Аналитические возможности CRM

6.3. CRM и хранилища данных

Лучшие компании "спотыкаются" о проблему организации взаимодействия между CRM и хранилищем данных для обеспечения целостной бизнес-аналитики по клиентам. С одной стороны, все прекрасно понимают, что данные нельзя разделять и централизованное хранилище данных является идеальным источником информации для инициатив в области CRM. С другой стороны, бизнес-пользователи хотят увидеть решение своих проблем ВЧЕРА. Они не готовы ждать, пока все будет сделано "правильно" (иногда "правильный" путь означает перестройку всей инфраструктуры ИТ в компании, что делает сроки и бюджет проекта стремящимися в бесконечность). Таким образом, бизнес начинает использование возможностей CRM до того, как необходимая информационная инфраструктура будет к этому подготовлена. В результате часто теряется единое видение того, что CRM как стратегия помогает улучшить текущие бизнес-процессы работы с клиентами.

В своей практике я часто наблюдал подобные противоречия между ИТ- и бизнес-подразделениями. ИТ "лезет из кожи вон", чтобы собрать для бизнеса необходимую информацию, — не понимая при этом сути данных, и того, как эти данные влияют на ключевые бизнес-процессы, и зачем они необходимы. Бизнес не получает нужных ответов на основе имеющихся данных и ставит все новые требования, при этом не умея четко и структурированно описать свои потребности. Противоречие затягивается на годы, закупается новое оборудование и программные инструменты, а "воз и ныне там". Руководство, всегда склонное к обобщению, в результате разочаровывается в возможностях информационных технологий как таковых.

Интеграция разрозненных приложений (количество которых в современной финансовой или телекоммуникационной компании, например, может достигать 8–10) для получения единой информации по клиенту может стоить существенно дороже, чем создание изначально продуманной информационной инфраструктуры вокруг интегрированного хранилища данных. Тем не менее в большинстве случаев создание хранилища данных обычно замыкает список приоритетных ИТ-проектов и говорит о том, что компания уже прошла определенный эволюционный путь развития ИТ. Связано это в первую очередь с тем, что убедить руководство в необходимости инвестировать существенные средства в то, чтобы "сделать копию всех наших данных на отдельном сервере и облегчить их утечку? Никогда!" (цитата одного руководителя), бывает так же сложно, как убедить молодого здорового парня проходить ежегодную диспансеризацию и следить за своим здоровьем.

6.4. CRM — возврат к истокам

Компании быстро приходят к мнению, что их усилия в области управления клиентскими отношениями ничего не стоят, если они не предполагают анализа.

Information Week

Мы уже обсуждали ранее, что продавать существующим клиентам значительно проще и дешевле. Чем лучше компания понимает своих клиентов, тем легче ей общаться с ними. Способность использовать данные, полученные в процессе взаимодействия с клиентами, для анализа и принятия стратегических решений напрямую связана с успехом компании в сфере управления лояльностью клиентов.

Разрозненные системы, каждая из которых собирает часть информации о клиентах, не позволяют отследить некоторые факты, которые могут быть критически важны для бизнеса в целом. В частности:

• Специалист в службе поддержки, обсуждая с клиентом дальнейшие шаги по решению его запроса, не способен идентифицировать ценность клиента и, соответственно, определить уровень сервиса, который необходимо обеспечить.
• Менеджер по продвижению продукта не может отследить историю жалоб клиента для того, чтобы правильнее сфокусировать свою маркетинговую стратегию по отношению к данному клиенту.
• Менеджер по работе с клиентами не имеет ни малейшего представления о том, на какие из маркетинговых кампаний отреагировали его ключевые клиенты.
• Сервисный инженер не знает, какие продукты клиент планирует приобрести в самое ближайшее время, и не видит потенциальной проблемы совместимости.
• Аналитик отдела по обслуживанию клиентов тщетно пытается связать затраты на обслуживание с уровнем продаж того или иного продукта.
• Аналитику в отделе маркетинга не хватает данных для того, чтобы рассчитать среднюю доходность клиентов в различных индустриях или по продуктам.
• Руководитель клиентского департамента не может добиться предоставления регулярной отчетности по уровню удовлетворенности клиентов по сегментам.

Клиентская информация, которая используется для получения ответов на эти и другие вопросы, определяет стратегию работы с теми или иными клиентами, методы продаж, предполагаемые маркетинговые шаги. За счет интеграции операционных данных CRM с другими информационными источниками в компании, она может начать проводить анализ клиентских отношений и за счет этого принимать по-настоящему клиенто-ориентированные решения.

