случаях: при запуске новых, ранее не производившихся станков и при ремонте очень старых. Сводная ведомость громоздка, и поддерживать ее в актуальном состоянии проблематично.
Фаза 2. Выражение ситуации (Rich Picture):
•
Ощущения сотрудников:
o
КБ: Проблема в неоптимальном документообороте.
o
Бюро сводных ведомостей: Претензий почти нет, работают по регламенту.
o
ОМТО: Наибольшее давление. Выдают по документам, но в них сложно разобраться. Видят проблему в недостатках документооборота.
o
Сборочный цех: «Конечная точка», где выявляются все несоответствия.
•
Три анализа для Rich Picture:
1.
Анализ вмешательств (интервенций): Служебные записки, карты разрешений — это незапланированные вмешательства в стандартный процесс.
2.
Социальный анализ: Разный социальный статус участников (рядовой сотрудник vs. начальник цеха) определяет «вес» проблемы.
3.
Силовой анализ: Претензии направлены на ОМТО и Бюро сводных ведомостей. Отказ цеха от сборки — мощный рычаг давления на ситуацию.
Фаза 3. Создание релевантных систем:
Исследователь определил, что это
Primary Task System (система, где задача ясна), а не Issue-Based (где нужны дальнейшие вопросы).
• CATWOE (для одной из гипотез):
o
C (Customers) — Потребители: Сотрудники сборочных цехов, ОМТО.
o
A (Actors) — Действующие лица: Сотрудники сборочных цехов, ОМТО, Бюро сводных ведомостей.
o
T (Transformation) — Процесс трансформации: Формирование сводной ведомости на основе первичной документации.
o
W (Weltanschauung) — Мировоззрение: Информация из первичных документов должна оперативно представляться в сжатом и актуальном виде.
o
O (Owner) — Владелец: Технический директор, который может остановить или ускорить процесс.
o
E (Environment) — Окружение: Форматы первичных документов и методика запуска станков (приняты как неизменяемые).
•
Root Definition (Корневое определение): Контрольная сумма, собирающая CATWOE в осмысленное предложение. Если Root Definition не складывается, это сигнал, что на предыдущих этапах допущена ошибка.
На этом теоретическая часть и пошаговый разбор кейса завершаются, оставляя следующие фазы (концептуальное моделирование и сопоставление) для дальнейшего изучения.
Краткие итоги
Анализ организационных проблем часто начинается с ложной предпосылки об их очевидности. Многие руководители склонны сразу внедрять решения, минуя этап глубинного исследования. Изложенный подход обосновывает критическую важность разграничения между «проблемной ситуацией», как сигналом о неблагополучии, и «проблемой», как диагнозом, требующим неизвестных ресурсов для лечения. Без такого разделения управленческое вмешательство рискует превратиться в борьбу с симптомами, а не с причинами.
Центральная ценность Soft Systems Methodology (SSM) заключается в признании субъективности любой организационной реальности. Организация — это не механизм, а сообщество людей с разной ментальностью, мотивацией и ценностями. Именно поэтому жесткие аналитические инструменты, идеально описывающие процессы, часто дают сбои, игнорируя неформальные связи, борьбу интересов и «силовые поля» внутри коллектива. Переход к SSM знаменует смену парадигмы: от поиска единственно верного ответа к структурированию множества точек зрения на ситуацию.
Практическая сила методологии раскрывается через ее пошаговый алгоритм, особенно в инструменте «Rich Picture» и концепции CATWOE. Графическое выражение ситуации и последующее создание корневого определения (Root Definition) решают ключевую задачу — синтез разрозненных, часто конфликтующих, мнений участников в целостную картину. Это позволяет не просто зафиксировать хаос, а увидеть стоящие за ним системные противоречия: например, несоответствие между формальными регламентами и неформализованными, но жизненно необходимыми «обходными путями» в документообороте.
