Стратегическое планирование

6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования

К настоящему моменту накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе "Мацусита" - один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая "в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов" и дополняемая такими стратегическими установками, как "обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями", "получение прибыли на основе служения обществу", "частная конкуренция на рынке", "учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников" и "широкое участие персонала в управлении".

В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы "скользящего" планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий - участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.

Главные организационно-технологические элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему:

1. Провозглашение в начале каждого года стратегии корпорации.
2. Разработка и доведение плановых ориентиров до филиалов в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.
3. Определение плановой политики филиалов, нацеленной на реализацию полученных "сверху" целевых заданий.
4. Разработка каждым подразделением, входящим в состав отделения, планов на основе полученных от руководства отделения установок.
5. Разработка на основе агрегирования показателей планов отделов проекта плана отделения (включающего бюджет).
6. Утверждение плана и их оценка по критерию адекватности общей стратегии.
7. Интегрирование планов отделения после одобрения руководством корпорации в общекорпоративный план.
8. Передача филиалам утвержденного плана, содержащего обязательные плановые показатели: минимальная норма прибыли к объему продаж и сумма платежей в центральную фирму.

Следует особо отметить, что корпорация "Мацусита" отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.

Весьма ценным и поучительным представляется опыт организации стратегического планирования в старейшем немецком автомобильном концерне "Даймлер-Бенц". Отметим лишь огромное значение задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов.

В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Анализ публикаций свидетельствует о принципиальной применимости отмеченных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.

6.5.3. Российская практика стратегического планирования

Разработка планов стратегического развития требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимают крупные корпоративные объединения в экспортоориентированных областях, прежде всего в топливно-энергетическом комплексе.

Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствует планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие находит в себе силы и средства для реализации какой-либо стратегии, то это происходит в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основу которых должен составлять стратегический план развития предприятия.

Рациональная структура стратегического плана предприятия может быть разработана при учете огромного опыта российской школы, зарубежных материалов, наработок последних лет и научных обоснований.

6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. В каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрипроизводственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.

Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающего эффективное хозяйствование, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.

Стратегический план предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.

1. Миссия и стратегические цели предприятия.
2. Описание продукции.
3. Стратегический анализ.
4. Базовая стратегия.
5. Стратегический план маркетинга.
6. Стратегический план производства.
7. Стратегический план материального обеспечения производства.
8. Стратегический организационный план.
9. Стратегический финансовый план.
10. Стратегический инновационный план.
11. Стратегический инвестиционный план.
12. Стратегический социальный план.
13. Стратегический экологический план.
14. Основные показатели стратегического плана.
15. Оценка рисков.
16. Приложения.

Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.

1. Миссия и стратегические цели предприятия:
   • наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;
   • миссия предприятия;
   • стратегические цели предприятия;
   • основные виды деятельности;
   • краткая экономико-географическая и историческая справка;
   • уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;
   • краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);
   • структура активов (основных и оборотных);
   • основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;
   • краткое описание текущего финансового состояния.
2. Описание продукции:
   • описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов;
   • оценка конкурентоспособности продукции;
   • основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества.
3. Стратегический анализ.
4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).
5. Стратегический план маркетинга:
   • концепция стратегического маркетинга;
   • анализ рынка продукции (услуг);
   • жизненный цикл продукции (услуг);
   • сегментирование рынка продукции (услуг);
   • классификация и анализ конкурентов;
   • направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;
   • стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия;
   • планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);
   • планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;
   • планирование сервиса;
   • система маркетингового контроля.
6. Стратегический план производства:
   • стратегия производства;
   • объемы производства общий и по видам продукции (услуг) (общий объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении);
   • ассортимент продукции;
   • производственная программа.
7. Стратегический план материального обеспечения производства:
   • стратегия материального обеспечения производства;
   • анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;
   • налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;
   • стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;
   • технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.
8. Стратегический организационный план:
   • организационная стратегия;
   • организационная структура;
   • управленческий персонал;
   • персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.);
   • оплата труда;
   • кадровая политика;
   • стратегия повышения производительности труда.
9. Стратегический финансовый план:
   • планирование себестоимости продукции (услуг);
   • планирование доходов от различных видов деятельности;
   • планирование прибыли предприятия и ее использование;
   • планирование рентабельности предприятия;
   • планирование баланса доходов и расходов предприятия;
   • составление финансовых бюджетов;
   • налоговое планирование.
10. Стратегический инновационный план:
    • инновационная стратегия;
    • стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;
    • стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;
    • стратегия развития системы менеджмента;
    • стратегия ресурсосбережения по предприятию;
    • технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.
11. Стратегический инвестиционный план:
    • инвестиционная стратегия;
    • прирост производственных мощностей;
    • ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;
    • ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);
    • объем требуемых инвестиций;
    • технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.
12. Стратегический социальный план:
    • социальная стратегия;
    • мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;
    • мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих;
    • мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.
13. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов), включая экологическую стратегию.
14. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
15. Оценка рисков.
16. Приложения.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.