Структура бюджета

Записаться

Итак, поговорим об операционных бюджетах и о структуре бюджета в целом. Несмотря на все то, что я говорила, бюджет нелинейный, его нельзя разрабатывать одно за другим, надо брать сразу разработку нескольких элементов. Конечно, представить все это виде списка возможно. Я же не говорю, что данный список соответствует и времени выполнения каждого такого бюджета.

Тем не менее, всегда впереди, я не устаю повторять, первым всегда является прогноз продаж. Дальше у нас бюджеты производства и запасов, одновременно можно разрабатывать коммерческие и управленческие административные расходы, их бюджеты. Для расходов коммерческих часто нужно знать цифры прогноза продаж. Все остальные, может быть, не так важны, но вполне возможно, что административные расходы будут завязаны на бюджет снабжения.

Расходование основных материалов, несомненно, связано с прогнозом продаж и с бюджетом производства. Прямая заработная плата, косвенные расходы производства. Кстати, косвенные расходы производства зачастую можно разработать еще до прямых.

Тем не менее, какой-то список в некотором порядке я все же представляю.

Бюджет себестоимости, производственной, часто прямой тоже вполне может быть. Мы выходим отсюда на бюджет доходов и расходов, прогноз выручки у нас при этом сформируется, прогнозный баланс внизу движения денежных средств.

И я добавляю еще одну строку — проект, прогноз, бюджет инвестиций. Потому что не обязательно будет вестись только текущая деятельность, предприятие разрабатывает как-то еще и на будущее некоторые наработки, некоторые закладки, чтобы знать, как работать в будущем. Поэтому может понадобиться строительство, приобретение основных средств, обучение работников - это все будут инвестиции. Это как-то надо будет учесть, согласовать, об этом поговорим еще.

Сейчас хочу показать вот что: затрагивая производство, мы затрагиваем, как минимум определяет производством труд и материалы. Затрагивая материалы, как минимум, связываемся еще и с запасами, которых в производстве тоже запас готовой продукции.

В общем, даже в такой линейной структуре, таком списке, всегда появляются какие-то элементы справа и слева - это соответствует просто реальному подходу к бюджетированию. Если уж начали заниматься прогнозом производства, основной деятельностью, сразу проползают рядом и бюджет закупок, и прогноз фонда оплаты труда (ФОТ), куда войдет и непосредственно заработная плата, указанная работнику по договору, а может быть также и страховые отчисления в пенсионный фонд, обязательного медицинского страхования, социального страхования. Неужели их при бюджетировании можно упустить? Несомненно, поскольку это будет 30% от заработной платы на текущий 2014 год, то это часто оказывается достаточно большой суммой.

А можно выделить отдельно, а можно отдельными строчками, скажем, спрогнозировать и ставить сюда еще прогноз налогов и страховых отчислений, как отдельная строка. Я не говорю, что эта структура исчерпывающая, даже наоборот, сюда можно добавлять много и много, но разумней показать это в другом варианте.

Это, конечно, напоминает общую схему, которую я показывала раньше. Это вот такая структура бюджета, она достаточно работоспособна, я могу связать ее со списком, поставив те цифры, которые по списку были. И скажу еще: не нужно думать, что бюджет расходов коммерческих и управленческих разрабатывается или затрагивается после того, как разработаны основные бюджеты

Представьте себя на месте разработчика бюджетов. Например, коммерческий директор или что-то из его окружения, из его команды. Вам нужны данные по прогнозу продаж. Вы получили их от отдела маркетинга, если он имеется, или может быть это спущено генеральным директором, если он считает нужным, или от отдела продаж, которые знают приблизительно по прошлым цифрам, сколько они в этом году продадут, а у них, может быть, уже просто пришли заказы на следующий год, поэтому им известно, как и что будет развиваться в отношении продаж.

