Финансовое планирование

Финансы и планирование

"Каждому купцу напоминаю и даю ему совет считать удовольствием правильное и хорошее ведение книг, а кому не дано этого, тот пусть учится или наймет себе действительно умелого и практического молодого бухгалтера, потому что иначе твои дела превратятся в хаос и вавилонское столпотворение, чего ты, если тебе дороги твои честь и имущество, должен опасаться" (Бенедетто Котрульи, 1458 г.).

Ключевым составляющим любого успешно работающего предприятия является экономическая стратегия его развития и, конечно, контроль. Известный авиаконструктор О. Антонов заметил: "Экономить в расчетах, оценивающих громадное экономическое мероприятие, все равно, что экономить на прицеливании при выстреле". Впрочем, не только "громадное экономическое мероприятие" требует расчетов, а практически любое, связанное с затратами и ориентированное на прибыль.

Продуманная и просчитанная экономическая стратегия чрезвычайно важна для предпринимателя, поскольку определяет, что из себя представляет предприятие в настоящем, и, главное, - как оно будет функционировать и развиваться в будущем. Это похоже на стратегию знаменитого канадского хоккеиста Уэйн Грецки, который говорил: "Я бросаюсь туда, где шайба должна быть, а не туда, где она сейчас находится".

С помощью контроля определяется соответствие полученных результатов целям, определенным стратегическим планированием.

Основные стратегические задачи любого бизнеса можно сформулировать следующим образом:

Эффективность решения этих задач во многом зависит, во-первых, от обоснованности плана и, во-вторых, от использования его как инструмента контроля в бизнесе.

Начиная свой бизнес, предприниматель, прежде всего, находит компетентного и достаточно опытного бухгалтера. Страницы местных газет полны приглашениями на работу главных бухгалтеров со стажем хотя бы три года. Без опытного бухгалтера предприниматель не сможет организовать нормальную систему бухгалтерского учета. Иногда хороший бухгалтер может сэкономить предпринимателю на налогах больше денег, чем предприниматель будет платить ему в качестве заработной платы.

Первый шаг к эффективному контролю над собственным бизнесом - организация системы ведения счетов, которая обеспечит предпринимателя исходными данными для проведения экономического анализа текущего состояния дел и составления необходимых документов отчетности.

Среди документов, позволяющих дать объективное и достаточно полное представление о бизнесе, о реальности планов и нужных темпах его развития, основными являются документы бухгалтерской отчетности:

Эти документы позволят предпринимателю наметить общую схему распределения средств. Они должны быть всегда под рукой. Если же эти документы будут использоваться предпринимателем несистематично, то они бесполезны. А неправильная их интерпретация вообще опасна, может поставить предпринимателя на грань краха, так как приведет к неверным решениям, или, как минимум, осложнит взаимоотношения предпринимателя с налоговой инспекцией. Избыток информации также может быть вреден. Поэтому предпринимателю не стоить усложнять эти документы, лучше опираться на собственный здравый смысл и профессиональные знания своего бухгалтера.

Выдающийся итальянский математик Лука Пачоли (1445-1515), автор первой в истории книги по бухгалтерскому учету, писал: "...Нужно отметить все, что считаешь принадлежащим тебе, как движимостью, так и недвижимостью, одно за другим, хотя бы всех было десять тысяч вещей, описывая какого они рода и свойств, помещены ли они в банк или ссудные учреждения...".

В работе с финансовыми документами нужна систематичность. Поэтому как бы ни был занят предприниматель (а ему действительно приходится работать очень много), он проводит ежемесячно несколько часов в работе с ними, проверяя их и анализируя. Только так он может реально оценить и постоянно контролировать ситуацию на собственном предприятии для достижения конечной цели - получения прибыли. Предприниматель хорошо понимает (или должен понять), что система бухгалтерского учета является рабочей моделью бизнеса. Для этого нужно достаточно хорошо представить себе, какую функцию выполняет каждый из бухгалтерских документов. Вот эти, известные бухгалтеру, и хорошо, если и каждому предпринимателю, основные документы:

Все вместе эти пять документов и дают ту модель бизнеса, опираясь на который предприниматель сможет эффективно управлять им.

