Разработка бюджета

Записаться

Итак, начиная разрабатывать бюджет, определяем цели и задачи, а также учитываем ключевые ограничивающие факторы. Ограничивающих факторов может быть много, например, платежеспособный спрос. Компания может оказать огромное количество услуг, 100 000 услуг в год, а спрос есть только на 2 000. Есть ли смысл в оказании 100 тысяч? Предложения в подготовке 100 тысяч однозначно нет. Вот такой ограничивающий фактор.

В компании есть спрос на оказание 2 000 услуг, а специалистов в настоящее время не хватает - ограничение по трудовым ресурсам, надо искать новых работников соответствующей квалификации, либо ограничивать свои возможности, объемы продаж по сути, тем количеством, которые имеющиеся работники могут сделать. Обидно, можно продать две тысячи услуг, а реально приходится продавать только полторы тысячи.

По материалам также могут быть ограничения. Если у вас требуется для работы какой-то уникальный материал, может быть его трудно достать, трудно получить. Вы не можете купить несколько пачек, несколько упаковок той сложной, неимоверно красивой бумаги для написания родословной, потому что всего одна пачка есть в настоящее время в нашем городе в продаже.

Вот такие ограничения следует учесть. Учесть по-разному можно: с одной стороны это будет ограничением объема продаж, с другой стороны - задачей для поиска других ресурсов, дополнительных ресурсов.

Далее, все-таки в уме имею в виду, какой у нас компания имеет управленческий характер подхода к бюджетированию? Как правило, вслух это не декларируется, но всегда имеется в виду, как будет организовано бюджетирование.

Для компании, в которой работает пять человек, это несущественно. Если пятьдесят - уже имеет значение, то ли сверху вниз будут спущены все цифры, то, что требуется от работников - столько-то сделать, столько-то услуг оказать.

Например, предприятие занимается оказанием услуг «Обучение по Интернет», и отделу поставлена задача - обучить за семестр 5 тысяч студентов. Цифра спущена, потом будут требовать, чтобы эта цифра была реализована, а где их найти? Такие варианты возможны.

Другой подход - снизу вверх. То есть на уровне линейного менеджера, например, на уровне отдела определяется, мы реально можем указать такое некоторое количество услуг. 500 услуг. 500 студентов можем обучить, так, беру пример с потолка, на самом деле из знакомых мне по практике предприятий. Итак, 500 студентов, мы обучим 500 студентов, а также окажем одну услугу по подготовке преподавателей.

И вот, эта цифра пришла снизу вверх, и руководство поставлено перед фактом и должно вроде бы эту цифру вводить в бюджет.

Как подход сверху вниз, так и только снизу вверх - это крайние варианты, и ни один из них не является очень хорошим и правильным. Все-таки итеративный подход, когда идет некоторое движение, контрольные цифры спускаются вниз, обсуждаются, свои предложения выносятся и так далее. Сверху вниз движение, потом снизу вверх, обсуждения, переговоры о том, какие реально возможны цифры — это, вероятно, подход наиболее правильный.

К генеральному директору приходит руководитель дочерней компании и говорит: «Мы не можем сделать больше, чем таким образом, мы не можем вложить в общий фонд сумму больше, чем вот столько-то миллионов». Генеральный директор заявляет, что «Это невозможно, это недопустимо, вы из общих средств в прошлом году позаимствовали сумму, вы должны ее, как минимум, вернуть». Вот такие переговоры могут проходить.

Итак, в компании как-то подготовлена разработка бюджета, мы знаем цели, знаем, что нас ограничивает, в каком формате мы будем бюджет готовить. Возможно, формат доходов и расходов, который потом выльется в прогноз прибылей и убытков, а может быть нам достаточно только движения денежных средств? А почему бы и нет? Если представить все разнесенное во времени, не просто интегральную сумму на год в целом, а разложить по месяцам, по неделям, тогда можно будет понять, когда поступят деньги, сколько их поступит, хватит ли их на текущие расходы - это тоже хороший бюджет.