А также вы свяжетесь с тем, кто отвечает за основную деятельность, и пока он подготовит цифры, связанные с расходованием прямых материалов, с бюджетом рабочего времени, параллельно можно заняться расходами коммерческими или управленческими.

Не нужно думать, что у того, кто непосредственно разрабатывает бюджет, есть все цифры. Скажу вам по опыту, разрабатывая бюджет, работаешь не только головой, не только по телефону, еще и ногами. То есть пойти к начальникам подразделений и взять у них соответствующие цифры. Вы скажете, это уж как поставлена работа, как поставлено управление. А я скажу, что при любом подходе к управлению, мы все же работаем с разными людьми, и вряд ли является самым разумным подходом зажимание людей в какие-то строгие железные рамки. Вы должны представить и представляете, а иначе санкции.

Нет, и вы знаете, почему нет, потому что этим же людям потом надо будет отвечать за реализацию бюджета, и если сейчас вы их поставили, зажали в тиски, потребовали, выломали руки, еще какие-то грубые санкции к ним применили, потом они скажут на этапе реализации бюджета, что «извините, эти цифры недостижимы, нас заставили, мы были вынуждены написать, а реализовать это не можем». Это плохой подход - выворачивание рук у тех, кто разрабатывает бюджет, у тех, кто участвует в разработке бюджета, у тех, кто потом будет данный бюджет реализовывать. Поэтому посмотрим, что получается дальше.

Я делаю очередную попытку представить как-то поочередно разработку бюджета. Я, как человек один, я сижу, пишу, ввожу в excel и делаю записи, как бы я не старалась, пусть я даже буду писать двумя руками, все равно больше, чем работать головой в каком-то одном направлении в настоящий момент я не смогу. Не совсем правильно выразилась, но, надеюсь, что меня поняли. Работаем мы все-таки, какую-то последовательность шагов предпринимаем, есть попытка так все уложить.

Однако, сразу оказывается, что производство, запасы и снабжение должны разрабатываться одновременно, или, по крайней мере, вместе, в тесной взаимосвязи. Объединение прямых затрат и косвенных, вполне возможно, понадобится, если важно определить себестоимость, которая потом позволит понять, какая доля расходов является непроизводственными, косвенными. Или, еще круче, какая часть полученных нами доходов уходит на то, чтобы покрыть непроизводственные расходы. Ну а дальше уже подумать, все ли они так необходимы.

Для меня, как для финансиста, всегда являлось очень сложным - это работа с отделом маркетинга, поскольку их разработанный план обычно является весьма и весьма затратным. Я не хочу их как-то принижать, но это далеко не всегда оказывается инвестициями, поскольку с точки зрения эффективности посчитать отдачу от маркетинговых мероприятий — это, наверное, сизифов труд. Пытаешься посчитать, а у них новые запросы на бюджет на новые расходы, и, вроде бы, отдачи от предыдущей кампании еще не определили, уже выстраивается новая кампания. Прекращаю свои эмоциональные рассуждения, поскольку мои взаимоотношения с отделом маркетинга пусть останутся моим личным делом.

Итак, если у нас есть прогноз выручки, а мы, предположим, двигаемся путем от достигнутого, то, вроде бы, как процент от продаж, расходы коммерческие и управленческие сможем уложить. Но если мы фирма, которая занимается сбором по Интернет заказов на свежие фермерские продукты, а потом их разводит. Продукты свежие, то есть надо попасть к фермеру, или пусть фермер приедет ко времени, чтобы потом все это развести. Расходы на разъезды, на амортизацию машины-рефрижератора, на ГСМ, на штрафы в конце концов, тоже нужно уложить в управленческие расходы.

Вот как странно, обычно считается, что управленческие расходы не связаны с объемом продаж, при этом расходы транспортные, логистику часто перебрасывают на управленческие. Отнесем их тогда к группе коммерческих, так, чтобы была взаимосвязь с объемом продаж. Чем больше продаж, тем больше разъездов.

