Разделение рынков: алые и голубые океаны
Позиционирование касается не только существующих рынков, но и тех, которых пока нет. Для работы с ними существует инструмент под названием
«Стратегия голубых океанов» (Blue Ocean Strategy).
Когда на растущем рынке много клиентов и высокий спрос, туда неизбежно приходит множество поставщиков. Из-за обилия похожих предложений запускается механизм ценовой конкуренции. Компании вынуждены либо постоянно снижать цены, чтобы продать товар, либо усиленно
дифференцироваться — создавать отличительные характеристики (более красивый или функциональный продукт, широкий ассортимент). Однако дифференциация требует затрат. В итоге рынок превращается в место, где «кровожадные акулы» борются друг с другом, а океан от пролитой крови становится алым. Такие рынки называют
«алыми океанами».
Противоположность им —
«голубые океаны». Это пока не занятые рынки, где нет конкурентов. На них компания сама может устанавливать любую цену, диктовать правила игры и определять, что должно входить в стандартную комплектацию продукта.
Сравнительный анализ двух типов рынков
Алые океаны
•
Движущая сила: Борьба с конкурентами. Если компания не удовлетворит потребность, это немедленно сделает соперник.
•
Состояние спроса: Спрос уже существует. Потребитель привык покупать, его базовая потребность сформирована и понятна.
•
Соотношение «цена-качество»: Компании жестко выстраиваются вдоль диагонали «цена-качество». Предложить уникальное соотношение почти невозможно.
Голубые океаны
•
Движущая сила: Работа с неудовлетворенной потребностью. Если компания не совершит продажу, потребность клиента так и останется нереализованной.
•
Состояние спроса: Спрос отсутствует. Компаниям приходится вкладывать значительные ресурсы в его создание и развитие. Пример — рынок голосовых социальных сетей во главе с Clubhouse в начале их появления.
•
Соотношение «цена-качество»: Линейка не выстроена. Можно предлагать практически любое соотношение из-за отсутствия конкурентов.
Риски стратегии голубых океанов
Создание голубого океана сопряжено с высокими рисками. Уникальная потребность, которую предлагает компания, может оказаться полностью невостребованной. В таких случаях говорят не об океанах, а о «голубых лужах», подчеркивая, что новый рынок может оказаться иллюзией и не найти своего клиента.
Инструмент поиска: стратегическая канва
Для поиска голубого океана используется графический инструмент —
стратегическая канва. По вертикальной оси на ней отмечаются ключевые факторы конкуренции в отрасли. Это могут быть восемь базовых факторов:
цена, качество, функциональность, ассортимент, доступность, партнерство, сервис и бренд, либо специфические характеристики конкретного рынка, например, вкус еды.
По горизонтали для каждого продукта или компании строится
профиль: по каждому фактору выставляется высокое или низкое значение. Точки соединяются линией. Сравнивая профили разных игроков, можно увидеть, где отрасль «затвердилась» и какие возможности для изменений существуют.
Пример переосмысления отрасли: Cirque du Soleil
Для иллюстрации метода можно сравнить профили традиционных цирков и Cirque du Soleil (Цирк Дю Солей).
Характеристики традиционного цирка:
•
Цена: Достаточно низкая, билеты по приемлемым ценам.
•
Звезды: Высокая значимость. Всегда есть ведущие артисты (например, братья Запашные), на которых идет публика.
•
Животные: Обязательный элемент программы с дорогим содержанием.
•
Площадка: Традиционное круглое здание-шатер, арена.
•
Юмор: Клоуны, веселье, игра на эмоциях.
•
Опасность: Номера с дикими животными и воздушными гимнастами.
•
Музыка и танцы: Вспомогательная роль.
Все цирки мира веками работали по этому стандартному шаблону. На рынок вышел новый игрок, Cirque du Soleil, и целенаправленно изменил правила игры, скорректировав значение ключевых параметров.
Что изменил Cirque du Soleil:
•
Уравнял звезд: Программа исполняется единой труппой, где не выделяются отдельные звезды.
