Бизнес анализ

Записаться

Мы приступаем ко второму модулю. Как мы определились на прошлой встрече, мы, модуль за модулем, рассмотрим разные виды анализа в области информационных технологий, исторический контекст их возникновения, профессиональных личностей и организации, повлиявших на их становление, их место в общем процессе формирования бизнес-ценности, назначение, структуру, функции и артефакты. Постараемся сформулировать ценность, которую они приносят, их связь с другими видами анализа, проектированием и требованиями. Также я дам советы о том, как можно развиваться в том или ином виде анализа.

Сегодня основное внимание мы уделим бизнес-анализу, который делает возможным проведение изменений, приносящих пользу заинтересованным сторонам. Эта польза достигается путем выявления потребностей и обоснования решений, описывающих возможные пути реализации нужных изменений. Бизнес-анализ помогает в формировании и выборе наиболее ценных идей, их формализации и достижении. Мы рассмотрим бизнес-анализ со многих сторон, которые интересны для практического использования при реализации информационных систем. Бизнес-анализ, как и другие виды анализа, в своей основе использует требования, которые являются фундаментом для последующей формализации и декомпозиции. Бизнес-анализ, с точки зрения других видов анализа, имеет самую широкую сферу применения. Этому есть причины, и у этого есть последствия. Основное последствие – методики и инструменты бизнес-анализа сформулированы очень абстрактно и их необходимо адаптировать для применения в конкретном рабочем контексте. Это задача аналитика, и этим вам тоже предстоит заниматься.

Итак, сегодня мы поговорим о контексте бизнес-анализа, об основных личностях и организациях, которые повлияли на его становление и развитие, рассмотрим суть этой деятельности и ее направления. Мы обсудим, каковы назначение бизнес-анализа, его функции и структура, как они связаны и как влияют друг на друга; поговорим о ценности, которая достигается через рабочие артефакты, и о том, как эти артефакты связаны с другими видами анализа, проектированием и требованиями. Также мы постараемся сделать практические выводы о том, какие существуют направления для развития бизнес-аналитика.

Обратимся к истории. Бизнес-анализ сам по себе не является направлением деятельности, которая приносит конкретный и измеримый результат, – это методология, которая содержит и описывает методы исследования предметов различной природы, имеющих измеримую бизнес-ценность.

Нет конкретных свидетельств о том, когда возник предмет бизнес-анализа. Его зарождение связано с попытками улучшить деятельность. Переход от использования камня к каменному топору совершил первый в мире бизнес-аналитик. Критичное условие для проведения бизнес-анализа – наличие осмысленных процессов или деятельности. Возможность оптимизации какой-то деятельности по выбранному параметру, к примеру – уменьшение времени выполнения, увеличение ценности результата, уменьшение продолжительности производства – подводит к использованию методов и техник бизнес-анализа. Для того чтобы понять место бизнес-анализа в процессе формирования ценности, нужно обратиться к процессному менеджменту, которому свойственно выстраивать каждый тип деятельности в цепочку соподчиненных этапов работ. Этот цикл называется циклом PDCA или циклом Деминга. В нем выделено четыре этапа – планирование (plan), исполнение (do), контроль результатов (check), анализ и поиск позитивных изменений (act), – которые нужно оптимизировать.

Бизнес-анализ, как ценный вид деятельности, появляется на этапе act и затем сопровождает следующие итерации этого цикла.

Несмотря на то, что сложно выделить кого-то одного, самого влиятельного или кого-то конкретного, повлиявшего на развитие бизнес-анализа, несложно выделить организацию, которая является драйвером развития этого вида деятельности. Это IIBA, Международный институт бизнес-анализа – независимая некоммерческая профессиональная ассоциация, обслуживающая растущую область бизнес-анализа. IIBA соединяет своих членов, отделения в разных странах мира, корпорации и партнеров, чтобы продвигать профессию бизнес-аналитика, объединяя сообщество профессионалов для достижения лучших результатов в бизнесе. Эта организация создает базу для признания бизнес-анализа профессией, разрабатывает и распространяет идеи, концепции, стандарты, знания и опыт, доступные для большого сообщества бизнес-аналитиков. Российское отделение IIBA в качестве целей выделяет создание широкого профессионального сообщества вокруг российского отделения, создание платформы для общения и сотрудничества членов сообщества, создание государственного профессионального стандарта бизнес-анализа и разработку доступных материалов.

