Разработка стратегии развития информационных систем

4.4. Организационная модель развития информационных технологий

Для успешной реализации стратегии необходимо обеспечить эффективное управление всем процессом развития информационных технологий. С этой целью в организации должна быть создана служба информационных технологий (СИТ). СИТ должна возглавляться руководителем по информационным технологиям прямого подчинения первому лицу организации и нести ответственность за решение следующих двух групп задач:

1. Задачи, связанные с развитием информационных технологий:
   • планирование развития информационных технологий и контроль выполнения планов;
   • оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера);
   • управление инвестиционными проектами в области информационных технологий;
   • взаимодействие с внешними исполнителями;
   • создание нормативных и методологических документов в области информационных технологий.
2. Задачи, связанные с предоставлением информационно-технологических услуг:
   • обеспечение эксплуатации существующих и вводящихся в действие информационных систем;
   • информационно-аналитическое обслуживание руководителей высшего и среднего звена управления;
   • обучение персонала в области информационных технологий.

Исходя из состава решаемых задач, в руководящий состав СИТ должны входить два заместителя руководителя: заместитель по развитию и заместитель по информационно-технологическому обеспечению, а также следующие подразделения:

1. Управление развития интегрированной корпоративной информационной системы (КИС), обеспечивающее плановое развитие информационных технологий, а именно, интеграцию средств и технологий, управление инвестиционными проектами, взаимодействие с внешними исполнителями, заказ и приемку выполненных работ, планирование и организацию обучения.

   Функции управления инвестиционными проектами и взаимодействия с внешними исполнителями должны выполняться отделом инвестиционных проектов, ключевую роль в котором должна играть группа руководителей проектов. Статус руководителя проекта должен определяться особым Положением, утверждаемым первым лицом организации.

   В связи с тем, что привлечение внешних исполнителей для разработки компонент КИС не всегда является возможным по причинам соблюдения требований безопасности и оправданным с точки зрения эффективности, в Управление должен входить отдел разработчиков приложений.

   С учетом особой важности применения компьютерных технологий проектирования в состав Управления должен входить соответствующий отдел, отвечающий за внедрение и эксплуатацию средств компьютерного проектирования.
2. Управление информационно-технологической инфраструктуры, обеспечивающее выполнение эксплуатационных функций, а именно, эксплуатацию существующих информационных систем, программно-технических комплексов, средств информационной безопасности и телекоммуникаций.

   Ключевую роль в выполнении эксплуатационных функций должны выполнять администраторы сети и приложений, образующие самостоятельный отдел в составе Управления. Принимая во внимание критическую важность их работы по обеспечению жизнеспособности КИС, права и обязанности администраторов должны регламентироваться особым Положением, утверждаемым первым лицом организации.

   Поддержка программно-технических комплексов должна обеспечиваться отделом технического обслуживания.
3. Методологический отдел, обеспечивающий разработку и ведение модели деятельности организации, нормативной документации, регламентов взаимодействия, формирующий предложения по реинжинирингу бизнес-процессов и совершенствованию организационной структуры.

   В состав отдела должны входить группы бизнес-моделирования и нормативной документации. Группа бизнес-моделирования обеспечивает ведение модели деятельности организации с целью постоянного мониторинга уровня эффективности основных деловых процессов и анализа последствий различных организационных решений. Группа нормативной документации отвечает за соответствие нормативной базы деятельности организации в части, связанной с применением информационных технологий.
4. Информационно-аналитическое Управление, обеспечивающее удовлетворение потребностей как в информации из внешнего мира, так и в порождаемой в организации, агрегацию данных, систематизирующее источники данных и ведущее систему управления знаниями.

   В состав Управления должны входить отдел аналитики и информационный отдел. Отдел аналитики решает задачи систематизации информации и ее источников, ведет систему управления знаниями и обеспечивает функционирование информационно-аналитического обслуживания руководства. Информационный отдел выполняет заказы на поиск сведений в прессе и включает в себя научно-техническую библиотеку организации, а также обеспечивает управление контентом Интернет – ресурсов.

