Опубликован: 07.05.2007 | Уровень: специалист | Доступ: свободно
Лекция 2:
ИТ-бюджеты и новые технологии
Следует заметить, что все такие данные являются чисто индикативными и, вообще говоря, не позволяют идентифицировать адекватность информационных систем предприятия требованиям бизнеса. Одна отдельно взятая статистика по ИТ-затратам не позволяет измерить эффективность ИТ: соответствие удельных затрат отдельной компании средним значениям не означает обязательного соответствия ИТ-систем задачам бизнеса.
Тем не менее, существенные отличия суммарных ИТ-затрат компании от среднеотраслевых значений могут свидетельствовать либо о неэффективности инвестиций в ИТ, либо о значительном недофинансировании ИТ и, тем самым, об угрозе для поддержки и развития бизнеса. Увеличение расходов на ИТ в каком-то периоде может быть вполне обосновано, например, существенным расширением бизнеса, новой рыночной политикой или необходимостью кардинальной смены критических приложений, таких, как автоматизированная банковская система для финансовых организаций. Еще раз подчеркнем, что подобное сравнение должно проводиться только в целях индикации отклонений. Обратная попытка определить ИТ-бюджет организации, исходя из соответствия относительных значений, и подогнать под этот бюджет набор ИТ-проектов, может привести к серьезным затруднениям в работе ИТ-службы как с бизнес-подразделениями, например, из-за навязывания возможно ненужных им проектов, так и с финансовыми службами из-за раздувания операционных расходов.
В то же время сами абсолютные величины ИТ-бюджетов свидетельствуют о том, что совокупность информационных систем и инфраструктуры ИТ компании – весьма дорогостоящее приобретение, так что ее создание и эксплуатация требуют заблаговременного планирования и конструирования – то есть формирования архитектуры и разработки стратегии.
Отражением того факта, что ИТ-бюджет нельзя механически основывать на размерах компании и, следовательно, на ее прибыли (оборотах), явилась широкая дискуссия, которая развернулась вокруг публикации статьи Николаса Карра (Nicholas G. Carr) в Harvard Business Review под провокационным названием "IT Doesn't Matter". Дословно название статьи переводится как "Это не имеет значения". При этом используется игра слов: поскольку "IT" одновременно означает "информационные технологии", то название статьи можно интерпретировать так: "Информационные технологии – это не так уж и важно" [2.33].
В частности, автор этой статьи, ссылаясь на объективные статистические данные, показывает, что, несмотря на колоссальный рост затрат американских компаний на информационные технологии – от 5% всех капитальных затрат в 1965 году до примерно 50% в конце 1990-х – компании не получили адекватного роста эффективности. Более того, проведенное в 2002 г исследование показало, что 25 компаний, показавших наилучшие с финансовой точки зрения результаты, тратили в среднем только 0,8% средств своего оборота на информационные технологии, в то время как типичные компании тратили 3,7%. Таким образом, основной вывод автора статьи состоит в том, что преимущества, которые несут в себе информационные технологии, сильно переоценены, и большинство компаний и организаций тратят на ИТ больше, чем следовало бы.
На первый взгляд это шокирующие цифры: лидеры рынка тратят на информационные технологии меньше, чем "середняки"; но, как мы увидим ниже, наиболее эффективные компании, как правило, не являются пионерами в повальном внедрении всех новых технологий. Детальный анализ показывает, что эффективные компании находят тот ограниченный набор технологий, который наилучшим образом соотносится с их бизнес-стратегией, принося максимальную отдачу с точки зрения бизнеса, и успешно внедряют именно эти технологии.
Для понимания практики затрат различных компаний на ИТ важно отличать два типа затрат на информационные технологии:
Это достаточно важные понятия, поскольку организация бюджетного процесса исключительно вокруг таких понятий как бюджет на капитальные и операционные затраты, не полностью отражает реальную практику деятельности ИТ-служб и использования ИТ-технологий на предприятии.
Обязательные затраты – это те затраты, которые организация просто обязана производить для того, чтобы обеспечить функционирование текущей ИТ-инфраструктуры и приложений, выполнять их обслуживание, а также обеспечивать текущие операции. Примерами таких затрат являются затраты на поддержку компьютеров пользователей и серверов, обслуживание имеющихся прикладных систем и их эксплуатацию (например, системы электронной почты), административные расходы, связанные с ИТ. Это аналог затрат на автомобиль после его покупки: кроме трат на бензин, вы должны периодически менять масло, тормозные колодки и т.д.
