Планирование подхода к БА

Записаться

Давайте пробежимся по задачам. Первая задача – «планирование подхода к бизнес-анализу». На вход идет потребность, на выходе получается подход к бизнес-анализу. На диаграмме слева указаны так называемые по-английски это звучит guidelines and tools, это некоторые «руководства и инструменты». Фактически это руководства и руководящие документы.

Существующая оценка эффективности бизнес-анализа подается на вход при планировании подхода; существующие в организации бизнес-политики, которые могут повлиять на выбор подхода к бизнес-анализу; экспертные заключения, которые говорят: что такое хорошо, и что такое плохо; уже существующие методологии и фреймворки.

Фреймворк тоже употребляется в стандарте, давайте я расскажу, что это такое. Самое простое – это сравнить фреймворк с ящиком инструментов. У вас есть ящик инструментов, в нем лежит отвертка, молоток, пила... Фреймворк – это набор инструментов, но не просто набор инструментов, а ещё руководства и правила: как и когда употреблять отвертку, как и когда употреблять пилу, что не надо забивать шурупы молотком... Это не просто набор инструментов, а еще правила и руководства к тому, как ими пользоваться. Это все вместе называется фреймворк, некоторая «рамка». Возможно, в вашей организации уже есть подходы, которые вы можете использовать. Именно поэтому они подаются на вход.

Подход к вовлечению заинтересованных лиц. В каждой крупной организации есть корпоративные стандарты и правила. Эта информация тоже должна учитываться при планировании подхода к бизнес-анализу.

Результатом выполнения задачи 3.1 является подход к бизнес-анализу.

Любая задача определенным образом специфицируется. У любой задачи есть:

• назначение
• описание
• элементы, из которых она состоит
• сильные и слабые стороны.

Ещё есть ряд элементов, и мы сейчас их тоже посмотрим.

Итак, в чём же состоит назначение задачи «планирование подхода к бизнес-анализу»? Прежде всего это определение подходящего метода для проведения деятельности по бизнес-анализу. Как вообще подойти к нашей задаче? Мы с вами начинаем новую активность, начинаем новый проект. Или представьте, что вас пригласили в качестве методолога на проект. Говорят: «А как вы будете строить работы по бизнес-анализу?» Это как раз задача «планирование подходов к бизнес-анализу». Это некий общий подход: какие будут результаты, уровень детализации результатов, какие методологии надо учесть, на какие стандарты опереться (если уже существует стандарт или подход к выполнению бизнес-анализа), насколько вы сильно будете его детализировать, адаптировать? Это все задача 3.1 «планирование подхода к бизнес-анализу».

Попробуем разобрать – что может быть элементами этого подхода? Первое: предиктивный или адаптивный подход? Предиктивный – это когда мы что-то предсказываем, когда мы собираем сначала все требования, а потом начинаем делать решение. Это подход, который применяется при проектировании крупных систем. Сначала мы делаем сбор всех требований, эскизный проект, потом техническое задание. То есть мы сначала знаем, что надо сделать, а потом это делаем. При адаптивном подходе мы не знаем, что получится, мы адаптируемся под потребности заказчика. Понятно, что есть подходы, которые находятся где-то посередине между предиктивным и адаптивным подходами. Выбрать эту «золотую середину» и предстоит в рамках этой задачи. И, разумеется, описать этот подход.

Далее – уровень формализации. Например, при Agile уровень документирования значительно снижен по сравнению с предиктивным подходом. Вы должны определиться: какой уровень формализации результатов приемлем заказчику? Если заказчик согласен не получить полноценное описание по документациям («главное – чтобы решение работало, бумажки можете забыть») – о’кей. Уровень формализации и детализации результатов вы должны понять. А также, какими должны быть результаты.

Дальше вы должны отвечать за свою часть плана работ, связанную с перечнем итераций, задач и работ.

Следующий элемент – это методы. Как я уже говорил, в BABOK 50 методов по бизнес-анализу, вряд ли вы будете пользоваться всеми методами. Значит вопрос: какими? Вы должны понять с самого начала – что потребуется? Я буду брать интервью в рамках проекта или я не буду брать интервью в рамках проекта? Если я не буду брать интервью в рамках проекта, как я буду собирать информацию от заинтересованных сторон? Оказывается, тогда мне нужно делать опросники. У меня 20 филиалов. Если разобрать наш кейс, который я разбирал: у компании есть филиальная структура и мы хотим собрать требования из филиалов. Конечно, мы можем отправляться в командировки со всеми переговорить. Да, можно, но это дольше и дороже. Можем сделать опрос, составить опросник или исследование, но не в чистом виде интервью (хотя, возможно, сделаем интервью по видеосвязи).

