Следующей задачей в области знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа является задача 3.5 Определение возможности для повышения производительности бизнес-анализа.
Почему это важно? Да потому, что нужно регулярно повышать производительность, смотреть, насколько мы эффективно выполняем работы по бизнес-анализу. Именно эта задача для этого и предназначена.
Итак, задача 3.5 – что поступает на вход - это выход задачи 3.1 Общий подход к бизнес-анализу. У нас есть какие-то внешние цели по производительности, которые к нам пришли извне, именно поэтому BABOK такие внешние по отношению к себе входы помечает как external (от англ. внешние). То есть нам извне какие-то цели по производительности спустили. В качестве стандартов или руководств, которые мы можем использовать при определении возможности для повышения производительности, наши стандарты по производительности. Возможно у нас есть внутренние стандарты предприятия, нормативы, какие-то элементы мотивации, в которых это все прописано. Таким образом все это поступает на вход задачи Определение возможностей для повышения производительности по бизнес-анализу, результат - оценка производительности бизнес-анализа.
Назначение и описание задачи. Назначение - оценка работ по бизнес-анализу и планирование совершенствования процессов там, где это необходимо.
Для того, чтобы что-то усовершенствовать, надо это померить, то есть мы должны установить уровень, которого мы собираемся достичь, показатель эффективности. Мы установили себе показатель эффективности, собрали эти данные для этих показателей, посчитали их и дальше мы начинаем смотреть отклонения. Почему не достигли, почему превзошли и так далее.
Мы думаем о том, какие могут быть у нас потенциальные улучшения. Какие здесь элементы? Мы должны понять процесс анализа производительности. Как мы будем мерить производительность. Это не так просто, потому что бизнес-анализ – это такая вещь, ее иногда бывает не так просто промерить. Но какие-то количественные или качественные метрики можно придумать. Например, у нас есть какой-то процесс бизнес-анализа, связанный с разработкой документа. Какие здесь могут быть метрики, которые могут говорить о том, насколько мы хорошо или производительно работаем.
Безусловно, это время, за которое мы должны это сделать. Например, количество отзывов. От положительных до отрицательных откликов, какая-то оценка пользователей по той или иной шкале. Мы можем говорить об этих показателях. Когда мы установили процесс анализа и собрали эти показатели, мы анализируем результаты и после этого рекомендуем действия. Что нам делать, чтобы достигнуть необходимых показателей.
Какие у нас могут быть здесь заинтересованные стороны? Это эксперты предметной области, которых мы можем использовать для того, чтобы они нам дали обратную связь по нашей работе. Да мы для них работаем. И для наших заинтересованных сторон мы должны достигать целей, удовлетворять их ожидания. Если мы не удовлетворяем их ожидание качеством наших документов. Вот, кстати, еще одна метрика — количество согласования документов. Вроде аналитик работает хорошо, но его документ с согласования возвращается уже 10 раз. Пишет в принципе ничего, по-русски грамотно, но к сожалению почему-то уже десятый раз документ возвращается обратно на согласование, это вызывает напряжение, раздражение. То есть у нас метрика, допустим, не более трех согласований. Эксперты предметной области нам говорят о том, что надо с этим разобраться.
Руководитель проекта может помочь для того, чтобы понять, а вот эти наши метрики, они как соотносятся с общими целями и задачами, ограничениями, которые существуют в проекте.
Спонсор тоже может потребовать какую-то отчетность о регулярном совершенстовании, поскольку он заинтересован в эффективном выполнении работ.
У бизнес-аналитиков тоже есть свой руководитель, который тоже отвечает за совершенствование, за то, чтобы они регулярно обучались. Он тоже может спонсировать инициативу, например отправить всех учиться новому инструменту.
Какие методы BABOK рекомендует для определения возможностей для совершенствования производительности. Моделирование процессов, ревью, анализ первопричин. Допустим, у нас произошел сбой или трудность при выполнении работы. Разберем пример, когда у нас многократное превышение количества циклов согласования документов. У нас, например, в плане 3, но у нас результат по бизнес-анализу – в 7 раз возвращается. Мы начинаем анализировать и искать первопричину, а что, а почему, мы не учли требования, мы слишком детальны или наоборот. Может быть много причин. Мы анализируем замечания, мы отрабатываем каждое замечание. После каждого замечания мы корректируем свой подход.
Дальше – воркшопы. Да, мы собираем рабочую группу, собираем семинар или совещание для выработки оценок деятельности работ по бизнес-анализу и генерации идей для их совершенствования.
Еще из рекомендуемых методов BABOK можно выделить моделирование процессов, обзоры, опросники, вопросы.
В качестве результата оценки производительности – что можно выделить. Безусловно, некоторый план-факт. То есть нам необходимы плановые показатели производительности нашего бизнес-анализа и фактические показатели. Мы должны понимать план-факт, мы должны понимать причины отклонений. Можно сказать, «Ну хорошо, зафиксировали мы отклонения, и что? А в чем причина?» – вот здесь чаще всего кроются проблемы. Так как у всех разные мнения о том, что является причиной или кто.
Подход к решению проблемы. Какой подход для решения проблемы? Например, радикальный – увольнение или лишение мотивации. Или методологический - дополнительное обучения. Все зависит от корпоративной культуры.
Рекомендации. Что конкретно мы рекомендуем делать для того, чтобы повысить производительность работ по бизнес-анализу? Мы с вами разобрали область знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа, своды знаний по бизнес-анализу BABOK. Это глава 3 Планирование и мониторинг бизнес-анализа. Мы рассмотрели пять задач, четыре из них были связаны с определением подхода к бизнес-анализу, вовлечения заинтересованных сторон, управлению бизнес-анализом и управлению информацией в бизнес-анализе. Последняя задача была связана с повышением производительности бизнес-анализа, его совершенствованием.
Таким образом мы завершили с вами обзор области знания Планирование и мониторинг бизнес-анализа.
Задача 3.5 является завершающей в цикле планирования и мониторинга бизнес-анализа. Она переводит работу аналитика из режима «выполнения» в режим «постоянного улучшения». Ключевой результат — не просто констатация факта («мы не уложились в сроки»), а конкретный план действий: либо корректировка методологии (обучение), либо административные меры, основанные на корпоративной культуре.
1. Какие данные поступают на вход задачи «Определение возможности для повышения производительности бизнес-анализа»?
2. Почему для повышения производительности важно сначала установить метрики и собрать данные?
3. Приведите три примера метрик, с помощью которых можно оценить качество работы бизнес-аналитика (на основе лекции).
4. Какие заинтересованные стороны участвуют в оценке производительности и какую роль играет руководитель проекта?
5. В чем разница между простой фиксацией отклонений (план-факт) и полноценным решением проблемы? Какой метод BABOK помогает найти истинную причину сбоя?
