Определение стратегии изменений

Записаться

Здравствуйте, коллеги! Мы продолжаем изучать свод знаний по бизнес-анализу BABOK третьей версии, а именно рассмотрение области знания Стратегический анализ. В этом занятии мы с вами разберём задачу, которая называется Определение стратегии изменения, задача под номером 6.4. Это последняя из задач в этой области знания.

Давайте посмотрим, что является назначением данной задачи, для чего она предназначена. Целью определения стратегии изменений является разработка и оценка альтернативных подходов к изменению, а затем выбор рекомендуемого подхода. Мы должны с вами рассмотреть варианты – как мы будем изменяться от текущего состояния к будущему состоянию, какие есть варианты измениться, выбрать один из них и следовать ему.

Давайте посмотрим на окружение этой задачи. Окружением задачи 6.4 Определение стратегии изменения являются следующие входные данные: подход к вовлечению заинтересованных сторон, описание текущего состояния, описание будущего состояния и результаты анализа рисков. Обратите внимание, что на вход задачи 6.4 поддаются результаты выполнения всех трех предыдущих задач из этой области знания (6.1, 6.2 и 6.3).

Результатами выполнения этой задачи являются: стратегия изменений (как мы изменяемся) и границы решения (что мы изменяем, какие компоненты, что входит, что не входит).

Для выполнения задачи нам потребуются: понимание подхода к бизнес-анализу, варианты дизайна и рекомендации решения.

Давайте посмотрим на элементы, из которых состоит данная задача по бизнес-анализу. Как я уже говорил, необходимо понимать границы решения. Помимо стратегии изменений, необходимо понимать – что мы меняем, каковы границы нашего решения.

У нас есть понимание того, что у нас есть и как это должно быть – разрыв, разница, расстояние между текущим и будущим состоянием (по-английски «gaps»). Анализируем эти разрывы и понимаем, как нам туда дойти, какими путями, как мы собираемся преодолеть эти разрывы.

Безусловно, мы должны оценить готовность предприятия к этим действиям, к изменениям. Потому что, к сожалению, зачастую компании не готовы к изменениям. Вроде у них и средства, но организационно или ментально они не готовы к изменениям. Необходимо оценить готовность персонала, решимость руководства и так далее.

Необходимо проанализировать варианты стратегии изменений – по какому пути мы будем меняться, как, какие у нас будут переходные (транзитные) состояния. Если вспоминаете, какие требования BABOK предусматривает, – одна из категорий требований называется транзитные требования. Здесь тоже есть переходные состояния, и мы можем каждому из таких переходных состояний зафиксировать соответствующие транзитные требования. Нужно также запланировать релизы о выпуске решения.

Давайте посмотрим, какие заинтересованные стороны участвуют в выполнении данной задачи.

Покупатель (customer), поскольку он является потребителем этого измененного состояния, он может нам дать какие-то вводные, повлиять на стратегию изменений со своей стороны. Эксперт предметной области в части своей экспертизы может нам помочь. Конечный пользователь, поскольку он тоже вовлечен в изменения, тоже может нам помочь. Эксперт по внедрению даёт экспертизу тоже в области изменений. Операционная поддержка даёт нам данные относительно того, как будет организована поддержка во время изменений и после, а это тоже может повлиять на нашу стратегию изменений. Руководитель проекта непосредственно будет осуществлять управление изменениями. Регулятор следит за тем, чтобы было обеспечено соответствие требованиям (нормативам, правилам) во время и после этих изменений. Спонсор финансирует и одобряет изменения. Поставщик поставляет решения, компоненты решений, помогает нам в этом изменении. Тестировщик является ответственным за то, чтобы изменение было работоспособным, с приемлемым для нас уровнем качества.

Давайте рассмотрим, какие методы BABOK рекомендует для выполнения данной задачи. Первый метод сбалансированных показателей – это метрики для оценки эффективности стратегии изменений.

Бенчмаркинг и анализ рынка поможет нам определить, находится ли выбранная нами стратегия изменений в русле современных тенденций рынка? Как там у соседей?

Мозговой штурм – для генерации идей, анализ бизнес-возможностей – для возможной приоритизации бизнес-возможностей с точки зрения ценности и риска. Бизнес-кейсы описывают варианты стратегии и к чему они приведут. Мы сравниваем бизнес-кейсы различных стратегий между собой.

Бизнес-модель Канвас – интересный метод, позволяющий с помощью простой графической формы проанализировать, какие изменения и в какой компоненте бизнес-модели у нас будут меняться.

Анализ решений – сравнение и выбор стратегии и оценка (например, оценка времени, необходимого для реализации того или иного изменения).

Давайте более подробно рассмотрим метод, который называется бизнес-модель Канвас и чем он нам может помочь при определении стратегии изменений. Бизнес-модель – формально это представление о том, как организация делает деньги (если это действующая организация), либо как она собирается делать деньги (это стартап).

Такое простое определение, его дают Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Построение бизнес-моделей», которая вышла у нас на русском языке еще в 2013 году, на языке оригинала, соответственно, раньше. Красивая, хорошо иллюстрированная книжка, в ней впервые была описана бизнес-модель Канвас, и за это время завоевала широкое признание, попала в стандарт и широко используется в бизнес-практике. Она поделена на компоненты и, прежде всего, она описывает ценность которую организация предлагает для своей целевой аудитории, то есть клиентов. Она отражает возможности, ключевые ресурсы, ключевых партнеров организации, потоки ценностей, потоки доходов, потоки расходов и так далее.