Бюджет развития – это оставшаяся от обязательных затрат часть ИТ-бюджета. Это та часть ИТ-бюджета, которая может быть инвестирована в развитие функциональных возможностей систем, замену существующих систем на новые, обновление инфраструктуры и в улучшение деятельности ИТ-службы. Примерами таких затрат являются новые проекты в области управления отношениями с клиентами, электронной коммерции, управления знаниями, миграции с одной версии корпоративной системы управления ресурсами на новую и т.д.
Практика показывает, что составляющая, связанная с обязательными затратами, доминирует в ИТ-бюджетах компаний и составляет в среднем около 70% (а по некоторым – 80%). И только оставшаяся часть ИТ-бюджета может быть направлена на развитие, связанное с возможностями получения новых преимуществ от использования ИТ в основной деятельности организации. В то же время анализ, проведенный, в частности, компанией Accenture [2.34], показал, что для компаний-лидеров рынка в своей индустрии доля затрат на ИТ, направляемая на развитие, составляет большую, чем в среднем по рынку величину, а именно, 35-45%. Меж тем обязательные затраты составляют всего 55-65%.
Именно проекты, финансируемые бюджетом развития, позволяют компаниям получить новые финансовые преимущества или уменьшить затраты. Преимущества таких проектов, как правило, оцениваются по критерию возврата от инвестиций. Эта же категория проектов позволяет получать и не измеримые напрямую в денежном выражении преимущества, такие, как увеличение качества обслуживания.
Именно руководители ИТ-служб несут прямую ответственность за обоснование и минимизацию той части ИТ-бюджета, которая связана с обязательными затратами. Обоснование требует сравнения с характерными для индустрии нормами, рассчитываемыми, например, на основе количества персональных компьютеров в организации или количестве обращений в службу поддержки. Если ваши затраты меньше, чем в среднем для вашей индустрии, то это достаточно сильное обоснование для того, чтобы защитить свою заявку на эту часть бюджета.
Обратите внимание на важный факт, который состоит в том, что уменьшение обязательных затрат дает организации эффект постоянной экономии, поскольку это расходы на текущие процессы и операции. Такая экономия создает основу для постоянных улучшений, связанных с использованием ИТ. Примерно две трети средств, получаемых в результате данной экономии, направляется в бюджет развития.
Что касается обоснования той части ИТ-бюджета, которая направляется на развитие и соответствующие проекты, то (хотя традиционно за это опять-таки отвечали руководители ИТ-служб) ситуация здесь меняется и должна меняться. Это должно быть областью совместной ответственности бизнес-руководителей, заинтересованных в получении новых преимуществ, и руководителей ИТ-служб, которые должны достаточно точно оценивать затраты на реализацию проектов.
Выводы, которые можно сделать из этого анализа, по сути, совпадают с выводами, которые приведены в статье [2.35]. Первый вывод состоит в следующем. Как и в любом деле, в использовании информационных технологий в организации есть две составляющих: предоставление услуг и продуктов со стороны службы ИТ и спрос на эти услуги и продукты со стороны бизнес-подразделений. Так вот, руководители служб и департаментов ИТ должны начать уделять большее внимание той составляющей, которая связана с управлением запросами на ИТ-услуги со стороны бизнес-подразделений, т.е. необходим постоянный поиск вместе с бизнес-руководством областей максимальной отдачи от ИТ в основной деятельности организации. Конечно, для этого предварительно должен быть обеспечен должный уровень эффективности текущих операций, связанных с работой и эксплуатацией существующей инфраструктуры и систем. Это означает и уменьшение обязательных текущих затрат на ИТ за счет эффективности операций. Если в организации существуют проблемы в этой области, то вряд ли в таком случае есть возможность говорить о стратегии и заниматься стратегическими проектами.
Второй вывод состоит в необходимости создания постоянных организационных и управленческих механизмов, обеспечивающих поиск перспективных областей инвестиций в новые возможности, связанные с ИТ.
Для корректного учета всех расходов, связанных с ИТ, может быть полезна концепция совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership – TCO) (см. 8.6). Разработка и формализация ИТ-архитектуры будет существенным фактором оптимизации TCO. Мы уже приводили оценку того, что разработка архитектуры и соответствующих стандартов могут сократить расходы служб ИТ до 30%. В определенных случаях, когда ИТ-системы рассматриваются только как обязательные, но вспомогательные компоненты, вопросы снижения TCO могут стать основными при принятии решений по развитию информационных технологий в компании.
