Место CRM в стратегии электронного бизнеса

8.4. Автоматизация функций материально-технического снабжения (МТС)

Одной из первых моделей ведения бизнеса в Интернете стала концепция "электронного рынка", или "электронного обмена", позволяющая организовать процесс закупки различных товаров и материалов у широкого круга поставщиков. Прошло почти десятилетие, прежде чем эта концепция в полной мере воплотилась в жизнь для крупнейших мировых корпораций и стала активно развиваться на рынке средних компаний.

Основное отличие систем материально-технического снабжения от систем управления цепью поставок заключается в том, что они обычно отвечают за закупку товаров и материалов, не связанных напрямую с основной производственной деятельностью компании и не составляющих основу будущих продуктов и услуг для клиентов. Так, например, машиностроительный завод может использовать одну систему (УЦП) для взаимодействия с поставщиками запчастей и материалов, необходимых для производства техники, и другую (МТС) — для закупки компьютерной техники, канцелярских товаров, поддерживающего оборудования, систем безопасности и контроля и т.д.

Почему эти две системы всегда разделяются? Нельзя ли все необходимое оборудование и материалы закупать через единую систему? Причин для этого несколько.

1. Различие в структуре приобретаемых товаров.

   Система УЦП ориентирована на постоянное, последовательное приобретение идентичного набора товаров и материалов, непосредственно связанных с узкой спецификой производственной деятельности предприятия. Даже если спектр деятельности предприятия достаточно широкий, список необходимых материалов для осуществления деятельности предприятия конечен и предсказуем. Система МТС, напротив, ориентирована на единовременную закупку практически любого товара или материалов, которые понадобились предприятию в текущий момент времени. Машиностроительный завод может решить приобрести партию в 1000 плюшевых мишек со своим вышитым логотипом, чтобы использовать их в качестве подарка ключевым клиентам.
2. Различные критерии выбора поставщика.

   Системы приоритетов УЦП и МТС обычно сильно различаются вследствие различной структуры приобретаемых товаров. Более того, в УЦП критерии должны быть максимально фиксированными и прозрачными как для поставщика, так и для покупателя. В МТС картина обратная: критерии должны определяться для каждой закупки в отдельности и быть связаны с конкретной задачей, под которую приобретается тот или иной продукт или услуга.
3. Различный уровень критичности для бизнеса.

   Наиболее очевидный фактор разделения УЦП и МТС состоит в том, что поддержание целостности цепи поставки для обеспечения непрерывного производства является основой успешного функционирования любого предприятия, особенно крупного. Когда целостность этой цепи обеспечивает сквозная информационная система, связывающая предприятие с ключевыми поставщиками и заказчиками, допустимые простои системы измеряются минутами или даже секундами. Стабильности и целостности работы УЦП подчинены все ее функции — иногда в ущерб функциональности, удобству для пользователей и т.д. В большинстве случаев от МТС не требуется подобная оперативность, т.к. отсутствие скрепок не является обычно критичным фактором. Для системы МТС на первом месте стоит гибкость настройки (возможность настройки под поставку любых товаров или услуг) и широта охвата поставщиков.

Система МТС позволяет не только снизить затраты на осуществление процессов закупки различных материалов и товаров и сократить издержки на их поиск и поставку, но также существенно расширить круг потенциальных поставщиков за пределы своего ближайшего корпоративного окружения. Иногда внедрение МТС позволяет предоставить клиентам дополнительные продукты или услуги, которые были бы невозможны без подобной системы. Широко известный пример — банк Wells Fargo, который предоставил доступ в свою систему МТС крупнейшим корпоративным клиентам. Таким образом, клиенты смогли осуществлять закупки необходимых им материалов и товаров, используя технические возможности системы и существующие скидки Wells Fargo у основных поставщиков. Чтобы лучше понять смысл такой услуги, вспомните друга, который дал вам свою дисконтную карту с накопительной скидкой в магазине: сделав покупку, вы, с одной стороны, сэкономили, воспользовавшись скидкой, с другой — помогли другу увеличить оборот по карте и, соответственно, перейти на следующий уровень скидки. Магазин также не остался в накладе, потому что за счет существующего клиента привлек нового. Если при покупке духов или костюма вы таким образом экономите пару сотен рублей, то крупная корпорация может сэкономить на подобной операции миллионы долларов ежегодно и будет крайне благодарна своему банку за подобную услугу.

