Управление корпоративной культурой и имиджем предприятия и организации

В настоящее время в мировой практике выделяют три основных типа корпоративной культуры по национальному признаку: западноевропейский, североамериканский и японский.

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру основывается на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Эти переменные включают:

• отношение человека к природе;
• ориентацию во времени;
• веру о природе человека;
• ориентацию на деятельность;
• отношения между людьми;
• ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее "национальная" вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в определенном обществе.

Американский менеджер У. Оучи объединил преимущества японской и американской систем управления и разработал модель, известную как организация типа "Z", которая представляет эффективный вариант культуры американской деловой организации. Исследование У. Оучи построено на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (табл. 8.1): обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

Кроме этого, У. Оучи предложил еще один вариант классификации организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. В соответствии с этим подходом существует три наиболее распространенных типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются в основном на рентабельность. Предприятие с культурой этого типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с этим типом культуры могут довольно длительное время нормально функционировать.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, регламентирующей всю деятельность предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в такой организации является компетентность. Эта культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. Ее эффективность падает в условиях неопределенности и кризиса.

Клановая культура может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Этот тип культуры формируется в неформальных организациях. "Клан" формируется на основе разделяемой всеми его членами системы ценностей, которая не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Власть в организациях с этого типа культурой образуется в силу личностных преимуществ руководителя.

В модели Т.Ю. Базарова выделяются четыре основных типа культуры по сочетанию основных характеристик организации: бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная культуры (табл. 8.2).

Для органической культуры характерен совместно-взаимодействующий тип деятельности, обязательность участия каждого в решении задач; особенности их деятельности определяются руководителем и мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого исполнителя. Персоналу присущи высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, высокая приверженность группе. Сотрудники - послушные исполнители, включенные в семейный тип отношений. Решения принимаются лидером коллектива, его вождем. Главный рычаг управления - авторитет руководителя и доверие к нему.

Бюрократическая культура базируется на совместно-последовательном типе деятельности. Совместно-последовательный тип деятельности отличается от предыдущего временным распределением и порядком участия каждого в работе. Типичный пример такого типа деятельности - конвейер. Для сотрудников характерна высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным во всевозможных документах, строгое выполнение приказов начальства. Решения принимаются вышестоящим руководителем. Воздействие на подчиненных - силовое, через наказания.

Для предпринимательской культуры характерен совместно-индивидуальный тип деятельности. Взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый выполняет свой объем работы. Объединяет участников предмет труда, который каждый обрабатывает специфическим образом. Сотрудники обладают высокой инициативой, ориентацией на результат и индивидуальные достижения. Для них собственные цели и ценности - выше коллективных. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, рынок - мерило их эффективности. Главный рычаг воздействия на персонал - вознаграждение.

Партисипативная культура базируется на совместно-творческом типе деятельности, который зародился в сферах науки и искусства. Каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется общей активностью участников процесса взаимодействия. Для сотрудников характерен профессионализм и стремление выходить за рамки своей специальности, что позволяет им углублять свое понимание проблем. Они, с одной стороны, ориентированы на достижение результата, с другой - на собственное профессиональное развитие. Главные ценности - достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития. Управление - демократическое, главный рычаг управления - закон, знания. Решения принимаются при достижении консенсуса.

По особенностям взаимоотношения с внешней средой выделяют корпоративные культуры закрытого и открытого типа.

Открытая культура. Ориентация на прием квалифицированных сотрудников со стороны, заимствование новых подходов в организации производства и управления, гласность.

Закрытая культура. Предпочтение при выборе кандидатов на вакантные должности отдается сотрудникам организации, ограничен прием работников со стороны без рекомендаций членов коллектива, высокая сплоченность коллектива, преимущественное использование традиционных подходов, ограничен доступ к информации.

Французский ученый М. Бурке предложил следующую классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры, мотивирования персонала и т.д. Он выделил восемь основных типов организационной культуры.

1. Культура "оранжереи" характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Такая система направлена на сохранение достигнутого.
2. Культура "собиратели колосков" - в большинстве своем мелкие и средние организации, стратегия которых зависит от случая. Их структуры во многом анархичны, основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти организации находятся в трудном положении и поэтому не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе организации стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить и уважать.
3. Культура "огорода" типична для французских организаций, имеющих пирамидальную (иерархическую) структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.
4. Культура "французского сада" - измененный под влиянием американского опыта тип культуры "огорода". Распространена эта культура на крупных известных предприятиях (например, IBM), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к "винтикам", необходимым для функционирования системы.
5. Культура "крупных плантаций" характерна для крупных организаций, имеющих 3 -4 иерархических уровня. Их отличительной особенностью является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень мотивации персонала достаточно высока.
6. Культура "лианы" - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатизации, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
7. Культура "косяк рыб" - это организации, характеризующиеся высокой гибкостью и маневренностью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Этим организациям требуется физически выносливый и интеллектуально развитый персонал.
8. Культура "кочующей орхидеи" присуща различным рекламным агентствам и консультационным (консалтинговым) фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное число сотрудников. Их цель - предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низкая.