Выбранная предпринимателем стратегия и ожидания в отношении своего бизнеса являются базой для экономического обоснования деятельности предприятия. Начиная финансовое планирование, предпринимателю следует тщательно продумать и оценить все предпосылки. Здесь очень важно быть честным с самим собой ради успеха своего бизнеса. Практика показала, что излишний оптимизм погубил немало хороших начинаний.

Прогнозирование доходов от реализации товаров и услуг

Планируемые показатели доходной части бюджета предприятия, такие, например, как объем реализации товаров и услуг, доход от продажи части основных средств и оборудования и т.п., являются фундаментом для большей части стратегических и тактических финансовых планов.

Сама по себе задача такого планирования является достаточно сложной, поскольку учесть все многообразие объективных и субъективных факторов, влияющих на бизнес, практически невозможно. Однако с достаточной степенью точности предприниматель может предсказать развитие событий, основываясь, например, на предположении о неизменности внешних условий и в будущем. В этом случае можно использовать популярное в недавнем прошлом так называемое планирование "от достигнутого".

Для решения задачи прогнозирования объемов сбыта продукции предприниматель может воспользоваться методом оценок. Для этого составляется таблица, которая позволяет получить наиболее вероятные оценки объема сбыта по каждой группе товаров и услуг.

В первой графе - низший объем сбыта, который можно ожидать, если все пойдет не так, как надо и как хотелось бы: все будет валиться из рук, часть рынка отобьют конкуренты, появится конкурентный продукт, в общем, вся картина бизнеса представляется в самых мрачных тонах.

Затем заполняется графа "высший" - объем сбыта оценивается, так, как хотелось, и даже лучше: сегмент рынка расширяется, конкуренты разоряются, а поставщики согласны со всеми требованиями по срокам и ценам поставок, бизнес идет как по маслу, персонал работает с вдохновением, вся картина представляется в розовом цвете, как будто предприниматель хочет очаровать банкира или какого-нибудь другого предполагаемого инвестора.

И, наконец, самое трудное, но и самое важное: предпринимателю предстоит взглянуть на свой бизнес с реальных позиций, т.е. учитывая и недостатки, и преимущества своего предприятия. То есть предстоит найти истину, которая находится, как часто бывает, посередине. Реальные прогнозы окажутся между низшими и высшими оценками, будут точнее одноразовой оценки и ближе к действительности. Такое прогнозирование осуществляется как в товарном, так и в денежном выражении, если предприниматель занимается, например, торговлей. Точно так же прогнозируются не только доходы, но и расходы.

Планирование финансовых результатов деятельности предприятия

Одна из основных задач составления плана финансовых результатов (или, как его еще называют, плана прибылей и убытков) деятельности предприятия заключается в том, чтобы показать в динамике качественные и количественные изменения финансового положения предприятия в течение предстоящего периода. В этом состоит его основное отличие от баланса, который дает статичную картину экономического положения предприятия в конкретный момент времени. В этом смысле, если баланс сравнивают с фотографией, а план прибылей и убытков - с фильмом.

Финансовый план, с помощью которого оцениваются доходы и расходы в ближайшей перспективе, является основой для составления сметы будущих расходов предприятия и определения потребности в привлечении дополнительных финансовых средств.

Такой план по своей сути представляет собой ожидаемое финансовое положение предприятия. Достижение этого положения прогнозируется на основе определенных предположений о процессах, идущих в экономике страны (например, о темпах инфляции, динамике изменения цен и т.п.), об общих тенденциях развития рынков сбыта и многих других внешних и внутренних факторах, влияющих на развитие предприятия.

При этом планирование может, например, основываться на том, что поскольку большинство расходов при данной деятельности предсказуемы, а доход не будет подвержен сильным колебаниям, то изменение результатов в будущем периоде будет определяться в соответствии с уже известными изменениями в прошлом и настоящем. То есть, если в прошлом и настоящем прибыль предприятия равнялась 30% от объема реализации, то можно предположить, что при отсутствии существенных внешних воздействий этот показатель составит те же 30% в будущем периоде. Такое планирование называется экстраполяционным.

