Уникальность

Алые и голубые океаны: два типа рынков

Когда говорят о позиционировании, речь может идти не только о существующих рынках, но и о тех, которых еще нет. Для их поиска используется инструмент под названием «Стратегия голубых океанов» (Blue Ocean Strategy).

Если на растущем рынке много клиентов и высокий спрос, туда неизбежно приходит множество поставщиков. Когда предложений становится слишком много, запускается механизм ценовой конкуренции. Компании вынуждены либо снижать цены, чтобы продать продукт, либо активно дифференцироваться — создавать отличительные характеристики: более красивый или функциональный продукт, широкий ассортимент. Однако дифференциация требует затрат. В определенный момент рынок начинает лихорадить. Он превращается в место, где «кровожадные акулы» борются друг с другом, и от крови океан становится алым. Это и есть «алые океаны».

Но где-то существуют рынки, где конкурентов практически нет. Там можно самостоятельно устанавливать цену и правила игры, определять, что должно входить в стандартный продукт. Эти свободные и привлекательные пространства называются «голубыми океанами».

Рынки делятся на два типа:
• Алые океаны: движущая сила — борьба с конкурентами. Если вы что-то не сделали, ваше место быстро займет конкурент. Главный плюс — спрос уже сформирован, потребитель привык покупать и удовлетворять свои потребности. Компании здесь выстраиваются вдоль диагонали «цена — качество».
• Голубые океаны: вы продаете продукт сами, и если клиент не купил, его потребность останется неудовлетворенной. Главный риск и вызов — спроса может еще не быть. Это заставляет компании вкладывать средства в его формирование. Пример — рынок голосовых социальных сетей (Clubhouse), где сначала не было понятно, появится ли спрос вообще. На таком рынке еще нет устоявшейся линии «цена — качество», и можно предлагать любое их соотношение из-за отсутствия конкурентов.

Важно понимать риски «голубых океанов». Не каждый из них — действительно океан. Уникальная потребность, которую вы предлагаете, может оказаться невостребованной. Иногда такие стратегии иронично называют «стратегиями голубых луж».

Инструмент поиска: стратегическая канва

Для поиска «голубых океанов» используется график — стратегическая канва (Strategy Canvas). По вертикали на ней откладываются ключевые факторы конкуренции в отрасли. Это могут быть восемь базовых параметров: цена, качество, функциональность, ассортимент, доступность, партнерство, сервис и бренд. Или специфические отраслевые характеристики, например, вкус еды.

Далее для каждого продукта или компании строится профиль: по каждому фактору отмечается его значение (высокое или низкое). Точки соединяются линией, что дает наглядную картину конкурентного позиционирования.

Пример трансформации отрасли: Cirque du Soleil

Рассмотрим построение профилей на примере цирков. Традиционный цирк имеет следующие характеристики:
• Цена: невысокая, билеты доступны.
• Звезды: стремление выдвинуть звезд (например, братья Запашные) — высокое значение фактора.
• Животные: номера с животными — стандарт и важный элемент привлечения.
• Арена и купол: традиционное круглое здание — обязательный атрибут.
• Юмор и веселье: клоуны, игра на эмоциях — высокое значение.
• Опасность: номера воздушных гимнастов и с дикими животными как необходимый элемент зрелища.

Эта индустрия не менялась столетиями, и цирки по всему миру похожи друг на друга. Компания Cirque du Soleil (Цирк дю Солей) стала новым игроком, который изменил правила, переопределив значения этих параметров.

Что сделал Cirque du Soleil:
• Отказ от звезд: в программе занята труппа, где не выделяют отдельных звезд.
• Отказ от животных: это позволило радикально сократить затраты на содержание, ветеринарию и логистику, хотя и привело к потере части традиционной зрелищности.
• Отказ от традиционной арены: компания арендует площадки, часто нестандартные (клубы, производственные помещения), где зрители смотрят на сцену из зала, а не по кругу.
• Сохранение юмора: юмор присутствует, но в обновленном виде.
• Сохранение опасности: рискованные трюки остаются ключевым элементом.

При этом Cirque du Soleil добавил нечто новое — музыку и танцы. Танцевальные постановки стали значительно более масштабными, чем в традиционном цирке, и превратились в отличительную черту.

Четырехшаговая модель создания голубого океана

Процесс поиска нового рыночного пространства можно представить в виде алгоритма из четырех действий.