Принципиально важным является вывод о разделении компетенций аналитика и руководителя проекта. Способность к широкому, непредвзятому системному мышлению и навык жесткого проектного управления часто являются разными, если не перпендикулярными, способностями. Методология прямо указывает на опасность поиска «универсального солдата» и обосновывает, почему Problem Solver должен быть катализатором изменений, а не их исполнителем. В противном случае анализ неизбежно окажется смещенным в сторону самого реализуемого, а не самого оптимального решения.
Таким образом, SSM предстает не как замена, а как мета-методология, надстройка над другими инструментами. Она не отрицает ценность моделирования бизнес-процессов, но указывает, когда и как их применять. Ее главная практическая польза — структурирование этапа «диагностики» в сложных, запутанных ситуациях, где ставки высоки, а цена ошибки из-за непонятого контекста может быть фатальной для проекта изменений.
Системный подход к анализу важен для выявления реальной потребности в изменениях: иногда достаточно навести порядок в существующих регламентах.
Формальный анализ (например, DFD) удобен, но имеет ограничения. Ключевое значение имеют неформальные признаки системы: выгодоприобретатели, иерархия, побочные эффекты и неизменяемые вводные (на момент анализа).
Soft Systems Methodology (SSM) — это метод анализа сложных «человеческих» систем, возникший в 1950-х годах. В основе SSM — понимание, что люди с разной ментальностью по-разному воспринимают ситуацию. Критически важно различать термины:
• Проблемная ситуация (problem situation, issue): подозрение на неблагополучие, требующее изучения.
• Проблема (problem): неизвестное, новое событие, для решения которого нужны ресурсы. Слово «проблема» подразумевает незнание, что делать дальше.
Любая рабочая ситуация — это система, включающая людей, процессы, технологии, задачи и правила, где реакция на изменения у всех разная.
13 принципов SSM задают рамки мышления:
1. Человек вносит ограничения — знания и мотивация problem solver’а не безграничны.
2. Нужно думать над тем, как думать — творчески менять угол зрения.
3. Решающий ограничивает варианты — один эксперт дает узкое решение, нужна группа.
4. Решение — для кого-то — всегда есть заказчик и личная мотивация.
5. Интервенции (вмешательства) нужно оценивать — любое воздействие требует анализа.
6. Изменение — это выбор — аналитик готовит варианты, руководитель выбирает.
7. Не отвергать моделирование — SSM разрешает использовать другие инструменты (ARIS, BPMN) на поздних этапах.
8. Это обучение в процессе — методология может стать системой управления.
9. Разделение ролей — аналитик (Problem Solver) и руководитель изменений (Change Manager) — разные люди.
10. Нужно погружаться в контекст — чтобы решения были реализуемыми.
11. Оценка субъективна — результат оценивается через ценности оценивающего.
12. Нет шаблона — каждая ситуация уникальна и требует полного цикла анализа.
13. (Дополняет 12-й) — Методы всегда нужно адаптировать.
Работа направлена на улучшение систем человеческой деятельности (Human Activity Systems, HAS).
Фазы SSM (разбираются на примере производственного кейса):
Методология состоит из 7 фаз, где первые 5 — уникальны.
• Фаза 1. Определение ситуации (сбор данных): На примере завода, где возникает несоответствие закупаемых и необходимых комплектующих для станков, проводились интервью с участниками (КБ, Бюро сводных ведомостей, ОМТО, сборочный цех). Выявили, что «слабое звено» — неформализованные служебные записки и негибкая, громоздкая сводная ведомость. Сбои случаются чаще в «пограничных» ситуациях: для новых или очень старых станков.
• Фаза 2. Выражение ситуации (Rich Picture): Создается «богатая картина», отражающая субъективные ощущения и конфликты. Для этого проводятся три анализа:
1. Анализ вмешательств: служебные записки и карты разрешений — это внеплановые интервенции в основной процесс.
2. Социальный анализ: позиция начальника цеха имеет больший вес, чем позиция рядового сборщика.
