Здравствуйте, коллеги! Мы продолжаем изучать свод знаний по бизнес-анализу BABOK 3 версии. На этом занятии мы изучим задачу по бизнес-анализу 6.3 Оценка рисков. Мы подробно рассмотрели две задачи из области знания Стратегический анализ: Анализ текущего состояния и Определение будущего состояния (как есть и как должно быть). А эта задача посвящена оценке рисков.
Давайте посмотрим на назначение данной задачи. Любая задача по бизнес-анализу характеризуется назначением и описанием. Итак, назначение – понимание нежелательных последствий воздействия внутренних и внешних сил на предприятие при переходе в будущее состояние или в будущем. Таким образом, мы должны понимать, примерно представлять, что может случиться? Мы должны понимать, каким рискам мы подвержены, классифицировать эти риски и оценить потенциальное воздействие до реализации, когда риск превратится в проблему. Понимание потенциального воздействия этих сил может быть использовано для вынесения рекомендации относительно курса действий. Мы должны выработать стратегию реагирования на тот или иной риск.
Давайте посмотрим на окружение задачи 6.3 Оценка рисков. Это окружение весьма насыщенное. Это единственная задача, где такое огромное количество входных данных. Входными данными для этой задачи являются: влияющие факторы (внешние и внутренние), результаты выявления бизнес-аналитической информации (подтвержденные), приоритизированые требования и дизайны решений, бизнес-цели и потенциальная ценность. Шесть входных данных должно быть для того, чтобы мы могли оценить риск.
Но это еще не всё, поскольку для оценки рисков мы ещё должны использовать подход к бизнес-анализу, описание текущего и будущего состояний (должны быть выполнены задачи 6.1 и 6.2), бизнес-политики, стратегия изменений, идентифицированные риски и подход к вовлечению заинтересованных сторон. Как вы видите, «Оценка рисков» – весьма комплексная задача.
Результатом выполнения этой задачи являются результаты анализа рисков.
Давайте посмотрим на то, какие элементы можно выделить в этой задаче. Необходимо понять и идентифицировать те неопределенности, неизвестности (или хотя бы области их, которые для нас важны), которые мы идентифицируем, как риск.
Мы должны выявить нашу терпимость к риску – какой уровень риска для нас является приемлемым и какой уровень риска для нас является неприемлемым.
Мы должны проанализировать – что влияет отрицательно на ценность, которой мы собираемся достичь.
Давайте посмотрим на заинтересованные стороны, которые участвуют в выполнении данной задачи. Их достаточно много, но все они, по сути, выполняют одну и ту задачу. Они идентифицируют и оценивают риски со своей точки зрения: эксперт предметной области – с точки зрения экспертизы по своей предметной области, эксперт по внедрению – с точки экспертизы знания решения, операционная поддержка – с точки зрения поддержки.
Давайте перейдем к методам. Какие методы у нас здесь есть?
Мозговой штурм – безусловно, проверенный метод для того, чтобы коллективно собраться, идентифицировать те риски, которые, с точки зрения участников мозгового штурма, могут реализоваться.
Бизнес-кейсы – мы можем проанализировать, какие бизнес-возможности какие риски в себе несут.
Анализ решений – мы оцениваем проблемы, которые являются источниками риска.
Анализ документов – мы анализируем документы и ищем там риски, проблемы, ограничения.
Финансовый анализ – расчет потенциального эффекта от реализации того или иного риска.
Интервью – мы работаем с заинтересованными сторонами, и они нам сообщают о тех или иных рисках.
Извлеченные уроки (lessons learned) – анализируем предыдущие инициативы и оттуда извлекаем риски.
Метод «анализ и управление рисками» – самый близкий по названию к названию задачи. Это метод идентификации и управления рисками.
Давайте рассмотрим подробнее, что такое метод идентификации и управления рисками. Рассмотрим на примере. Давайте представим себе ситуацию, когда у нас есть проект и есть риск заболевания членов проектной команды. Предположим сейчас осень, холодно стало и весьма высок риск заболевания членов проектной команды гриппом, а это влечет за собой срыв сроков, неисполнение заданий и тому подобное. Мы признаем и фиксируем существование риска. Как нам реагировать? Какие могут быть стратегии реагирования на риски?
Начнем с уклонения от риска. Как можно полностью уклониться от риска того, что член проектной команды заболеет? На сто процентов от этого риска избавиться? Либо надо убрать соответствующие работы из плана работ, либо заменить члена проектной команды роботом (робот не болеет). Это мало реализуемый сценарий для этого риска.