Шаг 1. Проанализировать традиционных игроков.
На любом рынке (цирки, рестораны и т.д.) можно выделить сложившиеся группы. Их предложения по ключевым факторам очень схожи. Именно поэтому на диагонали «цена-качество» компании выстраиваются в плотную линию. Например, все фастфуд-рестораны схожи по формату обслуживания, даже если у них разное меню (говядина, курица, блины). От дорогих ресторанов мы всегда ожидаем официанта и определенный набор блюд. Первый шаг — нарисовать канву и зафиксировать текущее положение игроков.

Шаг 2. Изменить значение существующих параметров.
Подумайте, какие факторы можно усилить, а какие — ослабить: снизить цену или повысить, убрать юмор или добавить, расширить ассортимент или сузить, увеличить объем сервиса или перейти к самообслуживанию (шведский стол). Нужно подвигать «рычажки» параметров, чтобы найти новый профиль.

Шаг 3. Добавить что-то новое.
Подумайте, какие функции или услуги не являются стандартными для отрасли сейчас, но могут стать таковыми. Cirque du Soleil добавил танцы. В ресторанном бизнесе примером может быть караоке, проведение деловых встреч или еда в полной темноте. Это создает уникальный фактор.

Шаг 4. Отказаться от само собой разумеющегося.
Это самый радикальный, но часто самый результативный шаг. Нужно выявить и устранить то, что считается незыблемым атрибутом отрасли. Cirque du Soleil отказался от круга и животных — казалось бы, от «святая святых» цирка. В ресторанном бизнесе это может быть:
• отказ от сервиса (формат столовой или фастфуда);
• отказ от торгового зала (доставка, сервисы типа «кухня на районе» — ресторан без зала);
• отказ от кухни (кафе без еды).

Последний пункт привел к появлению формата антикафе. Выяснилось, что люди часто приходят в кафе ради общения, работы или деловых переговоров. Так возникло пространство без кухни как таковой.

Итог и риски метода

Идея метода заключается в последовательном анализе: понимание позиций традиционных игроков, изменение параметров и ответ на два ключевых вопроса — «Что можно добавить?» и «От чего критически важного можно отказаться?». В результате получается идея для нового позиционирования, которую можно развивать до бизнес-плана.

Однако следует помнить: не все идеи «взлетают». Не всегда найденный «голубой океан» находит потребителя, которому нужен именно этот набор услуг.

Краткие итоги

В основе поиска принципиально новых рыночных возможностей лежит понимание фундаментального различия между конкурентной борьбой за существующий спрос и его созданием. Перенасыщенные рынки с устоявшимися правилами игры обрекают компании на бесконечный цикл снижения издержек и попыток дифференциации, которые в конечном счете копируются, возвращая ситуацию к ценовой войне. Напротив, создание нового рыночного пространства позволяет выйти за пределы этой гонки, переключив фокус с соперников на потребителя и его неудовлетворенные или даже неосознанные запросы.

Стратегическая канва является не просто инструментом визуализации, а методологией критического переосмысления отраслевых догм. Она позволяет разложить сложившееся предложение на дискретные факторы и подвергнуть сомнению каждый из них. Пример Cirque du Soleil наглядно демонстрирует, что инновация ценности не обязательно связана с технологическим прорывом. Она достигается архитектурной пересборкой уже известных элементов: что-то устраняется, что-то добавляется из смежных или далеких индустрий (театр, танец), а что-то просто доводится до абсолюта. Главный управленческий вывод здесь — возможность системно генерировать инновации, а не ждать озарения.

Практическое применение четырехшаговой модели требует преодоления ментальных барьеров. Самым сложным и одновременно продуктивным является четвертый шаг — отказ от само собой разумеющегося. Именно здесь скрыт наибольший потенциал для тектонических сдвигов в структуре затрат и создании принципиально новой ценности, как это произошло с форматом антикафе или ресторанами без зала. Однако критически важно разделять действительное создание нового спроса и иллюзию такового. Высокий риск «голубых луж» свидетельствует, что отказ от стандартных атрибутов должен быть сопряжен с глубоким пониманием истинных мотивов клиента: если в кафе идут ради общения, то кухня действительно перестает быть ядром бизнес-модели. Если же из цирка убирают животных и звезд, то зрелище должно создаваться за счет иной эстетики — постановочного искусства и хореографии. Таким образом, успех определяется не самим по себе отказом или добавлением, а созданием целостной, внутренне непротиворечивой модели, факторы которой резонируют с незакрытыми запросами аудитории.