Согласно проведенным исследованиям наиболее динамичными и гибкими являются культуры "крупных плантаций" и "лианы".

Типология американского консультанта Л. Константина основана на организационной парадигме. Организационная парадигма по Л. Константину - это образ, который включает в себя совокупность основополагающих и часто неявных представлений сотрудников и консультанта об организации, а также о том, какой она должна быть. По этой концепции все организации могут рассматриваться как вариации некоторых базовых типов. Согласно теории Л. Константина все разнообразие организаций строится на иерархии, разнообразии (изменениях), консенсусе (согласии) и единении (сплоченности).

Константин ввел четыре базовые модели организации.

1. "Закрытая" система. Эта модель базируется на традиционной иерархии управления в виде пирамиды. Информация передается по линиям власти и спускается "вниз" для исполнения. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценится лояльность, конформизм и послушание сотрудников. Организации держатся на традициях и ориентированы на стабильность и преемственность. Для этой парадигмы характерны все признаки описанной выше бюрократической системы.
2. "Случайная система" ориентирована на постоянные нововведения. Персонал ориентирован на инновации. Ценится индивидуальное творчество. Организация больше подвержена изменениям и нововведениям, чем поддержанию стабильности. Нет четкой фиксации ролей. Организация ожидает от своих членов творчества. Интересы индивида - выше интересов группы. Для этой модели применимы характеристики предпринимательской культуры, описанной в типологии Базарова.
3. "Открытая система" как модель групповой работы построена на свободном и открытом обмене информацией и принятии решений на основе консенсуса. Переговоры и адаптивность - основа этих систем. Интересы индивида не ущемляются. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Предусмотрена ротация. Эта модель претендует на сочетание в себе всего лучшего, что есть в двух предыдущих парадигмах, соединяя стабильность и коллективные интересы посредством переговоров и гибкого сотрудничества. Ее характеристики аналогичны характеристикам описанной выше партисипативной культуры.
4. "Синхронная система". Философия организации - гармония. Действия координируются разделением сотрудниками общего представления об организации и совместной деятельности. Роли распределяются на основе ожиданий. Основой деятельности является согласованность на базе негласных договоренностей, гармония и согласие. Деятельность организации координируется не директивами или индивидуальной инициативой, не дискуссией и переговорами, а тем, как сотрудники разделяют общее представление о том, что есть организация и как надо делать дело.

Типы организационных культур можно разместить в двумерном пространстве с осями координат: гибкость организации - сплоченность организации ( рис. 8.4). Под низкой гибкостью понимается стабильность, порядок, предсказуемость, под высокой - предпочтение нововведений, адаптация к изменениям. Сплоченность понимается как силы внутренних связей в организации, функциональные коммуникации.

увеличить изображение
Рис. 8.4. Модель Л. Константина

Константин утверждает, что не существует единственно правильного и лучшего типа организации. Каждая парадигма обладает своими достоинствами и не лишена недостатков, которые проявляются в зависимости от особенностей ситуации.

Р. Лайкерт, как видный представитель школы человеческих отношений, утверждает, что организационные единицы с высоким уровнем эффективности характеризуются благожелательной установкой на участие каждого из их членов, т.е. продуктивным рабочим больше нравятся их товарищи по работе, руководители, сама работа и порядки в организации. Лайкерт описал четыре базовые системы организационного, или управленческого, стиля. Типология Лайкерта базируется на классификации стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий лидера. Лайкерт разработал континуум стилей руководства от ориентированного на работу до ориентированного на отношения с персоналом.

Руководитель, сосредоточенный на работе, или ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения труда. Классический пример такого руководителя - Фредерик Тейлор. В противоположность такому руководителю первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Этот тип руководителя сосредоточивает внимание на повышении производительности труда через совершенствование человеческих отношений. Такой руководитель приветствует взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидера, которые характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стилей, необходимой для оказания влияния на людей и побуждения их к достижению целей организации.