В качестве своей основной цели бизнес-анализ фокусируется на подходах к выбору и обоснованию подходящих методов решения конкретной проблемы. Эти подходы основаны на задачах, выполняемых в конкретном проекте, времени и последовательности выполнения рабочих задач, а также на используемых техниках и результатах, которые требуются для достижения ценности. Также бизнес-анализ при решении задач мыслит категорией ролей, каждая из которых выполняет определенный функционал, имеет ресурсы и несет ответственность за свою зону. Все работы, выполняемые в ходе анализа, должны быть понятными, прозрачными и контролируемыми для стороннего наблюдателя. Аналитик, выбирая способ реализации изменений, сам предлагает подход, в ходе которого будут наиболее успешно реализованы эти изменения. Традиционно выбор осуществляется между план-ориентированными подходами и подходами, ориентированными на изменения.

IIBA как организация предлагает широкий спектр направлений развития в бизнес-анализе, сформулированнных на основе сфер, в которых бизнес-анализ нашел самое успешное применение. Вся область развития делится на два больших кластера: кластер, сфокусированный на технологическом развитии, и кластер, сфокусированный вокруг различных бизнес-направлений. Если бизнес-аналитик в качестве направления развития выбирает технологический тренд, то возможна миграция в сферу анализа данных, инструментов визуализации и работы с отчетностью, направлений, связанных с построением самообучающихся моделей на основе больших данных, управлением приложениями, построенными на основе облачной среды и кибербезопасности. Если бизнес-аналитик выбирает тренд в области бизнес-направлений, то он может трансформироваться в процессного аналитика, продуктового менеджера, agile-эксперта, эксперта в области пользовательского опыта и, наконец, эксперта в области дизайн-мышления. Все перечисленные направления – это направления, в которых развивается разная профессиональная экспертиза. Несмотря на то, что мы говорим только об аналитиках, разные направления требуют разных навыков. В каждом направлении можно выбрать способ развития по горизонтали и совершенствоваться в управленческих навыках. Спектр огромен. Чтобы сделать осознанный выбор, нужно разобраться в назначении бизнес-анализа. Так можно будет сделать более осознанный выбор о том, в чем именно и как захочется расти специалисту.

Назначение бизнес-анализа заключается в реализации изменений, которые помогут повысить ценность рассматриваемой деятельности. Перед тем как заниматься улучшениями, нужно понять, что необходимо улучшить. Объективность понимания достигается тогда, когда бизнес-аналитик оценит ситуацию, для которой планируется проводить изменения, с разных точек зрения. Достоверность оценки будет определяться сбалансированными позициями каждой точки зрения. Отправной точкой бизнес-анализа должны быть идеи заказчиков и условия, зафиксированные в управленческих документах компании. Идеи заказчиков привносят реальный практический контекст желаемого результата, а документы формируют теоретическое понимание того, в каком виде должна находиться организация в рассматриваемый момент времени. Теория и практика в совокупности формируют представление о стимулах, движущих силах и мотивах, реальном состоянии анализируемой деятельности. На этом этапе появляется артефакт – бизнес-требования. Артефакты мы будем рассматривать позже. Стимулы и мотивы, дополненные точкой зрения сотрудников, выполняющих деятельность, в которую предполагается вносить изменения, позволяют сформировать более четкое представление о необходимых усовершенствованиях, которые планируется провести. Более четкое представление формализуется в виде артефакта «пользовательские требования». Пользовательские требования должны адаптироваться к конкретной информационной системе и дополняться ее контекстом. Вот тут бизнес-аналитик, в классическом понимании этого вида деятельности, заканчивает свою инженерию требований и передает пальму первенства системному аналитику. После этого, если требуется, создается артефакт «функциональные требования». Он дополняется техническими подробностями, необходимыми для реализации требований в конкретной информационной системе или наборе систем. Затем происходит реализация требований. Пальма первенства снова возвращается бизнес-аналитику, и завершающим шагом, после того как реализованы все необходимые изменения, является оценка выполненного решения. Если контекст реализованных изменений позволяет, через определенное время эксплуатации реализованных требований выполняется поиск возможностей улучшения. Теперь рассмотрим артефакты, которые появляются по ходу выполнения описанного процесса.