Для большинства малых предприятий достаточным является трехлетний план, при этом план для первого года разрабатывается более детально, с разбивкой по месяцам, а для второго и третьего - по кварталам.

Опытные предприниматели пришли к выводу:

Планирование движения денежных средств

В экономике предприятия важное место занимает практика планирования прихода и расхода (движения) денежных средств или, как это еще называют, "планирование движения наличности". В западной экономике под "наличностью" подразумевают имеющиеся на каждый момент времени денежные средства как на счетах в банках, так и в кассе предприятия, а в российской - только те денежные средства, которые в данный момент находятся на руках ("наличка").

Планирование и анализ денежных средств составляет основу успешной деятельности предпринимателя, поскольку одной из основных задач предпринимательской деятельности является поддержание текущей платежеспособности предприятия.

Если в проекте отчета о прибылях и убытках предприниматель намечает конкретные финансовые цели, то, планируя движение денежных средств, он определяет, когда конкретно и сколько денег поступит в нему или будет уплачено им по счетам поставщиков продукции или кредиторов, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия.

Некоторые детали, содержащиеся в отчете о движении денежных средств предприятия, могут раскрыть не только сильные, но также и слабые стороны деятельности фирмы. Поэтому если предприниматель считает, что эта информация носит конфиденциальный характер, то он позаботится о том, чтобы не было ее утечки.

Анализ безубыточности

Определить минимально необходимый объем реализации продукции, при котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, т.е. не давая прибыли, но и не допуская убытков, помогает анализ безубыточности. Задавая этот уровень, или, как иногда говорят, "точку безубыточности", предприниматель ставит перед собой задачу, от успешного решения которой напрямую зависит прибыльность или убыточность деятельности предприятия.

Формулу для определения минимально необходимого для безубыточной работы объема реализации продукции (ОбР) можно записать в следующем виде:

ОбР = ПсР + ПрР,

В случае, если заранее невозможно сказать, какими будут суммарные переменные расходы в абсолютном выражении, при расчете безубыточности используют относительную величину валовой прибыли ВП (%), выраженную в процентах от объема реализации продукции:

отсюда получаем:

.

Для расчета уровня безубыточности в единицах продукции или товара достаточно разделить полученный результат в денежном выражении на цену единицы товара. Таким образом определяется количество единиц товара, которое необходимо продать, чтобы обеспечить безубыточность деятельности предприятия.

Анализ отклонений от плановой сметы

Анализ отклонений от плановой сметы - это один из действенных способов прямого контроля за деятельностью предприятия (табл. 24.1). С его помощью можно сдержать рост расходов и увеличить прибыль. Здесь речь идет о сравнении плановых показателей с фактическими результатами и получении необходимого результата для анализа текущего состояния дел на предприятии.

Стратегическое планирование на предприятии

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. "Сверхсложная природа предприятия, - по утверждению директора департамента РОЭЛ КОНСАЛТИНГ Н. Тренева, - требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды, и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы". Получается, что план предприятия должен быть:

В настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия "стратегия предприятия". Под "стратегией" чаще всего представляется определение, в соответствии с которым понимается;

Методологическая база стратегического планирования основана на двух подходах:

Стратегическое планирование на предприятии связано с объективными причинами, возрастанием неопределенности и динамичности внешней среды и базируется на следующих основных положениях:

Обязательным условием стратегического планирования являются:

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступает:

По определению американского экономиста Игоря Ансоффа, стратегическая зона (или область) хозяйствования - это определенный сегмент окружения, на который фирма имеет (или предполагает иметь) выход. Выделение такой зоны сопряжено с определенными сложностями, связанными с тем, что:

Стратегическая зона хозяйствования описывается целой совокупностью факторов. Так, И. Ансофф предлагает оценивать привлекательность стратегической зоны хозяйствования с использованием:

перспектив роста, определяющими факторами для которых являются:

перспектив рентабельности, определяемых:

уровня нестабильности в обществе:

главных факторов, определяющих успех работы в данной СЗХ.

Стратегическое хозяйственное подразделение - это самостоятельное подразделение предприятия, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определенном сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за выработку и реализацию стратегии.