Практика анализа данных существует задолго до появления хранилищ данных, CRM и других инструментов. Методы статистического анализа используются в экономике уже много десятилетий. Средства анализа, как встроенные в современные CRM-системы, так и существующие в форме независимых программных инструментов, просто позволили сделать данный анализ более эффективным, быстрым и доступным. Аналитические возможности позволяют "оживить" скупые операционные данные о клиентах — сделать их более ценными и аккуратными.

Например, система Siebel позволяет использовать прогнозирующие модели для определения списка клиентов, которые с наибольшей вероятностью должны отреагировать на данную маркетинговую кампанию. Другие системы могут включать аналитическую информацию о структуре спроса в разработку новых продуктов и услуг, помогая персоналу в отделе продаж и маркетинга сравнить характер клиента с типичными моделями поведения и правильно спозиционировать предложение продукта для конкретной целевой аудитории.

Основное отличие аналитического блока CRM от операционного заключается в том, что он призван не столько решить текущую операционную задачу взаимодействия (провести маркетинг нового продукта, осуществить продажу, отработать жалобу клиента), сколько обеспечить долгосрочные прогрессирующие отношения с клиентом по всем возможным направлениям. Это означает отслеживание всех действий клиента из операционного блока CRM и их анализ в контексте информации из других источников — как внутренних, так и внешних.

Создание централизованного источника "единой правды о клиенте" позволяет осуществлять сегментацию клиентов по большему набору параметров, а также поддерживать взаимодействие с каждым клиентом действительно в режиме "один на один". Мировые компании, которые используют как операционные, так и аналитические возможности CRM, могут существенно изменить свою стратегию, в частности:

• Награждать клиентов дополнительными персональными скидками преимуществами за использование более дешевых каналов взаимодействия (например, Интернета).
• Проактивно предлагать продукты и услуги, которые лучше всего подходят клиенту в соответствии с историей его покупок
• Увеличить объем покупок на каждого клиента за счет. предоставления ему более персонализированной информации на Web-сайте на основе данных о посещаемых им страницах.
• Привести маркетинговые расходы на каждого клиента в соответствие с его возможной ценностью в течение всего цикла жизни.
• Анализировать используемые каналы обращений клиента для того, чтобы предсказать его следующее возможное действие.
• Связать посетителей сайта с конкретными клиентами или сегментами, чтобы лучше понимать их задачи, и привести дизайн в соответствие.
• Привязать комиссионное вознаграждение и программы поощрений для партнеров к ценности клиентов, которых они привлекают.
• Удерживать клиентов от ухода, предлагая поощрения и дополнительные возможности, привязанные к конкретным потребностям этих клиентов.
• Предоставлять ключевым клиентам возможность общаться через выделенного менеджера, который знает всю историю взаимоотношений с клиентом и понимает его предпочтения и потребности.
  

  
  Рис. 6.3. Составные элементы аналитического блока CRM

Развитие современных комплексных систем CRM, объединяющих широкий диапазон функциональности, существенно облегчило задачу интеграции данных из различных подразделений для поддержки задач анализа и сегментации. Большинство крупнейших мировых поставщиков рекламируют свои системы в качестве "единого интерфейса" для всех сотрудников организации, занимающихся обслуживанием клиентов, — от руководства и аналитиков до операторов контакт-центра и полевых инженеров.

Интересную концепцию "кабины пилота", или "центра управления" предлагают такие компании, как Microstrategy, известная своими приложениями в сфере аналитики и бизнес-разведки. Концепция предполагает, что интерфейс менеджера, принимающего ответственные решения, напоминает собой приборную панель самолета (или, возможно, автомобиля — в зависимости от масштабов и сложности бизнеса*). Ключевой набор показателей эффективности, по которым руководитель анализирует текущую деятельность компании и принимает решение вмешаться в те или иные процессы, программируется в системе в виде ограниченного набора эргономичных индикаторов (графиков, приборных стрелок, контрольных ламп и т.д.). В зависимости от конкретной роли менеджер может через данный интерфейс выполнять все свои непосредственные обязанности. Специалист по маркетингу имеет возможность анализировать сегменты клиентов, отслеживать маркетинговые кампании, распечатывать отчеты и т.д. Руководитель отдела продаж видит текущее состояние воронки пр одаж, клиентов, близких к уходу, эффективность менеджеров, ключевые проекты в работе и т.д.