В области бизнес-анализа есть несколько активностей, которые, взаимодействуя, составляют единую рабочую структуру. Начинается все с планирования и мониторинга. Эти процессы отвечают за организацию и координацию бизнес-анализа в целом. Дальше идут выявление и взаимодействие, которые содержат описание того, как нужно готовиться, проводить основные процессы бизнес-анализа и подтверждать эффективность достигнутого результата. Следом – управление жизненным циклом требований, где описывается, как следует управлять требованиями с момента их выявления до момента реализации в конкретном бизнес-артефакте. Потом – анализ стратегии, используемый для подготовки и проведения работ, которые направлены на идентификацию и понимание мотивов и стимулов планируемых изменений. Затем – анализ требований и их проектирование, в которых описываются методы и способы работы с требованиями, способы валидации и верификации полученной от заказчиков информации, проработка возможных вариантов решений и оценка потенциальных выгод, которые могут быть достигнуты в ходе реализации бизнес-идей. Венчает все оценка сделанного решения, в которой описываются задачи, используемые для измерения качества сделанного решения, и разрабатываются рекомендации о том, как повысить достигнутую ценность. Приведенная схема заимствована из свода знаний BABOK. В ней нет четкого и понятного алгоритма действий – это характеризует сложность процессов бизнес-анализа и неоднозначность последовательности их выполнения. Эту схему нужно адаптировать под конкретное предприятие или конкретный проект, в котором будет выполняться бизнес-анализ. Тогда из абстрактной методологии он превратится в конкретный вид деятельности.

Давайте вернемся к картинке, глядя на которую, мы обсуждали назначение бизнес-анализа. Назначение формирует общее понимание о том, что выполняется по ходу бизнес-анализа; оно позволяет нам сделать выводы о том, для чего мы делаем те или иные действия. Мы вписываемся в определенную целевую картину функционирования деятельности, осознаем цели и при выполнении конкретных действий можем принимать конкретные тактические решения, обосновывая их целевым состоянием, к которому мы стремимся. Функции, которые необходимо выполнить, основываются целями. В ходе проведения бизнес-анализа необходимо корректно определять стимулы и мотивы требуемых изменений, а также адаптировать полученные требования к реальной практической ситуации функционирования изменений. Только понимая назначение бизнес-анализа, мы можем правильно адаптировать те или иные высказанные или потенциальные требования. После реализации требований нужно точно оценить, насколько сделанное соответствует планируемому. Произведя оценку, можно сделать практический самоанализ о том, какие решения были правильными, какие полностью сработали и принесли выгоды, а какие не сработали и в следующий раз нужно более эффективно адаптировать их для конкретной практической ситуации.

Теперь настало время поговорить об артефактах. Вернемся к классификации требований по Карлу Вигерсу. В соответствии со структурой и функциями в сферу ответственности бизнес-анализа входит формирование артефактов, которые регламентируют и формализуют выполненную бизнес-аналитиком работу. Акцентируем внимание на следующих типах документов – бизнес-требования, пользовательские требования, бизнес-правила.

Бизнес-требования – это документ, назначение которого состоит в описании и формализации на языке, понятном бизнес-пользователям.