•
Отказался от животных: Это лишило представление части зрелищности, но позволило радикально сократить затраты на ветеринарию, кормление и содержание.
•
Сменил площадку: Вместо строительства или аренды традиционного здания цирка компания арендует нестандартные площадки (клубы, производственные помещения). Зрители смотрят представление не по кругу, а из традиционного зала.
•
Сохранил юмор и опасность: Хотя форма изменилась (юмор без традиционных клоунов), эти факторы остались в программе. Сложные трюки под куполом по-прежнему вызывают страх.
•
Создал новый фактор: В представление были интегрированы масштабные, сложные танцевальные постановки и живая музыка, что стало уникальной отличительной чертой.
Алгоритм построения стратегии голубого океана
Процесс поиска новой ниши состоит из четырех последовательных шагов.
Шаг 1. Анализ традиционных игроков и построение канвы.
Необходимо определить основных участников рынка. Их характеристики, скорее всего, будут схожи, и все они будут выстраиваться вдоль единой диагонали «цена-качество». Например, на ресторанном рынке это могут быть группы фастфуда и дорогих ресторанов. Внутри каждой группы форматы очень близки (наличие официантов, определенный набор блюд и т.д.). Задача — нарисовать их текущие профили на стратегической канве.
Шаг 2. Изменение значений существующих факторов.
Следующий шаг — поэкспериментировать с уровнем традиционных параметров, как с рычажками. Можно попробовать:
• Поднять цену или, наоборот, существенно ее снизить.
• Расширить ассортимент блюд или сузить его до нескольких позиций.
• Добавить максимум сервиса или, наоборот, перейти на формат самообслуживания.
Шаг 3. Добавление чего-то нового.
Необходимо подумать, какие функции или услуги, не являющиеся сейчас стандартными, можно внедрить. Это может стать уникальной «фишечкой».
•
Пример с цирком: добавление танцевальных постановок.
•
Примеры с ресторанами: караоке, рестораны в полной темноте.
Шаг 4. Отказ от стандартов (создание нового).
Самый радикальный шаг: можно отказаться от того, что веками считалось само собой разумеющимся и «святая святых» отрасли.
•
Пример с цирком: отказ от круглой арены и животных. Цирк без купола и зверей — это было немыслимо, но оказалось успешным.
•
Примеры с ресторанами:
o
Отказ от сервиса: вместо ресторана — столовая или фастфуд.
o
Отказ от зала: формат доставки или сервисы типа «темной кухни» (dark kitchen), которые работают только навынос.
o
Отказ от кухни: формат
антикафе. Выяснилось, что люди часто приходят в кафе не поесть, а для общения, деловых переговоров или работы. Изъяв фактор кухни, появился совершенно новый жизнеспособный формат заведения.
Пройдя эти четыре шага, можно сформулировать новую идею для позиционирования и развить ее до бизнес-плана. При этом важно помнить о рисках: не каждый созданный голубой океан гарантированно найдет своего потребителя.
Краткие итоги
Освоение новой рыночной ниши — это не линейная экстраполяция текущего положения дел, а процесс осознанного разрыва устоявшихся отраслевых догм. Центральный водораздел проходит между борьбой за долю на перенасыщенном поле и созданием принципиально иного пространства для бизнеса. Перенасыщенный рынок подчиняет участников логике вынужденной ценовой гонки и бесконечного наращивания характеристик, что в итоге размывает прибыль и делает предложения трудноразличимыми для потребителя. Созидательный подход, напротив, переносит фокус с конкуренции на реконструкцию границ рынка, где спрос не отвоевывается, а формируется заново.
Практическая ценность метода заключается в предоставлении наглядного инструмента для визуализации «правил игры» — стратегической канвы. Она позволяет не просто зафиксировать текущий профиль отрасли, но и увидеть в нем поле для маневра. Процесс поиска не является хаотичным перебором креативных идей, а представляет собой строгий четырехступенчатый алгоритм. Начав с объективного картирования конкурентных факторов, компания переходит к их осознанной модуляции, а затем — к гораздо более смелым действиям: внедрению нестандартных для рынка ценностей и элиминации затратных элементов, которые ошибочно принимаются за незыблемые стандарты.