Давайте посмотрим, что эта бизнес-модель представляет. Это графическая девятикомпонентная таблица, в которой все части пронумерованы. Начнем с цифры 1 – это сегменты потребителей. Мы строим свою бизнес-модель в расчёте на какой-то сегмент потребителей. Чтобы разговаривать по этой бизнес-модели более предметно, разберем какой-то пример, например, банковскую дебетовую карточку. Банк собирается изменять бизнес-модель по своей дебетовой карте. Первое, с чего надо начинать, это сегмент потребителей дебетовой карты. Для кого она предназначена: для молодежи, для пенсионеров, для бизнесменов, для мам с детьми? Какова наша целевая аудитория? Будем считать без указания гендерных различий (это могут быть мужчины и женщины), в возрасте до 50 лет, умеющие пользоваться интернетом и т. п. Мы описываем целевой сегмент потребителей.

Второй важный элемент, который находится в центре – ценностное предложение. Каково наше ценностное предложение для этого сегмента? Что мы можем предложить, почему эти уважаемые люди должны купить или бесплатно получить и пользоваться нашей дебетовой картой? В чём состоит её преимущество, в чем её ценность для них? (Кэшбэк, бесплатное снятие наличных в чужих банкоматах, бонус за онлайн-пополнение и т. п.) Здесь мы формулируем ценностное предложение, которое ценно именно для этого сегмента. У нас раньше была дебетовая карта с ограниченными возможностями, а теперь мы на неё что-то добавляем, то есть мы формируем стратегию изменений. Что мы меняем в нашем ценностном предложении? Допустим, мы добавляем бесплатное снятие наличных по всему миру.

Далее цифра три – каналы. Как наше ценностное предложение дойдёт до потребителя? Через телевидение, через курьеров, через торговые центры со стойками? Какие каналы доставки нашего ценностного предложения?

Следующий важный момент – отношения с клиентами (цифра 4). Посредством чего мы будем налаживать взаимоотношения: через личный кабинет, телефонную поддержку и т.д.

Не менее важный момент пятый – потоки выручки. Для чего нужна эта модель? За счет чего мы будем зарабатывать на ней? Конечно, она может быть планово убыточна, чтобы зарабатывать на других продуктах, – это тоже допустимо. Но здесь в пятом разделе – прибыльная часть по этой бизнес-модели. За что мы берем деньги? За sms-информирование, за комиссию при снятии в банкомате меньше установленного лимита (например, 50 рублей). Это тоже некоторая выручка.

Я сейчас не буду до конца рассматривать эту бизнес-модель. Вы для этого можете обратиться к специализированной литературе. Я просто обращаю внимание, что этот подход может детализировать стратегию изменений и визуально показать (можно разным цветом выделить): «У нас текущая бизнес-модель такова, а стратегия изменений такова, что мы ориентируемся на другой сегмент потребителей и для них изменяем наше ценностное предложение, или используем другой канал». Здесь мы можем красиво визуально выделить нашу стратегию изменений.

Продолжаем изучать рекомендуемые методы, которые задействованы в задаче 6.4 Определение стратегии изменений.

Финансовый анализ. У нас есть разные варианты стратегий, их необходимо финансово оценить, в этом финансовый анализ может помочь. Фокус-группы. Мы можем провести фокус-группы с покупателями, с пользователями, чтобы они тоже могли осуществить свой вклад в нашу стратегию изменений. Функциональная декомпозиция – для детализации компонентов решения, интервью – для работы с заинтересованными сторонами, извлеченные уроки – анализируем наши прошлые инициативы. Интеллект-карты – мы визуализируем наши идеи и компоненты нашей стратегии, их каким-то образом структурируем и визуализируем. Организационное моделирование – целевое изменение наших ролей и ответственности, моделирование процесса показывает, как во время и после изменения у нас изменяется процесс.

Что ещё есть из интересных методов? Важный метод – моделирование границ, поскольку один из результатов выполнения данной задачи связан с определением границ решения. Я рассказывал в одном из предыдущих занятий про SWOT анализ. Здесь мы результат анализа сильных и слабых сторон используем для выбора стратегии изменений. Это окончательное применение данных, полученных в ходе сбора данных по SWOT анализу. Раньше мы собирали данные, а здесь мы их используем для выбора стратегии изменений. Скорее всего, у нас будет участвовать вендор в этом изменении. Для этого существует метод оценка вендора. Воркшопы также используют как метод совместной разработки стратегии изменений заинтересованными сторонами.

Посмотрим те два базовых результата, которые получаются после выполнения задачи 6.4 Определение стратегии изменений. Первый – стратегия изменений, второй – границы решения. Стратегия изменений – подход, которому мы будем следовать для изменений. Второй результат, границы решений, определяет, где границы этого решения, которые будем достигать посредством реализации нашей стратегии изменений.

На этом по задаче 6.4 Определение стратегии изменений всё. Всего доброго, до свидания.