Следующий документ – пользовательские требования, он определяет набор пользовательских задач, которые решаются с помощью конкретной информационной системы. Этот тип требований описывает определенный способ использования информационной системы конкретным пользователем. Пользовательские требования формулируются на понятном для пользователя языке и должны соответствовать следующим характеристикам: объем – не более 1–2 предложений, в формулировке пользовательских требований должны быть приведены ответы на следующие вопросы: кто выполняет действие? когда выполняется действие? какое действие выполняется? для чего выполняется действие? Не обязательно, но желательно отражать предусловия и постусловия выполнения действия. Типичный пример пользовательского требования – библиотекарь (кто) по рабочему расписанию (когда) находит на полке заказанные ранее книги и приносит их к стойке (суть).  Библиотекарь распечатывает квитанцию о выдаче книг (суть) и передает посетителю (кто) для того, чтобы он ее подписал (суть). Затем получает подписанную посетителем квитанцию и выдает ему книги (результат).

И последний артефакт бизнес-анализа, который требуется обсудить, – бизнес-правила. Этот тип артефакта дополняет бизнес-требования на основе информации, регламентирующей деятельность компании в целом. Бизнес-правила определяют результат процесса в зависимости от контекста деятельности компании, являются продвинутым инструментом бизнес-анализа и становятся понятными только при наработанном навыке написания пользовательских и бизнес-требований. Бизнес-правила могут быть как внешними по отношению к компании, так и внутренними. Внешние бизнес-правила задаются и регулируются «над» уровнем функционирования организации. Примерами источников бизнес-правил по отношению к предприятию являются регламенты работы и ограничения, задаваемые советом директоров, а также ограничения, продиктованные государственными и отраслевыми органами власти. Пример внешних бизнес-правил: рабочий день в компании, заданный в соответствии с нормами трудового регулирования, начинается не ранее 8.00 и должен заканчиваться не позже 19.00. Основное, что нужно запомнить о бизнес-правилах: они представляют собой специализированный вид логики, описывающей ограничения на образ действий, которые система или люди должны учитывать и определяются целым рядом факторов, включая директивы распорядительных органов, промышленные стандарты и простой здравый смысл. Бизнес-правила изменяются от страны к стране, от отрасли к отрасли и даже от бизнеса к бизнесу.

Теперь давайте обсудим ценность, которую дает бизнес-анализ от использования в проектах и процессах разработки и развития информационных систем. Ценность – это не абсолютное понятие, она не может быть одинаковой для всех. Ценность из бизнес-анализа могут извлечь организации, сам продукт, окружение, которое проводит бизнес-анализ и вовлечено в него, а также сфера информационных технологий. Для организации бизнес-анализ ценен, потому что упорядочивает и развивает культуру работы с требованиями, обосновывает их нужность и важность. Для самого продукта бизнес-анализ ценен тем, что помогает прорабатывать варианты реализации решения. Для окружения он ценен тем, что развивает подходы к работе над бизнес-решением и его возможными вариантами, а в сфере информационных технологий бизнес-анализ помогает со структуризацией пользовательских требований в единое работоспособное решение.

Также мы затронули такое понятие, как культура. Аналитическая культура – это набор типов анализа, каждый из которых используется для решения конкретных проблем во всей полноте возможного инструментария. Аналитическая культура – составное понятие, включающее в себя все виды анализа, о которых мы уже немного рассуждали. Основа всего – процессный анализ. Бизнес-анализ – следующая аналитическая ступенька в достижении развитой аналитической культуры. Процессный анализ помогает с определением границ деятельности и ее упорядочиванием, а бизнес-анализ концентрируется на том, что помогает искать новые возможности и развивать имеющуюся деятельность. Это его характерные черты. Бизнес-анализ передает первенство в достижении продуманных и развитых систем системному анализу, который уже концентрируется на других аспектах культуры, характерных для компаний, уделяющих большое внимание созданию эффективных информационных систем.