Более вероятна стратегия снижения риска. Давайте подумаем, какие мероприятия в области снижения риска мы можем запланировать, чтобы снизить вероятность риска заболевания членов проектной команды. Например, вакцинация. Вакцинация является проверенным способом снижения риска заболевания. Выдача фруктов – чтобы всё время на столе лежала тарелочка с фруктами (апельсинами, яблоками). Члены проектной команды будут регулярно есть фрукты. У кого аллергия или непереносимость – для них можно аскорбинку положить. Выдавать теплое молоко, вовремя отпускать с работы, чтобы они не перерабатывали. В совокупности все эти мероприятия существенно снижают риск заболевания членов проектной команды.
Давайте представим себе, какие могут быть мероприятия в области стратегии передачи риска. Мы хотим передать риск заболевания членов проектной команды от нас третьей стороне. Для примера от членов проектной команды перенесёмся к уборке помещений. Когда у нас есть клининговая компания, она нам поставляет уборщиц. Риск того, что уборщица заболеет, является не вашим риском, а риском клининговой компании. Вы им передаете риск, платите им. Если уборщица заболеет, они обязаны присылать вам новую. С проектной командой то же самое. Если мы хотим избавиться от риска заболеваний членов проектной команды, передать этот риск, мы можем заключить договор со сторонней организацией и она будет нам поставлять здоровый ресурс. А как она позаботится об избежании риска – это проблемы. Конечно, это стоит денег, средств.
Четвертая стратегия реагирования на риск – принятие риска. Давайте подумаем, какие мероприятия по принятию риска мы можем запланировать. Мы принимаем риск – что это означает? Мы считаем, что в среднем у нас будет один член проектной команды болеть всегда. Допустим, мы опираемся на данные прошлых лет, и в среднем у нас один человек обычно всегда «бюллетенил». Будем считать, что у нас в команде 10 человек, и все время один из них болеет. Мы закладываем в наш бюджет 10 или 15 процентов трудозатрат как дополнительный резерв, закладываем в календарь. Мы принимаем данный риск и, если этот риск реализуется, у нас уже есть дополнительные мероприятия по тому, как нам на него реагировать.
Вот как можно использовать метод «Анализ и управление рисками» для идентификации и управления рисками.
Давайте продолжим рассмотрение рекомендуемых BABOK методов. Следующий метод – анализ основных причин. У нас есть проблемы, которые являются источниками риска. Если мы их идентифицируем и попробуем разрешить, то, возможно, мы либо снизим вероятность возникновения риска, либо мы вообще от него избавимся.
Если нам необходимо поговорить или получить мнение заинтересованных сторон о рисках, мы либо через опрос и анкетирование, либо через воркшопы получаем эту информацию.
Результат анализа рисков – понимание рисков, связанных с достижением будущего состояния. На практике делается журнал регистрации рисков – это журнал, где перечислены все риски, которые мы идентифицировали, выявили, каждому риску присвоен приоритет, код этого риска, область этого риска и по каждому риску указана стратегия управления или реагирования на этот риск (может быть даже не одна), которая будет использоваться для предотвращения, для снижения воздействия этого риска или для снижения вероятности возникновения этого риска.
Вот результат анализа рисков, результат выполнения задачи 6.3 Оценка рисков.
На этом по задаче 6.3 Оценка риска всё. Всего доброго, до свидания.
Оценка рисков — это не разовое действие, а системный процесс анализа неопределенностей, который интегрирует данные из многих областей бизнес-анализа. Ключевая ценность задачи заключается не в констатации факта наличия рисков, а в выработке продуманных стратегий управления ими (уклонение, снижение, передача, принятие). Это позволяет организации двигаться к будущему состоянию более осознанно, минимизируя потери и используя риски как точки для принятия взвешенных решений. Итоговый журнал рисков становится практическим инструментом мониторинга и управления на протяжении всего цикла изменений.
1. В чем состоит основное назначение задачи «Оценка рисков» (6.3) и чем оно отличается от простого «ведения списка проблем»?
2. Какие данные должны быть получены до начала оценки рисков? Почему задача требует такого большого количества входных данных?
3. Какие четыре стратегии реагирования на риски существуют? Приведите пример из своей практики (или придумайте) для каждой из них.
4. Какова роль различных заинтересованных сторон в процессе оценки рисков? Почему недостаточно мнения только руководителя проекта?
5. Что является формальным результатом выполнения задачи 6.3 и какую информацию он в себе содержит?