3. Силовой анализ: претензии цеха направлены на ОМТО и Бюро сводных ведомостей, создавая на них давление.
• Фаза 3. Создание релевантных систем (переход к системному мышлению): Определяется тип задачи. В кейсе она была Primary Task (задача ясна), а не Issue-Based (нужны дальнейшие вопросы).
o Строится CATWOE — анализ шести ключевых элементов системы:
• C (Customers) — Потребители: Сборочный цех, ОМТО.
• A (Actors) — Действующие лица: сотрудники цеха, ОМТО, Бюро.
• T (Transformation) — Трансформация: формирование актуальной сводной ведомости.
• W (Weltanschauung) — Мировоззрение: информация должна быть оперативной и актуальной.
• O (Owner) — Владелец процесса: Технический директор.
• E (Environment) — Ограничения среды: формат первичных документов и методика запуска.
o Создается Root Definition — лаконичное предложение, собирающее CATWOE воедино. Это контрольная точка: если предложение нелогично или противоречиво, значит, допущена ошибка на предыдущих этапах сбора данных или анализа. Root Definition по структуре близок к миссии компании.
Далее (в следующих фазах) концептуальная модель «как должно быть» сравнивается с реальной моделью «как есть» для выработки плана изменений.
1. Системный анализ может показать, что изменения не нужны, и достаточно навести порядок в рамках существующих регламентов.
2. Неформальные признаки системы (выгодоприобретатели, иерархия, побочные эффекты) столь же важны, как и формальные, но их сложнее моделировать.
3. Психологическая и управленческая разница между «проблемной ситуацией» (issue) и «проблемой» (problem) определяет реакцию организации и потребность в ресурсах.
4. Индивидуальная ментальность участников искажает восприятие любой ситуации, что необходимо учитывать при анализе.
5. Один аналитик не может предложить объективное решение, так как ограничен собственными знаниями и мотивацией; необходима группа экспертов.
6. Выбор решения — прерогатива руководителя, но он должен быть подготовлен и обоснован аналитиком, а не быть результатом интуиции.
7. Роли «Problem Solver» (аналитика) и «Change Manager» (руководителя изменений) необходимо разделять, так как они требуют разных компетенций.
8. Методология SSM не отвергает другие инструменты, а на этапе концептуального моделирования рекомендует использовать классические подходы (BPMN, ARIS).
9. Rich Picture служит инструментом для выражения субъективных ощущений, социальных ролей и силовых конфликтов, выходя за формальные границы системы.
10. Контрольной точкой анализа является Root Definition: если оно внутренне противоречиво, это сигнал к возврату на этапы сбора данных или структурирования.
11. Корень проблемы часто кроется не в массовых, а в «пограничных» процессах (новые разработки, старые продукты), где стандартная система дает сбой.
1. В чем ключевое различие между формальными и неформальными признаками системы при проведении анализа?
2. Почему в профессиональной среде важно разделять термины «проблема» (problem) и «проблемная ситуация» (problem situation)?
3. Как принцип «Человек вносит ограничения» объясняет необходимость привлечения нескольких экспертов к анализу ситуации?
4. Почему SSM настаивает на разделении функций проблем-солвера (аналитика) и чендж-менеджера (руководителя проекта)?
5. Что такое Rich Picture в методологии SSM и какую информацию, помимо формальных процессов, она должна отражать?
6. Какие три вида анализа необходимо провести для создания полноценной Rich Picture?
7. Что означает аббревиатура CATWOE и как расшифровывается каждая из ее составляющих?
8. Каким образом Root Definition выступает в роли «контрольной суммы» или индикатора ошибки на предыдущих этапах анализа?
9. В чем разница между подходами «Primary Task System» и «Issue-Based System» на этапе создания релевантных систем?
10. Опишите на примере кейса, в чем заключался «силовой анализ» и как он повлиял на понимание ситуации.
