Разработка стратегии развития информационных систем

После того, как стратегия развития информационных технологий принята руководством организации, необходимо обеспечить поддержку всего "жизненного цикла" реализации этой стратегии, организовать проекты внедрения информационных технологий, обеспечить контроль качества работы организаций-исполнителей.

Ниже приводится типовой план–проспект итогового документа, описывающего ИТ-стратегию организации.

1. Аннотация. Сведения об основаниях создания документа, исполнителях и правах собственности. Этот раздел носит формальный характер и, главным образом, определяет правовую сторону использования документа в том случае, когда для его разработки привлекались внешние консультанты. Как правило, документ представляет собственность организации – заказчика, но исполнитель получает право ссылаться на факт его разработки.
2. Цель и назначение ИТ-стратегии. В данном разделе формулируется основная цель создания документа, его роль в организации работ по развитию и использованию информационных технологий. Должны быть определены основные категории пользователей документа и их задачи по развитию информатизации. Под категориями пользователей здесь следует понимать представителей высшего руководства, руководства функциональными подразделениями, руководства и персонала службы ИТ (т.е., должна быть внесена ясность в вопрос о том, кто и что должен делать в процессе реализации стратегии, каковы зоны ответственности участников этого процесса).
3. Роль информационных технологий в развитии бизнеса. Определение роли информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления. Задачи информационных технологий в развитии основной деятельности.
4. Краткая характеристика состояния информатизации. Идентификация существующих информационных систем и бизнес-процессов, которые они поддерживают. Описание технологической архитектуры и используемых программно-технических средств. Пользователи систем и степень их удовлетворенности. Квалификация персонала. Экономические параметры текущего состояния информатизации.
5. Анализ имеющихся инициатив. Анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в разрезе их соответствия информационным потребностям, стратегии развития бизнеса и организации управления.
6. Анализ проблемных областей. Идентификация пробелов в покрытии информационными системами наиболее существенных бизнес-процессов. Степень соответствия существующей системы управления развитием и использованием информационных технологий основным требованиям развития бизнеса.
7. Оценка готовности к изменениям. Анализ готовности руководства и структурных подразделений к внедрению новых или модификации существующих информационных систем и связанным с этим организационным изменениям. Оценка необходимости в реструктуризации системы управления и реинжиниринга бизнес-процессов. Адекватность имеющихся ресурсов.
8. Основные направления развития информатизации. Общая картина будущего состояния информационных технологий. Идентификация и детализация основных направлений развития информатизации. Приоритетность направлений с точки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления. Матрица направлений.
9. Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации. Идентификация конкретных проектов по основным направлениям развития информатизации. Выбор основных системных решений по их реализации. Матрица проектов.
10. Ожидаемые результаты. Регистр ожидаемых результатов от реализации портфеля выбранных проектов. Оценка их влияния на основные показатели деятельности, в том числе экономические.
11. Оценки необходимых ресурсов. Оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера).
12. Требования к организации работ по развитию информатизации. Организационная модель развития информационных технологий. Роли и функции руководства, его структурных подразделений, привлекаемых организаций в развитии информатизации. Основные принципы управления процессом развития и контроля за соответствием получаемых результатов регистру ожидаемых.
13. Политика переходного периода. Анализ рисков, связанных с реализацией проектов. Основные методы принятия управляющих решений. Связь процессов разработки и внедрения информационных систем с процессом реструктуризации. Основные вехи переходного периода.
14. Приложение. Поэтапный план развития информатизации.

Следует отметить, что стратегия развития ИТ не является догмой – это живой документ. Для поддержания его в актуальном состоянии необходимо проводить периодические ревизии, осуществлять его корректировку параллельно с изменениями стратегии развития основной деятельности организации.

