Рекомендация действий по повышению ценности решения

Записаться

Здравствуйте! Мы продолжаем изучение области знаний по бизнес-анализу Оценка решения и сегодня рассмотрим задачу 8.5 Рекомендация действий по повышению ценности решения.

Мы уже рассмотрели предыдущие четыре задачи в этой области знания. Первые две задачи были посвящены производительности решения, то есть выбору этих показателей, пониманию, откуда мы возьмем данные для их расчетов и так далее. В задаче 8.2 Анализ показателей мы с вами их проанализировали на непротиворечивость, на то, что они необходимы для заинтересованных сторон и так далее. В задаче 8 .3, 8.4 мы с вами рассмотрели решение с точки зрения ограничений и во внутренних, и с точки зрения того, какие ограничения несет в себе предприятие, для того чтобы раскрыться нашему решению полностью, принести наиболее максимальную ценность. И, наконец, завершает наше рассмотрение этой области знания задача 8.5 Рекомендация действий по повышению ценности решения.

В чем же назначение этой задачи по бизнес-анализу? Необходимо понять факторы, которые являются причиной расхождения между потенциальной и фактической ценностью решения. Вот у нас фактический и потенциальный вопрос. Как приблизить нашу фактическую к потенциальной или, наоборот, снизить нашу потенциальную. Надо каким-то образом сблизить эти вот два уровня. И мы в ходе вот этой задачи 8.5 рекомендуем некий перечень действий. Называться он может по-разному в бизнес-практике: «план мероприятий», «перечень действий», «мероприятия по совершенствованию», «перечень действий по достижению». Уверен, что у вас используется какая-нибудь другая терминология, но это не суть. Основное, необходимо сформулировать то, что нужно делать, чтобы повысить ценность решения с учетом того, какие ограничения у нас есть у самого решение и у предприятия в целом, и с учётом того, какими выбрали показатели производительности решения.

Итак, давайте посмотрим на окружение нашей задачи 8.5. Итак, видно, что на вход задачи 8.5 идут результаты выполнения задач 8.3 и 8.4, то есть мы должны для рекомендации действия по повышению ценности понимать ограничения и решение, и предприятия в целом. То есть вот эта область знания Оценка решения четко структурирована. Сначала вы выполняете задачи 8.1, 8.2 последовательно ,потом вы должны выполнить задачи 8.3 и 8.4 (вы можете выполнить их параллельно, но предварительно сделав задачи 8.1 и 8.2), и после того как вы выполните задачи 8.3 и 8.4 вы можете приступить к выполнению задачи 8.5, то есть получается такая четкая последовательность действий.

Итак, результатами являются рекомендованные действия. Напомню, что BABOK не прописывает никаких шаблонов, подходов и так далее, то есть это некий перечень действий. В каком виде, с каким уровнями детализации, с какими атрибутами, с какими оценками — это, к сожалению, всё, а может быть, к счастью, отдается на откуп бизнес-аналитику, то есть BABOK это такой референсный стандарт, такой справочный, рамочный стандарт.

Итак, что еще помимо ограничений, которые мы выявили при выполнении задач 8.3 и 8.4, нам еще понадобятся при рекомендации действий? Нам ,безусловно, понадобится понимание текущего состояния, то есть от чего мы отталкиваемся к целевой ситуации, бизнес-цели как цель, к которой мы стремимся, в направлении которой мы двигаемся, и границы решения - это всё является окружением задачи 8.5. Как у любой задачи, и задача 8.5 не исключение, у нее есть элементы, то есть из каких компонентов она состоит, давайте рассмотрим. Итак, здесь первый элемент «корректировка показателей производительности». Вполне может так случиться в проекте, что изначально заказчик себе ставит завышенные цели, но, знаете, для того чтобы выполнить план на 100 рублей, надо поставить себе цель в 200 рублей, но и тогда все напрягутся и тут уж точно сделают. Часто заказчики поступают таким же способом, то есть изначально ставятся завышенные ожидания, завышенные показатели, потом, когда уже все уработались и понимают: все-таки мы достичь этих показателей по производительности не сможем. Тогда они милостиво соглашаются скорректировать какие-либо показатели в сторону реалистичности. Так что это тоже один из элементов. Все-таки неоднозначно достигать изначально заявленных целей, вы можете скорректировать, это нормальный цикл корректировки. Скорректировали, возможно, показатели производительности при необходимости, с учетом выявившихся обстоятельств, и сформировали рекомендации.

BABOK предлагает некоторый такой перечень вариантов рекомендаций, и очень интересный пункт первый - «ничего не делать», то есть в принципе это тоже является решением. Мы в принципе соглашаемся, что наш подход и наши показатели производительности являются достаточными для заказчика. Заказчик понимает, что лишние движения только усугубят ситуацию, они приведут к расходованию средств, и принято решение оставить все как есть, и это является рекомендацией действия.

Следующий вариант рекомендаций, которые могут быть, - это провести какие-то организационные изменения. Например, уменьшить сложность интерфейсов. Очень часто бывает, что под интерфейсами подразумевается интерфейс человек-человек, человек-система, система-система, разные интерфейсы, поскольку у нас с вами обычно решение не функционирует само по себе, оно связано с другими решениями. Вот эта сложность взаимосвязей затрудняет реализацию решений. И как одно из направлений рекомендации-просто уменьшить сложности, хотя бы на первых этапах. Возможно убрать какие-то избыточности функциональные или избавиться от лишних активностей. Здесь мы с вами смотрим на те активности, которые мы запланировали и говорим о том, что нет, давайте эти активности мы уберем, это облегчит наше решение. Возможно в ходе анализа обнаружится какие-то новые возможности. Возможно, мы с вами не оценили какие-то технические новшества, которые вышли, новые технологические решения или иной методологический подход. И при рекомендации действия мы опираемся на вновь открывшиеся обстоятельства. Вновь открылись какие-либо обстоятельства, и они позволили нам найти какие-то новые возможности, для того чтобы повысить ценность решения. Такое часто бывает, поскольку проект-это же тоже длительное по времени действие, и за это время всякое может произойти, поэтому новые возможности появляются.