Прогнозный баланс, стоит ли его строить? Поговорим о нем чуть позднее, но с ходу могу сказать, посмотреть, какая будет у компании примерная ликвидность концу года не построив прогнозного баланса невозможно. Пусть у нас по прогнозу движения денежных средств на конец года остается хороший остаток, достаточный, 100 000 рублей, но если при этом будут краткосрочные задолженности в сумме 500 тысяч, компания может оказаться в угрожающем положении. Поэтому я рекомендую прогнозный баланс добавить как необходимый элемент планирования.

Форматы определены, а каким путем пойдем разрабатывать, то есть метод разработки бюджета? Я не утверждаю, что это вверху должно быть решено, но я скажу, что это определяется ситуационно. Если в данном подразделении, в данной компании деятельность следующего периода будет похожа на деятельность периода минувшего, нет новых услуг, не предлагаются новые товары, ничего не изменяется принципиально, но желательно немного нарастить объем продаж. В этом случае да, можем пойти путем инкрементальным, наращение бюджета, расширение бюджета, и уже двигаясь от него, посчитать все затраты в каком-то проценте от выручки. Скорее всего, в том же проценте от выручки, как было в прошлом году.

Но если выводится новый товар, предлагаются новые услуги, если компания разрабатывает новый проект, то в этом случае необходим подход, который называется «с нуля», то есть мы все разрабатываем заново, идём путём совершенно новым.

Итак, мы решили цели, ограничения, способ подхода, формат, методы - вроде бы, осталась начать, реализовать бюджетный цикл. Это все просто звучит, потому что, к сожалению, двигаться прямо, в одном направлении, разрабатывать бюджет линейно невозможно. Лично у меня при достаточно хорошем опыте бюджетных разработок, линейного подхода не получилось ни одного раза.

Для примера, пусть при прогнозировании прогноза продаж у нас имеется всего один ограничивающий фактор - платежеспособный спрос. Мы сформировали прогноз продаж, а дальше выходим на бюджет производства. Чтобы не быть голословной, возьму, к примеру, ту же компанию «Строим.ру». Ей необходимо будет, получив данные от заказчика, то есть информацию о том, где что будет стоять, какую технику надо будет обрамить мебелью, надо определить, какие материалы использовать, сколько работать, сколько людей будет работать. Появляются сложные взаимосвязи, тут же получается выход на склад готовой продукции - может столешница уже была разработана, тут же выход на товарно-материальные запасы, на фонд рабочего времени, на наличии достаточной квалификации - то ли квалификации работника, а то ли даже менеджеров call-центра, который в общем-то хорошо бы, если бы он уговорил заказчика.

Варианты могут быть различные, охватить какой-либо пункт сразу всеми примерами, к сожалению, невозможно. Хорошо бы, конечно, выбрать какой-то один, но и мне хочется разные рассказать, потому что и знаю разные, и спрос у вас, несомненно, на разные примеры. Постараюсь эту тему варьировать.

Итак, на слайде вы видите довольно-таки запутанные взаимосвязи. Тем не менее, при желании можно построить некоторую блок-схему бюджетного процесса. Казалось бы, линейно есть движение от бюджета продаж до основных бюджетов, но операционные бюджеты, которые стоят между ними, расположены, к сожалению, не последовательно. Есть необходимость одновременной разработки, одновременной работы с бюджетом производства, и запасов, и приобретений - опять линейно не выходит.

Я думаю, что такая пестрая и неровная схема все может отразить более четко, более достоверно, поскольку структуры бюджета мы все-таки должны определить свои шаги, а шаги будут не все вперед. Они будут одновременно при этом и вправо, и влево, может быть даже чуть-чуть отступления на полшага. Главное - что нужно охватить и обработать многое.

Это мы сделаем, рассматривая структуру бюджета. Это поможет систематизировать подход к бюджетной непосредственной разработке.