Опять же скажу, примеров очень много, и все нужно внимательно, поэтапно рассматривать индивидуально.

Постепенно дойдем до бюджета доходов и расходов, сформируем прогноз прибылей и убытков, и прогноз движения денежных средств. Здесь, возможно, появятся различия, потому что какой бы мы не были компанией, пусть самый простенький вариант - оказание услуг разработки родословных по Интернет. Минимальные потребности в материалах, заработная плата - сколько разработали, столько и начислили. Коммунальные услуги нашего офиса - сколько реально потратили, столько и платить надо. Но вот мы подводим итог декабря. Все расходы, предположим, хорошо, разумно, рациональные, качественно учтены, но 31 декабря нам еще не нужно выплачивать заработную плату работникам, не нужно оплачивать коммунальные услуги, да и другие цифры наберутся того, что пока еще мы платить не должны. Можем рассчитывать на то, что придут деньги в январе, потом покрыть расходы из них.

Или другой вариант - если саккумулировались денежные средства, можно потратить их пока на что то другое, нужное. Я проиллюстрирую это примером немного позднее, а пока говорю только к тому, что движение денежных средств - это далеко не всегда то же самое, что прибыль и убытки. А если такой простой пример - покупатели оплачивают не сразу, а в случае интернет-услуг такое бывает сплошь и рядом. Вы получили заказ и у вас нет предоплаты. Может быть какая-то часть, но нет стопроцентной предоплаты. Сейчас уже не современно работать на таком подходе, значит вы могли уже оказать услугу, вы расплатились с поставщиком, вы заплатили заработную плату тому, кто у вас работает, но, поскольку услуга еще не передана заказчику, он еще не подписал, скажем, акт о получении услуги, поскольку продукция, как в компании Строим.ру, еще к заказчику не ушла, значит и деньги вы от него еще не получили.

А если, беру тот же пример компании Строим.ру, у вас оплата частичная, поэтапная, работа завершена, все заказчику поставлено, а четверть или половина суммы поступит через два-три месяца. То есть у вас образуется дебиторская задолженность покупателя.

Еще один пример, почему движение денежных средств, и прибыль и убытки, имеют расхождение между собой. Пусть по прогнозу движения денежных средств у нас хороший резерв денег саккумулирован, и мы задумываемся о том, чтобы бюджет инвестиций спроектировать. Он у меня нарисован предпоследнем, но идея о том, что есть потребность в оборудовании, обучении работников, поскольку обучение работников — это, несомненно, инвестиция - эти идеи могли появиться раньше. И не только тогда, когда мы прогнозируем объем продаж, а до этого еще. Поэтому то, что разработка бюджета инвестиций делается близко к концу - это означает только то, что мы рассчитываем на те реальные деньги, которые компания саккумулировала, заработала.

Взаимосвязи которые всегда будут проходить: бюджет инвестиций и прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс и прогноз выручки, денежные средства и прогнозный баланс. Можно бы еще одну стрелку нарисовать между выручкой и денежными средствами, но их и так уже слишком много.

А если окажется, что на желательные инвестиции денег нет, если окажется, что прогнозный баланс демонстрирует превышения краткосрочных задолженностей, тех, по которым срочно рассчитываться, превышение над теми деньгами, которые компания реально заработала за год, появляется потребность в заемных денежных средствах. Вот ее мы и указываем. Еще этот элемент, который я пока не нарисовала стрелки, да и не хочу, будет слишком тесно, пойдет как элемент, как некоторые суммы и в баланс, и движение денежных средств.

Все очень интересно и взаимосвязано. Работа по разработке бюджета - она крайне интересна, но нервотрепка тоже достаточно сильная. Это проза жизни.

Двигаемся дальше. Я хотела рассказать не только про бюджетную структуру в целом - полшага назад, но и про разработку части операционных бюджетов, а это, например, и продажа, и производство.