Критериями выделения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) являются:

Точный целевой рынок. СХП должно:

Четко обозначенный круг конкурентов, которых СХП стремится догнать и перегнать.

Собственная стратегия (обязательный критерий). СХП должна обладать правом самостоятельно решать:

Контроль за ресурсами. Деятельность СХП должна оцениваться в терминах прибылей и убытков, для него должен быть наложен учет продаж, издержек, капитальных вложений.

Впервые данный подход был реализован в структуре компании "Дженерал электрик". Благодаря формированию стратегических хозяйственных подразделений корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов в одну из наиболее широко диверсифицированных компаний США. Корпорация имела в своем составе около 200 автономных отделений - центров прибыли. Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами, централизованно управлять таким количеством структурных подразделений было сложно, снижалась эффективность деятельности компании. Выделив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования, руководство "Дженерал электрик" поставило в соответствии с каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации.

Однако, по мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений, являющаяся центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии, пока не функционирует в полной мере ни в одной из компаний. Это говорит о больших, неисчерпанных возможностях новых методов стратегического планирования.

Общая схема процесса стратегического планирования может быть представлена в следующем виде:

Формулировки видения (примеры):

Миссия предприятия - основная цель, которая должна быть выполнена в плановый период, цель существования предприятия. Специалисты считают, что для формулировки миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные пункты:

В этот, скорее всего не полный, перечень (следует добавить, например, риски деятельности предприятия, сроки выполнения миссии, сведения о персонале предприятия), входят, как нетрудно заметить, ключевые позиции (блоки) бизнес-плана, конкретизирующего формулировку видения.

Значение миссии определяется следующим:

Примеры формулировок миссии:

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия и должны удовлетворять следующим требованиям:

Конкретность: определение цели с необходимой точностью отражения ее содержания, объема и времени.

Измеримость: количественное представление цели для оценки степени ее достижения.

Достижимость: реальность целей, достижение которых не выходит за рамки возможностей предприятия.

Согласованность: рассмотрение целей не изолированно, а во взаимосвязи.

Проведение стратегического анализа рыночной ситуации представлено на рис. 24.1.

Факторы внешней среды можно разделить на две группы:

Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов косвенного воздействия внешней среды. В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.

Анализ прямого воздействия относится к той части внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно:

Задача анализа среды прямого воздействия состоит:

Состояние рыночной среды в отрасли может быть охарактеризовано значениями технических и экономических показателей, важнейшими из которых являются:

Исследование в данной системе показателей, выявление тенденций их изменения дают необходимую информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рис. 24.2).

Модель М. Портера предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции:

Дальнейший анализ основан на построении карты стратегических групп конкурентов в следующем порядке:

Наибольшая конкуренция возникает между предприятиями одной стратегической группы. Причем конкуренция тем сильнее, чем больше предприятий в группе; увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, способствует росту конкуренции.

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента (рис. 24.3):

Планирование и его анализ - не простое дело даже в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды, когда можно заранее предвидеть основные наступающие события и вовремя принять необходимые меры, в частности, размещение или использование ресурсов.

Однако в условиях нечеткой и слабо прогнозируемой среды сложность анализа значительно возрастает. Рациональные методы планирования в сложных ситуациях предложены Н.Н. Треневым, директором департамента РОЭП КОНСАЛТИНГ.

В сложных ситуациях планирование прежде всего ориентировано на выявление:

Построение пространственно-временной структуры возможных нечетких событий позволяет вовремя:

Предвидение факторов риска и форс-мажора позволяет определить:

Планирование ориентировано на достижение некоторого компромисса между целями и потребностями, с одной стороны, и возможностями и потенциалом, с другой. На основе достигнутого компромисса формируются знания об организации и направление ее развития.

При этом все возникающие задачи и проблемы следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ресурсными, логическими. Такое целостное рассмотрение позволяет избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план (рис. 24.4).

По типу решаемых задач планы могут быть:

Стратегический план - план развития потенциала предприятия.

Тактический план - план реализации тактических решений

Оперативный план - план реализации тактических решений.

Потенциал - способность к выполнению каких-либо действий или достижению каких-либо целей.