Помимо указанных подразделений в СИТ должна быть создана административная группа прямого подчинения заместителю руководителя СИТ по развитию, включающая администраторов ИТ-активов, закупок и контрактов, при этом:

1. администратор ИТ-активов отвечает за учет совокупной стоимости владения ИТ;
2. администратор закупок отвечает за планирование и обоснование закупок средств вычислительной техники и лицензий на программные продукты;
3. администратор контрактов отвечает за подготовку и контроль выполнения контрактов с вендорами и провайдерами услуг.

Организационная структура СИТ, ее штатное расписание, функции, права и обязанности определяются положением, утверждаемым первым лицом организации. Схема обобщенной организационной структуры СИТ приведена нарисунке 4.1.

увеличить изображение
Рис. 4.1. Организационная структура СИТ

Помимо рассмотренной выше роли СИТ, в процессе развития информационных технологий важную роль играет руководство организации, а также ее структурные подразделения – пользователи (потребители) ИТ.

Руководство определяет задачи по развитию бизнеса организации, утверждает стратегию развития ИТ, состав портфеля инвестиционных проектов. Содействует развитию интеграционных процессов организации в области информационных технологий.

Структурные подразделения отвечают за соблюдение процедур и регламентов использования информационных систем в пределах своей компетенции. Формулируют свои информационные потребности и участвуют в приемке новых систем, относящихся к их деятельности. Для этой цели в состав структурных подразделений должны входить ИТ менеджеры, отвечающие за взаимодействие с СИТ.

С целью принятия стратегических решений в организации должен быть образован Стратегический комитет по информационным технологиям, возглавляемый Генеральным директором. В состав комитета на постоянной основе должны входить руководитель СИТ, финансовый директор, директор по развитию, руководитель службы безопасности, директор по управлению качеством, директор. Комитет рассматривает предложения СИТ по внесению проектов в корпоративный портфель, принимает решение об их реализации и оценивает полученные результаты. В случае необходимости Комитет выносит предложения СИТ на Правление с участием основных акционеров.

В целях учета текущего состояния реализации портфеля проектов необходимо организовать ведение журнала ИТ–проектов, который включает следующие реквизиты: номер, наименование проекта, инициатор, решение (кем и когда принято), спонсор, руководитель, приоритет, сроки, стоимость.

Управление информационными технологиями со стороны СИТ осуществляется в следующих направлениях:

1. Организация планирования.

   СИТ организует три уровня планирования развития информационных технологий – стратегическое, среднесрочное и оперативное.

   Стратегический план развития ИТ составляется на три года в координации со стратегическим планом развития организации и утверждается на Стратегическом комитете по информационным технологиям.

   Среднесрочный план работы СИТ составляется на год с разбивкой по кварталам и утверждается первым лицом организации. План детализирует стратегический план в аспектах завершения основных этапов выполнения инвестиционных проектов и предоставления информационно-технологических услуг. Годовые планы Управления развития КИС, Управления инфраструктуры, Методологического отдела и Информационно-аналитического управления утверждаются Руководителем СИТ.

   Оперативное планирование относится к выполнению инвестиционных проектов. По каждому проекту соответствующим руководителем разрабатывается детальный план-график его реализации, утверждаемый Руководителем СИТ.
2. Управление инвестиционными проектами:
   1. СИТ обеспечивает управление выполнением инвестиционных проектов на основании Положения об ИТ-проектах, подлежащего разработке и утверждению первым лицом организации.
   2. СИТ ведет портфель инвестиционных ИТ-проектов и контролирует соответствие достигаемых результатов реестру ожидаемых.
   3. СИТ определяет критерии, на основании которых тот или иной проект включается в портфель ИТ-проектов организации. При включении проекта в портфель должны быть определены его цели (улучшение обслуживания клиентов, снижение операционных расходов, ускорение основных бизнес процессов, повышение качества результатов), ожидаемые результаты, сроки выполнения и пределы финансирования (бюджет проекта). Одновременно должен быть проведен анализ рисков по стадиям проекта и по проекту в целом (бизнес-риск – правильность выбора цели проекта, технологический риск – как долго это продлится, организационный риск – хотят этого пользователи или нет, исполнительный риск – возможные нарушения бюджета и срока выполнения).
3. Организация закупок.