Все типы анализа связаны между собой. Развитие каждого из них говорит о определенных чертах развития организации в целом. Если процессный анализ концентрируется на процессе и не уделяет большого внимания развитию требований, то бизнес-анализ как раз характеризуется формализацией имеющихся в компании бизнес-требований, развитием направления пользовательских требований, которые описывают способы работы пользователя и необходимые аспекты создаваемой информационной системы. На стадии бизнес-анализа закладывается основа для проектирования путем общего описания системы, ее структуры и функционала. Шаг за шагом возникает все более тесная связь между анализом и проектированием благодаря развитию подходов к работе с требованиями.

Развитие в направлении бизнес-анализа предполагает соблюдение общих принципов эффективного развития в области программной инженерии. Однако существуют дополнения, связанные с специфичными деталями области бизнес-анализа. Бизнес-анализ совмещает в себе два основных профессиональных линии развития – аналитическое направление развития и развитие в области освоения бизнес-направлений деятельности, для которых применяется бизнес-анализ.

Эти направления предопределяют то развитие, в котором должен быть заинтересован бизнес-аналитик для повышения уровня своей экспертизы. В области информационных технологий есть стандартная градация специалистов по степени их квалификации. Эта градация подходит и для специалистов в области бизнес-анализа – Junior, или начинающий специалист, Middle, то есть средний или практикующий специалист, и Senior – ведущий, продвинутый специалист. Путь Junior-специалиста начинается с момента осознанной практической деятельности. Это время становления и самоопределения на выбранном профессиональном пути. Junior-аналитик должен уметь или быстро научиться приносить пользу. Эта польза не будет иметь очень высокой практической значимости, но она будет являться важным вкладом в общее дело – процесс, проект или командную работу. Представители организаций заказчиков и Junior-специалисты должны четко и однозначно понимать, что цель их совместного сотрудничества – сделать все для быстрого перехода на следующую ступень взаимоотношений. Этот путь обычно занимает 1–2 года – при условии постоянного самообучения и практики. По прошествии этих лет специалист уже хорошо ориентируется в best practice и понимает, как их применять.

Middle-специалисты – это сотрудники, готовые и способные работать как в команде, так и в одиночку. Они составляют основное ядро любой команды. Их задача – нарабатывать навыки, повышать ценность и значимость персонального труда, а также результата командной работы. Специалисты этой категории уже более опытные, у них лучшее понимание применимости тех или иных методов для конкретного рабочего контекста.

Следующей ступени – Senior-специалист – достичь уже сложнее. Senior-специалисты обладают самим высоким уровнем экспертизы в своем направлении. Кроме опыта (около 4–5 лет) от Senior-аналитика ждут уверенных знаний IT-технологий, владения английским языком, понимания сути и деталей полного процесса разработки. Значимость и ценность бизнес-аналитика также определяется тем, опытом в каких направлениях бизнеса он обладает. Senior-специалистом не может стать аналитик, который всю свою профессиональную жизнь проработал только в одной определенной бизнес-сфере. При этом опыт работы в каждом из направлений не должен быть менее 1,5–2 лет. Именно столько нужно, чтобы основательно погрузиться в специфичные бизнес-процессы и понять все необходимые детали. Указанные градации описывают путь профессионального развития аналитика, но не ограничивают его. Есть много ролей в сфере анализа, которые продолжают путь аналитика, но эти роли уже привносят дополнительный профессиональный контекст.

Мы подошли к концу второго модуля. Сделаем выводы. Бизнес-анализ как тип деятельности запускает процесс построения востребованных и эффективных информационных систем. Этот тип анализа служит для структуризации и упорядочивания организации как единого организма. Бизнес-анализ вместе с процессным анализом являются фундаментом аналитической культуры предприятия. Конечная цель, которой служит аналитическая культура, – построение цифровой организации или трансформация традиционной организации в цифровую, и бизнес-анализ здесь выполняет основную роль, без которой достичь полной цифровизации будет сложно. До следующей встречи!