Стратегия определяет:

Стратегический план:

Тактический план:

Оперативный план:

Разработка стратегии предприятия

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:

Основными типами общих стратегий являются:

Наиболее распространенным (достаточно простым) подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы (рис. 24.5).

Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (товаров), условно называемых "Звезды", "Дикие кошки", "Дойные коровы", "Собаки".

Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений (СХП) (товара) таковы:

Положение СХП на матрице определяется двумя характеристиками:

Значение относительной доли рынка, большее единицы, считается высоким, меньшее - низким. Выбор на матрице точки, разделяющей медленно быстрорастущие виды бизнеса, возможен в следующих вариантах:

Элементы различных функциональных стратегий в зависимости от направленности общей стратегии предприятия представлены в табл. 24.2.

ФИНАНСОВЫЕ СВЕДЕНИЯ

Значительным по объему информации является финансовый план предприятия, в котором даются расчеты - прогноз объема реализации, баланса денежных расходов и поступлений; таблиц доходов и затрат, сводного баланса активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.

На основании предыдущих разделов определяется стратегия финансирования предприятия, т.е. перспективный план получения средств для данного проекта, расширения производства, а также обоснования сроков возврата вложенных собственных и заемных средств (см. Маркетинг).

Анализ включает:

Следует также указать:

В этом разделе анализа обобщаются материалы предыдущих разделов и результаты представляются в виде финансовых формулировок и стоимостных показателей.

Раздел объединяет три направления:

Финансовая отчетность предприятия

В бизнес-план включаются следующие отчетные финансовые документы:

Анализ основных показателей финансового положения

Документы финансовой отчетности, представленные в бизнес-плане, должны сопровождаться анализом основных показателей. Прежде всего, требуют объяснения или обоснования изменения абсолютных значений некоторых показателей.

Кроме того, для анализа используются показатели и коэффициенты, исчисление которых основано на определении соотношения между отдельными статьями отчетности.

Планирование основных финансовых показателей

Планирование, или прогноз финансов, прежде всего прибыли, издержек, потребностей в капитале, представляет собой оборотную сторону составления финансовой отчетности. В связи с этим в бизнес-плане целесообразно представлять плановые документы по форме, аналогичной отчетной: прогноз прибылей и убытков и баланс активов и пассивов. Кроме этих документов необходимы также прогноз движения наличных средств и график определения точки предельного объема продаж (достижение безубыточности).

Исходным моментом для финансового планирования является прогноз объема продаж, о котором шла речь в разделе "Рынок сбыта".

Стратегия финансирования

В этой части раздела отражается план получения и использования инвестиций, направляемых на строительство, реконструкцию или расширение предприятия, его основных фондов с целью производства новых изделий на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств.

Реализация системы инвестиционных мероприятий, инвестиционная деятельность, обозначаемая часто термином "инвестиционный проект" - одна из важнейших составляющих предпринимательской деятельности. Термин "инвестиционный проект" обычно употребляется и в другом смысле, как система документов, процедур, организационных мероприятий, необходимых для реализации поставленной инвестиционной задачи.

Для разработки инвестиционного проекта (системы документации) используются обычно рекомендации ЮНИДО. Состав информации, включаемой в инвестиционный проект, практически соответствует составу данных, рекомендуемых для представления в бизнес-плане предприятия. В связи с этим инвестиционный проект может разрабатываться на базе бизнес-плана предприятия и рассматриваться как его составная часть. Иногда эта часть бизнес-плана предприятия обозначается термином "бизнес-план инвестиционного проекта".

При рассмотрении стратегии формирования в бизнес-план включается следующая информация:

Раздел бизнес-плана, посвященный финансовому планированию, помогает:

Основные стратегические задачи любого, в том числе и вашего, бизнеса можно сформулировать следующим образом:

Эффективность решения этих задач во многом зависит от обоснованности плана и использования его как инструмента контроля в вашем бизнесе.

Основой действенного контроля является бухгалтерская система предприятия. Поэтому, начиная свой бизнес, прежде всего найдите компетентного и достаточно опытного бухгалтера.