1. Эксплуататорско-авторитарная. Система управления - жестко структурированная. Руководитель имеет характеристику автократа. Он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что они не любят трудиться, избегают ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, ищут защищенности. Чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Такой руководитель как можно больше централизует полномочия и почти не дает свободы подчиненным в принятии решений.
2. Благосклонно-авторитарная. Руководители таких организаций при авторитарных отношениях с подчиненными разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация подчиненных создается механизмом "наказание - поощрение". Руководитель в целом - благосклонный автократ, он может проявлять заботу о настроении людей, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения, требует неукоснительного соблюдения огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
3. Консультативная. Доверие к подчиненным со стороны руководства в таких системах значительное, но не полное. Допустимы двустороннее общение и некоторая степень взаимодоверия. Право решения конкретных вопросов также может выборочно делегироваться подчиненным. Основные решения принимаются наверху. Воздействие на работника осуществляется через поощрения и наказания.
4. Основанная на участии, что подразумевает групповые решения и поощряет участие работников в управлении. Руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения дружелюбны, взаимодоверительны, общение двустороннее. Работники преданы компании. Мотивация подчиненных основана на поощрении, участии в общем деле, воздействии группы, иногда на наказании. Лайкерт убежден, что эта система обеспечивает наибольшую успешность руководства благодаря возрастанию преданности работников компании. Однако эти выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. (Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет потребности в более сложном задании или в уважении, рабочие могут не почувствовать в стиле руководства удовлетворение их потребности, а скорее усмотреть в этом угрозу.)

Концептуальная модель Лайкерта стала основой для выбора параметров, по которым диагностируется состояние организации и интерпретируются полученные данные. Модель включает шесть блоков организационных процессов: руководство (лидерство), коммуникацию, мотивацию, принятие решений, цели и контроль.

На основании модели стилей университета штата Огайо исследователями Р. Блейком и Д. Моутон была построена модель основных стилей (знаменитая "решетка менеджмента") и предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры в соответствие с ценностными ориентациями лидера. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентаций, первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этими ориентациями возможно существование четырех основных типов культур:

1. самая жизнеспособная - соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;
2. самая нежизнеспособная - соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;
3. промежуточная - соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;
4. промежуточная - соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Одну из наиболее развитых классификаций корпоративной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с нею ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделил четыре типа организационных культур, которые метафорически выразил в виде четырех богов древнегреческой мифологии. С. Ханди считает, что эти типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации.

1. Культура власти (культура Зевса). Особая роль в этой культуре принадлежит лидеру, его личностным качествам и особенностям. Источником власти являются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Организации присуща жесткая иерархическая структура. Принятие решений - результат борьбы влияний. Контроль осуществляется централизованно через отобранных людей. Эта культура характерна для небольших, "вновь образованных" или семейных предприятий.

2. Культура роли (культура Апполона). Это классическая бюрократия. Для нее характерна строгая специализация подразделений: функциональные и специализированные участки координируются узким связующим звеном высшего руководства. Организация функционирует на базе систем правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых (а не личностные особенности) гарантирует ее эффективность. Источником власти является положение в структуре. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.

3. Культура задачи (культура Афины) ориентирована на решение задач, на реализацию проекта. Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи.

   Основное внимание уделяется скорости использования сотрудников на нужном уровне и предоставлению им условий для выполнения задачи. Эффективность определяется объединяющими способностями группы и компетенцией сотрудников. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Источник власти - экспертные знания сотрудников. Роль высшего руководства сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов. Организация хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается.
4. Культура личности (культура Диониса). В этой культуре личность находится в центре модели. Организация объединяет людей для содействия им в достижении их собственных целей. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер. Контроль над деятельностью невозможен. Источник власти - близость к ресурсам, компетентность, способность договариваться. Человек делает то, что умеет делать хорошо, и поэтому к нему прислушиваются. Образцами подобной культуры являются, например, адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

Эти культуры обладают своими преимуществами и своими слабостями. Культура задачи, по утверждению Ханди, например, является временной и в результате борьбы за ресурсы рано или поздно перерастает либо в ролевую культуру, либо в культуру власти. Лидером работоспособности была признана ролевая культура.

Классификация типов организационной культуры по стратегии организации была предложена И. Ансоффом.

В стабильной организационной культуре стратегия строится на основе прошлого опыта и с минимальным риском. Такие организации боятся перемен, и пойти на перемены их может заставить только кризис. Напротив, креативные организации способны видеть свое будущее, выстраивать эффективные инновационные стратегии и постоянно их реализовывать. В таблице выделены только крайние характеристики типов организационной культуры, но между ними существуют различные промежуточные состояния.

В современной организации могут быть представлены все перечисленные типы организационной культуры в том или ином сочетании. В больших организациях это проявляется в том, что разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

Каждый тип корпоративной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру управления, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной структурой.

Задача состоит в том, чтобы определить соответствие сложившейся в организации культуры тому и иному типу. Знание типа, к которому принадлежит культура организации, позволяет руководству более глубоко понимать процессы, происходящие в организации, привлекать к сотрудничеству работников определенного типа, стимулировать соответствующие стили поведения, а главное, изменять поведение в желательном направлении. Это позволяет в свою очередь принимать более осознанные и перспективные управленческие решения по изменению и развитию организационной культуры.