Таким образом, мы должны понять, какие методы мы будем использовать? Прототипирование – будем его использовать или не будем? Другой есть метод (по-английски observations) или наблюдения – это метод, который используется при наблюдении, как люди работают. Например, вы, когда переводите с одного решения на другого человека, вы должны посмотреть – а как он делает сейчас в эту работу? Даже то, как написано в документе или в инструкции, может не совпадать с тем, как он это делает на самом деле. Поэтому, когда вы читаете инструкцию, по какой он работает, – вы используете метод анализа документов, а когда вы наблюдаете, как человек работает – вы используете метод наблюдения. Короче говоря, вы должны понять то подмножество методов, которые вы будете использовать в рамках своей инициативы.

Следующий шаг, когда вы поняли, какие методы вы будете использовать, – вы должны понять, как вы будете их использовать. У вас должна быть хотя бы коротенькая методичка по каждому методу. Вы же наверняка не один будете в команде работать, как аналитик. Допустим, вас будет несколько. Предположим, вас несколько аналитиков. Все разбежались на интервью, пришли и все принесли совершенно разные, несопоставимые между собой результаты. Вы не договорились о шаблоне, вы не договорились о тайминге, и вообще – как надо говорить? (Все же знают). Но все знают по-разному. Хорошим тоном является все-таки построение методологии использования этих методов.

Ресурсы. Вы должны понимать четко – за счет каких ресурсов будьте выполнять свои работы по бизнес-анализу. Возможно, у вас нет своих ресурсов, надо будет их привлекать. Вы должны понимать тот уровень риска, который у вас есть, и тоже каким-то образом его описать.

Очень важным является порядок приемки результатов. Наверно, это особенная российская черта важная – обязательный порядок согласования и утверждения результатов по бизнес-анализу: как они будут согласовываться? Вы сначала результат отдаете эксперту, эксперт отдает своё заключение, вы корректируете, потом идёте к руководителю, руководитель согласует, и, наконец на управляющем комитете все это утверждается. Это определенная процедура приемки результатов. На практике она часто фиксируется в уставе проекта, но свои бизнес-аналитические вещи вы должны отразить в порядке приемки результатов (возможно, в порядке предоставления замечаний): устно, письменно, формально или неформально.

Этот список можно продолжить. В BABOK нет чёткого перечня того, что входит. Есть только ориентировочный подход. Это является вызовом для бизнес-аналитика – сформулировать тот подход к бизнес-анализу, который будет необходим и достаточен для его инициативы. Это является самым важным при выполнении данной задачи.

Следующая важная часть задачи по бизнес-анализу – заинтересованные стороны. При описании метода есть назначение и описание и есть упоминание про заинтересованные стороны. Я рассказывал, что в BABOK есть 11 предопределенных типов заинтересованных сторон и на каждую задачу по бизнес-анализу. BABOK рекомендует – какая заинтересованная сторона как должна участвовать.

Итак, давайте представим, что у вас есть задача планирования подхода к бизнес-анализу. У вас есть эксперты предметной области. В моём примере это будет главный бухгалтер, например, если мы внедряем финансовые модули. Это могут быть руководители функциональных направлений бухгалтерии – кто занимается кассой, счетами-фактурами и какими-то участками бухучета. Это эксперты предметной области, которые знают свой предмет. Какой может быть риск? Например, вы не учли того, что он не доступен, у него отчет, а при планировании своих работ по бизнес-анализу вы не учли график, вы не учли отпуска (хотя часто это в российской практике является ответственностью руководителя проекта – составлять график отпусков). Всё-таки аналитик BABOK упоминает про то, что аналитик должен об этом тоже думать и учитывать риск того, что эксперта может не оказаться, или может не оказаться достаточно времени из-за того, что он отчетность делает, и подход к бизнес-анализу тоже может от этого корректироваться. Если вы знаете, что через месяц он уходит в отпуск или в декрет – вы быстро переформулируете подход и работу таким образом, чтобы в самом начале отработать с этим заинтересованным лицом и экспертом по предметной области.

Следующая заинтересованная сторона – руководитель проекта, тот человек, с которым вы должны согласовать свой подход бизнес-анализа, потому что у него есть общий подход к выполнению проекта, и он, скорее всего, не знает всех деталей работы бизнес-аналитика. Он просто с вас будет спрашивать план работ, результаты, которые будут, шаблоны. Вы должны с ним договориться, например, какие будут результаты, какая работа за какой идёт, как работа по бизнес-анализу связана с другими работами по проекту. Это предмет взаимодействия с заинтересованной стороной «руководитель проекта».

Как я уже говорил, есть регулятор, как заинтересованная сторона. Регуляторы могут быть внутренние (внутренний отдел качества, службы внутреннего аудита, методологи) и внешние. В моем примере методологи внешние – какая-то аудиторская компания, выступающая в роли регулятора. Она может давать руководящие указания, которые повлияют на наш подход к выполнению бизнес-анализа: порядок работ, требования к результатам.