Ключевой урок анализа индустрии развлечений, как и ресторанного бизнеса, состоит в демонстрации того, что успех часто лежит не в улучшении существующего продукта, а в изменении контекста его потребления и пересмотре базовых гипотез о том, за что действительно платит клиент. Отказ от «священных коров» отрасли — будь то арена или кухня — открывает путь к принципиально новым бизнес-моделям. Однако создание нового рынка неразрывно связано с риском неверной оценки потенциального спроса, когда инновация оказывается решением проблемы, которой не существует. Поэтому главный управленческий вывод сводится к необходимости отбора тех конфигураций факторов, которые одновременно снижают издержки компании и создают для клиента исключительную, до того не существовавшую ценность, избегая создания «голубых луж».
1. Рынки делятся на «алые океаны» с жесткой ценовой конкуренцией и «голубые океаны», где конкуренты отсутствуют.
2. В алых океанах спрос сформирован и привычен для потребителя, в голубых — его нужно создавать с нуля, неся соответствующие затраты.
3. Основная движущая сила в алых океанах — борьба с конкурентами за существующий спрос, в голубых — создание спроса через удовлетворение неосознанной потребности.
4. Стратегическая канва — это визуальный инструмент для анализа конкурентных факторов и поиска возможностей для инновации.
5. Алгоритм поиска нового рынка включает четыре шага: анализ текущего профиля отрасли, изменение уровня факторов, добавление новых и отказ от устаревших.
6. Отказ от отраслевого стандарта («священной коровы»), например, от кухни или арены, может радикально изменить бизнес-модель, породив формат вроде антикафе.
7. Снижение издержек возможно через исключение дорогих, но привычных факторов, что доказал Cirque du Soleil отказом от содержания животных.
8. Дифференциация в «алом океане» требует роста затрат, которые не всегда окупаются из-за стремления компаний занять место на общей диагонали «цена-качество».
9. Успех «голубой» стратегии зависит от способности предложить клиенту одновременно высокую ценность и приемлемую цену, а не только уникальность.
10. Главный риск стратегии — создание «голубой лужи», когда новый рынок не находит достаточного количества клиентов.
11. Пример Cirque du Soleil доказывает, что можно создать новый рыночный сегмент, объединив элементы разных индустрий (театр, танец, акробатика) без прямой конкуренции.
12. Ключевой принцип — не побеждать конкурентов, а сделать их нерелевантными, переопределив суть самого продукта или услуги.
1. По каким ключевым характеристикам различаются движущие силы и состояние спроса в «алых» и «голубых» океанах?
2. Почему интенсивная дифференциация в условиях «алого океана» часто не приводит к долгосрочному конкурентному преимуществу?
3. С какой фундаментальной проблемой сталкивается компания, создающая «голубой океан», и почему его иронично называют «голубой лужей»?
4. Для каких аналитических целей используется стратегическая канва и из каких элементов она состоит?
5. Какие четыре конкретных действия над факторами конкуренции необходимо выполнить при формировании стратегии голубого океана?
6. В чем заключалось ключевое отличие профиля Cirque du Soleil от традиционных цирков по таким факторам, как «звезды» и «животные»?
7. Какие новые факторы были созданы Cirque du Soleil и от каких традиционных, само собой разумеющихся вещей они отказались?
8. Как с помощью четырехшагового алгоритма объяснить появление формата «антикафе» из традиционной ресторанной модели?
9. Почему на этапе анализа традиционных игроков их профили на стратегической канве часто оказываются очень схожими?
10. Что значит «отказаться от святая святых» в контексте создания новой бизнес-модели? Приведите пример из материала.
11. Каким образом снижение или полное исключение одного из факторов конкуренции может, вопреки ожиданиям, создать новую ценность для потребителя?
12. В чем заключается принципиальная разница между изменением уровня существующих факторов и добавлением нового, уникального фактора?