В принципе существует три способа решения задачи постановки бухгалтерского учета:

У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы. Система "сделай сам" наиболее дешевая, но потребует массу времени и может завершиться неудачей из-за отсутствия у вас необходимого в этом деле профессионализма. Штатный или внештатный бухгалтер стоят, конечно, дороже. Совсем дороги услуги фирм, специализирующихся на постановке и ведении бухгалтерского учета. Если у вас есть солидный капитал, вы, конечно, можете прибегнуть к услугам этих фирм. Но все-таки более рациональным представляется сделать ставку на штатного или внештатного бухгалтера. Иногда хороший бухгалтер может сэкономить вам на налогах больше денег, чем вы будете платить ему в качестве заработной платы.

Среди основных документов, позволяющих дать достаточно полное представление о вашем бизнесе, о планах и темпах его развития, прежде всего необходимо выделить документы бухгалтерской отчетности:

Эти документы позволят вам наметить общую схему распределения средств. Будучи использованы должным образом, они выступают и как инструмент для составления финансовой сметы будущих расходов, и как индикатор проблем в настоящем, и даже как генератор возможных решений. Если же они будут использоваться вами несистематично, то они бесполезны. А неправильная их интерпретация вообще опасна. Неадекватная финансовая информация может поставить вас на грань краха, так как приведет к неверным решениям или, как минимум, осложнит ваши взаимоотношения с налоговой инспекцией. Избыток информации также может быть вреден, поэтому не усложняйте эти документы, опирайтесь на свой здравый смысл и профессиональные знания своего бухгалтера.

Надо достаточно хорошо представить себе, какую функцию выполняет каждый из перечисленных выше документов.

Баланс предприятия составляется по окончании отчетного периода (квартала, года) и отражает, по сути, результаты применяемых вами решений. В частности, он показывает текущую величину оборотного и основного капитала, наличие денежных средств в кассе и на счетах, стоимость материальных и нематериальных активов, размер акционерного капитала предприятия на данный момент времени, а также иные источники формирования средств предприятия, долговые обязательства и т.д.

Отчет о прибылях и убытках, или отчет о финансовых результатах, позволяет показать, насколько эффективно (прибыльно или убыточно) работает хозяйственная система предприятия в течение определенного периода.

Отчет о движении денежных средств (в западной литературе используется термин, буквально переводимый как "поток наличности") призван продемонстрировать, насколько хорошо предприятие управляет своими денежными средствами (находящимися как на счетах в банке, так и в кассе) для обеспечения ликвидности. Чтобы подчеркнуть важность этого, западные учебники по бизнесу рекомендуют, что в том случае, когда вы можете составить только один отчет из всех возможных, пусть им станет отчет о движении денежных средств, поскольку именно их поступление и расходование вам нужно контролировать прежде всего - как для своевременной оплаты счетов и оптимального привлечения заемных средств, так и для эффективного вложения временно свободного капитала. Предприятие, которое не в состоянии вовремя оплатить свои счета, не может долго просуществовать в бизнесе, даже если оно прибыльно.

Анализ безубыточности основывается на информации, полученной из отчета о результатах и анализа движения денежных средств. Он, в частности, позволяет показать объем дохода от реализации, который вам необходим для покрытия постоянных и переменных расходов, связанных с деятельностью предприятия. Этот документ является основным при принятии решений, связанных с возможностью различных затрат - от покупки оборудования до принятия на работу нового сотрудника. Без него невозможно принять более или менее обоснованное решение об уровне цен на продукцию - можно ли их снижать или, наоборот, необходимо повысить.

Анализ отклонений позволяет ежемесячно сопоставлять фактические результаты хозяйственной деятельности предприятия с запланированными. Это самое эффективное средство, позволяющее избежать необоснованного роста расходов. Вам необходимо знать, что по большей части предприятия разваливаются не из-за грубых просчетов в управлении ими, а вследствие большого количества мелких, допущенных по небрежности ошибок. Анализ отклонений как раз позволяет выявить их и вовремя скорректировать свои действия.

Все вместе эти пять документов и представленная в них информация и дают ту модель вашего бизнеса, опираясь на которую, вы сможете эффективно управлять им.