МТС также позволяет предоставить конечным клиентам уникальные дополнительные услуги тогда, когда себестоимость этих услуг для самой компании слишком высока. Однако существуют небольшие специализированные партнеры, для которых предоставление подобных услуг будет в радость. Так, поставляя потребителю компьютер, производитель может предложить клиенту широкий спектр дополнительных услуг по установке ПО, обслуживанию и обучению. Для самого производителя компьютеров данные услуги не являются профильными, однако через систему МТС местные специализированные поставщики услуг могут получать доступ непосредственно к заказам и детальной информации по клиентам, заинтересованным в данных услугах. От такого взаимодействия выигрывают все.

Подобная практика предполагает, что система МТС не просто автоматизирует рутинные функции прохождения заказов, но и раскрывает поставщикам ценную информацию о клиентах. При этом взаимодействие с поставщиками не просто ускоряет процедуру предоставления продукта или услуги конечному клиенту, но и позволяет подстроить функциональность и возможности каждого продукта под требования и пожелания каждого клиента.

В основе подобной эффективности лежит необходимость сбора информации о поведении конечных клиентов (профили покупателей) и возможность ее передачи по всей цепи поставки с тем, чтобы сделать загрузку производства более интеллектуальной и эффективной.

Однако в первую очередь компания должна решить для себя, готова ли она делиться клиентской информацией со своими поставщиками. Если структура отношений с поставщиками по определению не предполагает раскрытия информации (например, если конфиденциальная информация может через поставщика попасть к конкуренту), то любые инициативы в области анализа клиентских данных будут бессмысленны.

Как компании выбирают своих поставщиков? Как они определяют, что именно данный поставщик является наиболее приоритетным в поставке расходных материалов, установке кондиционеров, ремонте компьютерной техники? В небольшой компании эти задачи может выполнить завхоз или администратор. Тем не менее для крупного предприятия этот процесс должен быть четко регламентирован и прозрачно управляем — во избежание коррупции, ошибок или некомпетентных решений. Руководитель компании, конечно, может лично участвовать в переговорах с каждым поставщиком, вникать в нюансы каждой задачи, выторговывать лучшие условия и т. д., однако, скорее всего, у него есть более важные стратегические задачи.

Поставщиков можно разделить на две основные категории.

1. Стратегические поставщики.

   С ними у компании установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения, расторжение этих отношений связано с существенными проблемами или дополнительной работой для обеих сторон. Стратегические поставщики получают от вашей компании подарки на Новый год, директора ваших компаний периодически встречаются и обсуждают текущее положение дел и перспективы сотрудничества.
2. "Одноразовые" поставщики.

   С ними у компании нет постоянных отношений, они возникают только в момент появления нестандартной задачи или потребности у вашего бизнеса. Когда вам необходимо установить в новом офисе кондиционер, вы будете искать поставщика с хорошими рекомендациями у знакомых, предлагающего технику с соответствующими характеристиками и приемлемыми условиями дальнейшего сервисного обслуживания. Все эти задачи может выполнить администратор офиса, роль руководства будет сводиться только к утверждению требований и подписанию договора с выбранным поставщиком.

При общении с каждой из указанных выше групп поставщиков будут различаться и приоритеты с точки зрения автоматизации материально-технического снабжения. При общении со стратегическими поставщиками вам важно будет зафиксировать стратегические договоренности между сторонами в рамках автоматизированных процедур и обеспечить исполнение этих договоренностей на всех уровнях и этапах взаимодействия.

При общении с "одноразовыми" поставщиками вам будет наиболее важно привлечь максимально широкий круг потенциальных поставщиков, сформулировать и донести до них формальные требования для выбора лучшего и обеспечить соответствие формальной процедуре отбора на основе утвержденных руководством критериев (соответствие цене, качество, надежность, риск индивидуального поставщика и т.д.).

Поставщики также заинтересованы использовать подобные системы, если они являются для них не "черным ящиком", а повседневным рабочим инструментом. Поставщик заинтересован в том, чтобы лучше понимать потребности своих бизнес-клиентов, предсказывать спрос и планировать свое производство и поставки в соответствии с полученной информацией. Даже если конкретная сделка была им проиграна на основе формальных критериев, для него это является показателем потребительских приоритетов и возможностью изменить позиционирование или стратегию продаж своих продуктов и услуг.

Но не ждите, что поставщики будут сидеть без дела и не станут использовать возможности Интернета в своих интересах. Например, в США приобретает огромную популярность так называемый "обратный аукцион"^{3При обратном аукционе процесс торговли происходит от преднамеренно завышенной цены к ее снижению: товар получает тот из покупателей, кто первым отреагирует на очередное понижение цены.} в режиме реального времени, который позволяет поставщику найти наиболее заинтересованного покупателя на свой продукт. Подобная форма продажи дает возможность извлечь максимальную выгоду из текущих колебаний спроса или, наоборот, быстро избавиться от излишков.