Как один из вариантов, допустим, вывести решение из эксплуатации. Такое тоже может быть, когда заказчик принимает решения просто о том, что дальнейшая работа с ним невозможна, дальше уже повышать её производительность дорого, и мы принимаем решение вывести его из эксплуатации. Предположим, когда заказчик анализирует какую-либо самописную систему (другой кейс, не тот который мы рассматривали). В моей практике были такие случаи, когда консультантов приглашают для анализа текущей системы, она самописная и развивается уже много лет, иногда даже не один десяток лет, там огромные сотни тысяч строк кода, и со временем она становится уже просто настолько дорога в эксплуатации, настолько тяжела для изменений, и вот уже показатели производительности не могут быть целевые, достигнуты и заказчик понимает, то единственное, что можно сделать, это есть вывести данное решение из эксплуатации и дальше с ним уже просто не возиться, искать какое-то другое решение.

Таким образом, если продолжить, то рекомендации будут совершенно разного свойства. Что еще здесь можно добавить так это то, что иногда заказчик просит сформировать рекомендации по разным критериям, например, быстро и недорого. Мы рекомендации туда упаковываем те, которые можно сделать за какой-либо ограниченный период времени ,допустим, за три месяца и не дорого и т.д. В следующий пакет мы упаковываем все рекомендации, которые требуют больше времени, несут в себе большую ценность, но при этом и затраты на них тоже будут соответствующие. Таким образом рекомендации действия это не просто линейный список, а это достаточно интересный документ, который можно структурировать, расставить приоритеты, привязать к шкале рисков и т.д. То есть поэтому умение искусно составить эти рекомендации действий - это достаточно важная работа.

Какие заинтересованные стороны участвуют в данной задаче? Заказчик\клиент, эксперты по предметной области, конечный пользователь, регулирующий орган и спонсор. Спонсор здесь у меня выделен отдельно ,потому что именно спонсор обеспечивает финансирование для осуществления всех этих рекомендованных действий, так как на практике бывает, что консультанты предложили какой-то перечень мероприятий, он изначально был согласован и должен быть утвержден, потому что под любые действия необходимо соответствующее финансирование, обеспечение ресурсами материальными, техническими и так далее. Соответственно поэтому роль спонсора здесь важна. Давайте посмотрим, какие методы BABOK рекомендует использовать при разработке вот этих действий. Интеллектуальный анализ данных, анализ решений, а вот третий пункт интересен, это финансовый анализ, он не так часто встречается, однако здесь он действительно очень к месту, потому что действия и рекомендации разные, стоят они тоже по-разному. Именно поэтому в BABOK существует такой метод, который называется финансовый анализ. В чем его основная суть? Необходимо соотнести потенциальную ценность и стоимость изменений. BABOK опять-таки является справочным стандартом, детально не расписывает конкретные методики использования этого финансового анализа, но просто коротко упоминает, что можно использовать совокупную стоимость владения, можно рассчитать возвратные инвестиции, можно провести анализ затрат на эту рекомендацию и выгод, которые она принесет. Как показывает практика, действительно, когда рекомендуется действие заказчик всегда обычно просит провести какую-то оценку. Это может быть не всегда финансовый, иногда это в каких-то условных единицах, в трудозатратах, в человекоднях, в стори-поинт (используются при оценках каких-то задач), то есть какие-то условные единицы. Получается, финансовый анализ подразумевает какую-то оценку потенциальной ценности стоимости изменений.

Привод рекомендации действий возможно потребуется организационному моделированию, то есть возможно пересмотреть какую-то оргструктуру. Понятия, эти действия как влияют на оргструктуру. Безусловно, как я уже говорил, необходимо приоритизировать вот этот ваш перечень рекомендаций, и для этого существует отдельный метод в BABOK, который называется приоритизация. Существуют разные подходы к приоритизации, потому что заказчик, допустим, может сказать: «в первую очередь, я хочу рассматривать наиболее по соотношению цена-качество, или по соотношению затрат-выгода, или я хочу, чтобы пошли с точки зрения минимальных или наоборот максимальных рисков. Я хочу сначала разобраться с самыми рискованными рекомендациями, чтобы успеть что-либо исправить, если что-то пойдёт не так. Здесь также может использоваться анализ процессов, для того чтобы мы проанализировали процессы и выявили там какие-то возможности для того, какие действия необходимо предпринять, и как они повлияют на процессы.

Итак, подводя итог. У нас с вами по результатам задачи 8.5 должен получиться перечень, который содержит все рекомендации действий для улучшения или повышения ценности решения в рамках предприятия. При разработке этого перечня вы учитываете эти ограничения решения и что надо делать, чтобы те ограничения как-то снять, обойти и так далее. Вы учитываете ограничение предприятия и поступаете с ними так же, как с ограничением решения. И вы обязательно учитывайте показатели производительности, относительно которых вы можете сказать, что ваше решение ценно и так далее.

Итак, мы с вами подробно рассмотрели область знания по бизнес-анализу Оценка решения, рассмотрели пять задач, которые содержатся в данной области знания. На этом по области знания Оценка решения всё.