Возвращаясь к бизнес-плану, отметим, что в разделе "Финансовое планирование" должны быть отражены следующие аспекты:

Без преувеличения можно сказать, что планируемые показатели доходной части бюджета вашего предприятия, такие, например, как объем реализации товаров и услуг, доход от продажи части основных средств и оборудования и т.п., являются фундаментом для большей части ваших стратегических и тактических финансовых планов.

Сама по себе задача такого планирования является достаточно сложной, поскольку учесть все многообразие объективных и субъективных факторов, влияющих на бизнес, практически невозможно. Однако с большей или меньшей степенью точности можно предсказать развитие событий, основываясь, например, на предположении о неизменности внешних условий и в будущем. В этом случае можно использовать популярное в недавнем прошлом планирование "от достигнутого".

Одна из основных задач составления плана финансовых результатов (или, как его еще называют, плана прибылей и убытков) деятельности предприятия заключается в том, чтобы показать в динамике качественные и количественные изменения финансового положения предприятия в течение предстоящего периода. В этом состоит его основное отличие от баланса, который дает статичную картину экономического положения предприятия в конкретный момент времени. В этом смысле, если баланс можно сравнить с фотографией, то план прибылей и убытков - с фильмом.

Говоря о долгосрочности такого планирования можно отметить, что для большинства малых предприятий трехлетний период является более чем достаточным. При этом многие эксперты в области управления бизнесом советуют составлять планы прибылей и убытков для первого года наиболее детально, с разбивкой по месяцам, а для второго и третьего - по кварталам.

План не догма. Приступать к пересмотру плана следует каждый раз, как только вы обнаруживаете в них что-то неверное. Практическое правило таково, что пересмотр планов следует проводить, если в течение трех месяцев (за квартал) накапливается 20% и более отклонений от запланированных результатов. Если таких отклонений нет, то лучше подождать следующего квартала.

Анализ безубыточности

Анализ безубыточности помогает определить тот минимально необходимый объем реализации продукции, при котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, не давая прибыли, но и не неся убытков. Задавая этот уровень или, как иногда говорят, "точку безубыточности", вы ставите перед собой задачу, от успешного решения которой напрямую зависит прибыльность или убыточность деятельности вашего предприятия.

Для предприятий, производящих и реализующих один продукт, расчет точки безубыточности может быть довольно простым, но этот же расчет для предприятий, производящих и реализующих несколько продуктов, оказывается довольно сложным.

Рассмотрим методику расчета точки безубыточности. Формулу для определения минимально необходимого для безубыточной работы объема реализации продукции (ОбРбу) можно записать в виде:

ОбРбу = ПсР + ПрР;

где ПсР - постоянные расходы (в денежном выражении);

ПрР - переменные расходы (в денежном выражении).

Постоянные (фиксированные) расходы представляют собой неизменные, не зависящие от уровня реализации продукции затраты. Эти расходы должны быть оплачены, даже если вы не получите никакого дохода. К ним относятся:

Переменные расходы связаны непосредственно с объемом реализованной продукции. Они включают в себя затраты на производство, закупку и реализацию продукции, переменную часть затрат на рабочую силу, а также комиссионные от реализации и т.п.

В случае, если заранее невозможно сказать, какими будут суммарные переменные расходы в абсолютном денежном выражении, при расчете безубыточности вы можете использовать относительную величину валовой прибыли ВПр(%), выраженную в процентах от объема реализации продукции:

Отсюда получаем:

ОбРбу : ПсР : ВПр(%).

Для расчета уровня безубыточности в единицах продукции или товара достаточно разделить полученный результат в денежном выражении на цену единицы товара. Таким образом вы определите количество единиц товара, которое необходимо продать, чтобы обеспечить безубыточность деятельности предприятия.

Анализ отклонения от плановой сметы

Анализ отклонений от плановой сметы - это один из действенных способов контроля за деятельностью предприятия. С его помощью можно сдержать рост расходов и увеличить прибыль. При этом достаточно потратить всего несколько часов в месяц, чтобы сверить плановые показатели с фактическими результатами и получить необходимый материал для анализа текущего состояния дел на вашем предприятии.