Спонсор – это в моем примере финансовый директор, который должен одобрить данный подход к бизнес-анализу и, возможно, удовлетворить какие-то потребности и цели: согласовать привлечение эксперта, ресурсов (если их недостаточно).

На каждую задачу в BABOK перечисляются заинтересованные стороны, которые свод знаний рекомендует привлекать при выполнении данной задачи.

Следующий важный раздел задачи – рекомендуемые методы. Это один из самых моих любимых разделов. Получается, что есть перечень методов (глава после описания областей знания, десятая, насколько я помню). В каждой задаче упоминается метод и дается короткая рекомендация, как его использовать. Один и тот же метод в разных задачах может использоваться чуть-чуть по-разному. Это такая подсказка вам небольшая – две-три строчки на каждый метод в каждой задаче: как лучше этот метод используют для решения этой конкретной задачи.

Вам может потребоваться мозговой штурм с точки зрения BABOK. Действительно, вы можете организовать мозговой штурм с разными участниками, заинтересованными сторонами, со своей командой, с регуляторами, – как угодно, чтобы определить свои работы, связи между работами, результаты, риски и т.п.

Бизнес-кейс – когда вы описываете какую-то ситуацию, которая приводит к положительному результату. Это может быть как положительный результат, так и отрицательный, но чаще всего положительный. Вы анализируете проблему, как её решить и к чему она приведет. Это называется бизнес-кейс.

Анализ документов. Практически в каждой задаче по бизнес-анализу присутствует анализ документов. В BABOK это не так, но любой аналитик скажет, что работа с документами – это очень существенная весомая доля. При выполнении задачи 3.1 «планирование подхода к бизнес-анализау» анализ документов играет очень важную роль, поскольку есть существующие организационные активы: разные документы, которые, возможно, повлияют на выбор подхода к бизнес-анализу.

Оценка. Мы должны понимать, насколько долго у нас займёт выполнение бизнес-анализа.

Финансовый анализ. Мы должны понимать, почему мы выбираем этот метод или другой, и как это отразится на финансах. Мы же можем привлекать высококвалифицированных людей на любые работы, или только на ключевые работы. Финансовый анализ необходим, поскольку вы должны оптимально строить свою работу.

Функциональная декомпозиция. Вы декомпозируете свой подход на элементы, работы на подработы и т.д.

Интервью. Безусловно, вам понадобится интервью с какими-то заинтересованными лицами для того, чтобы выяснить их требования к подходу: какие методы они хотят, как должна выполняться работа по бизнес-анализу, с кем. Это все в рамках интервью.

Отслеживание вопросов (по-английски atom tracking) – это те замечания, пожелания, проблемы вопросы, которые возникают в ходе обсуждения подходов к бизнес-анализу. Вы должны всех отслеживать, ничего не терять – это все в рамках метода отслеживания вопросов.

Интересный метод называется извлеченные уроки (по-английски lancing learning) – когда вы анализируете уроки из прошлого, например, результаты предыдущих проектов, результаты предыдущих инициатив или результаты не этой компании, а другой. Вы извлекаете уроки из каких-то имеющихся у вас материалов. Вы извлекаете из них, например, что-то положительное и используете, а, если вы увидели что-то отрицательное, то предпринимаете меры, чтобы это у вас не случилось. Это называется извлечение уроков. Этот метод тоже можно использовать при формировании подхода к бизнес-анализу.

Моделирование процессов – возможно, вам потребуется смоделировать процессы, как вы будете выполнять свои работы по бизнес-анализу.

Рецензирование (по-английски review). Если вы хотите, чтобы ваш подход проверился, валидировался заинтересованным лицом – вы используете метод review.

Анализ и управление рисками. Я говорил, что есть разные подходы к выполнению бизнес-анализа:

• быстро дорого и с риском
• дешево долго и почти без риска
• или средние стратегии

Здесь мы с вами используем метод анализ и управление рисками. Если взять пример с внедрением новой финансовой системы, всегда возникает рискованный вопрос – параллельный учет в двух системах. Когда заказчик говорит: «Давайте мы первый квартал будем вести параллельный учет в двух системах. Мы закрываем первый квартал в одной системе и в новой системе. Если все сходится, количество ошибок не превышает критическое, – мы переходим». Это мы анализируем и управляем рисками.

Моделирование границ. Мы должны понять, что у нас входит в решение, что не входит в решение. Исходя из этого, это повлияет на наш подход к бизнес-анализу.

Я уже говорил про то, что мы можем не использовать интервью, либо использовать его частично, а для остальных случаев (для регионов) использовать опрос или анкетирование. В таком случае мы должны правильным образом строить работу и графики, потому что у нас есть опрос и анкетирование.

Никакая работа обычно не обходится без рабочих встреч или воркшопов, когда мы как-то собираемся группой, командой и вырабатываем какое-то решение.

Это было конспективное обсуждение задачи 3.1 «Планирование подхода к бизнес-анализу».