   СИТ обеспечивает потребности организации в средствах вычислительной техники и лицензионных программных продуктах. Приобретение указанных средств осуществляется исключительно на основании проектов, включенных в корпоративный портфель, и с учетом последовательности их реализации.

   С целью сокращения затрат и снижения совокупной стоимости владения информационными технологиями СИТ должен обеспечивать:

   1. конкурентность при выборе поставщиков;
   2. использование покупательных мощностей в масштабе всей организации;
   3. улучшение контроля за процессом закупок;
   4. исключение "индивидуальных" закупок, т.е., закупок, осуществляемых структурными подразделениям;
   5. сокращение времени закупочного цикла.
4. Организация взаимодействия с партнерами по развитию ИТ.

   Основным принципом работы с партнерами является опора на профессиональные компании. СИТ образует корпоративный пул провайдеров средств и услуг, при этом целесообразно осуществить выбор генерального системного интегратора, отвечающего за реализацию портфеля проектов в целом. СИТ в максимально возможной степени (с учетом ограничений, накладываемых режимом безопасности) ориентируется на аутсорсинг услуг, сохраняя за организацией ключевую роль в определении и ревизии стратегии развития ИТ, а также в контроле за ходом ее реализации.
5. Учет совокупной стоимости владения ИТ (ССВ).

   ССВ включает внешние и внутренние услуги, информационные системы, инфраструктуру, закупки, внешние связи, операции конечных пользователей, амортизацию, лизинг, администрирование и обучение.

   СИТ ведет учет совокупной стоимости владения ССВ и принимает меры, направленные на ее снижение. С этой целью СИТ должна владеть методами, позволяющими:

   1. корректно определять затраты на ИТ по их основным и скрытым категориям (капитальные затраты, затраты на поддержку, затраты на управление, затраты конечного пользователя);
   2. управлять затратами на внедрение ИТ;
   3. снижать затраты на внедрение ИТ;
   4. повышать отдачу от инвестиций в ИТ.

В процессе реализации ИТ–стратегии могут возникать различные риски. К наиболее характерным и серьезным рискам следует отнести следующие:

1. Развитие информационных технологий будет происходить в условиях изменений организационной структуры и основных бизнес процессов. Ошибки в реструктуризационных решениях могут быть отнесены к ответственности СИТ и, в наихудшем варианте, привести к дискредитации осуществляемых ИТ–проектов.
2. Недостаточная осведомленность персонала в проводимых мероприятиях и низкий уровень его подготовки, что может вызвать ощутимое сопротивление инновациям.
3. Отставание методологической базы от собственно внедрения новых технологий, что может негативно сказаться на эффективности и даже самой возможности эксплуатации информационных систем.
4. Наконец, сама разработка и внедрение новых систем может быть сопряжена с угрозой использования недостаточно проверенных и совместимых решений, что приведет к нарушению сроков и превышению бюджетов соответствующих проектов.

Поскольку конечной целью ИТ-стратегии является создание основы новой информационной культуры, возникает необходимость в определении политики переходного периода, основным содержанием которой является:

1. Систематическое разъяснение целей и содержания осуществляемых проектов руководству и руководителям вовлеченных подразделений. Проведение регулярных презентаций или подготовка справок о ходе реализации как отдельных проектов, так и стратегии развития ИТ в целом.
2. Тщательный отбор персонала на ключевые позиции в СИТ, в первую очередь, сотрудников административной группы и руководителей проектов.
3. Долгосрочная программа обучения руководства и специалистов должна быть синхронизирована с планами внедрения проектов таким образом, чтобы не допустить опережения внедрения новых проектов в условиях неподготовленного персонала .
4. Должен работать принцип "не навреди!" - следует избегать рисков, связанных с внедрением не проверенных временем или не вполне стандартных решений и архитектур, не надо становиться полигоном новинок ИТ. Это же относится к проведению организационных изменений – они должны основываться на постепенном завоевании активных союзников.
5. Руководство и персонал должны получать новые ощутимые результаты работы СИТ в обозримые периоды времени, не реже, чем в три месяца. Этот фактор должен быть учтен при разработке детальных планов проектов. Одним из эффективных инструментов демонстрации полезности СИТ является информационно-аналитическое обслуживание, которое можно совершенствовать, не дожидаясь внедрения сложных и масштабных систем.