Реализация ИТ–стратегии позволяет достичь следующих основных результатов:

1. В основной деятельности:
   1. повышение экономической эффективности,
   2. сохранение конкурентного преимущества,
   3. совершенствование системы управления,
   4. переход к сквозному компьютерному сопровождению всех этапов жизненного цикла выпускаемых продуктов и услуг.
2. В области владения ИТ:
   1. целенаправленное планирование и внедрение ИТ,
   2. снижение ТСО (закупки, разработки, внедрение, обучение, сопровождение),
   3. сокращение сроков внедрения новых ИТ,
   4. повышение уровня интеграции систем - преодоление эффекта "лоскутной" автоматизации,
   5. повышение отдачи от инвестиций в ИТ,
   6. возможность быстро и экономично расширять ИТ-инфраструктуру в будущем.

Организация работ по разработке ИТ–стратегии включает следующие действия:

1. Назначение спонсора проекта. Спонсор выбирается из числа высших руководителей (например, вице-президент по развитию бизнеса) – это условие является необходимым для успеха проекта. Если ответственность за его выполнение делегирована руководителю службы ИТ или менеджеру среднего звена управления, то значимая для основной деятельности организации ИТ–стратегия не будет разработана или никогда не будет реализована. Квалификационные требования к спонсору выглядят следующим образом:
   1. должен знать все о бизнесе (это условие определяет компетентность в области понимания информационных потребностей организации);
   2. должен знать сильные и слабые стороны менеджеров среднего звена (это необходимо для формирования компетентной и эффективной рабочей группы);
   3. должен осознавать критическую роль ИТ и быть заинтересован в их развитии (это условие является стержнем мотивации в достижении значимых результатов выполнения проекта).
2. Формирование рабочей группы. Рабочая группа является исполнительным органом проекта, к ней предъявляются следующие требования:
   1. формируется из числа руководителей основными структурными подразделениями (часто встречающейся ошибкой является делегирование руководства проектом исключительно службе ИТ, в этом случае велика вероятность того, что полученные результаты будут оторваны от реальных информационных потребностей организации, а сам документ будет "положен на полку");
   2. включает руководителя службы ИТ – в первую очередь, для того, чтобы оценивать реалистичность выполнения тех или иных запросов функциональных подразделений и идентифицировать их взаимную непротиворечивость;
   3. привлекает авторитетных сотрудников (экспертов) – в процессе создания ИТ–стратегии рабочая группа может столкнуться с необходимостью решения отдельных вопросов, выходящих за рамки компетенции ее участников и требующего кратковременного привлечения релевантных специалистов;
   4. возглавляется одним из уважаемых руководителей со значительным стажем – типичной ошибкой является назначение руководителем группы ИТ–директора, руководителем должен быть назначен авторитетный лидер, пользующийся уважением в организации за свой вклад в ее достижения.
3. Разработка и утверждение регламента работы. Регламент рабочей группы определяет:
   1. периодичность заседаний рабочей группы – как правило не реже одного раза в две недели;
   2. порядок протоколирования заседаний – кто является ответственным за подготовку повестки дня заседания и подготовку протокола по его результатам;
   3. порядок выдачи заданий членам рабочей группы и контроль их исполнения – на каждом заседании рабочей группы происходит выдача очередных заданий ее членам и проверка выполнения предыдущих заданий;
   4. порядок привлечения экспертов – в отсутствии такого порядка рабочая группа неизбежно столкнется порой с непреодолимыми трудностями с краткосрочным привлечением тех или иных специалистов для решения определенных задач, поскольку это связано с их отрывом от основной работы, что вызовет негативную реакцию их непосредственных руководителей;
   5. план коммуникаций внутри организации и распространения рабочих материалов – стандартной ошибкой является игнорирование необходимости проведения внутреннего PR о выполнении проекта, подразделения должны периодически получать информацию о состоянии проекта и получении результатов.
4. Разработка и утверждение план-графика работ. План – график работ:
   1. готовится руководителем рабочей группы и руководителем службы ИТ в виде: "Работа", "Сроки", "Ответственный", "Результат", причем ответственный всегда должен быть каким-то одним конкретным лицом, а результат должен быть однозначно сформулирован и не допускать разных толкований;
   2. согласуется с членами рабочей группы;
   3. утверждается спонсором проекта;
   4. корректируется с разрешения спонсора проекта при представлении обоснования руководителем рабочей группы.

      Последнее условие является ключевым в обеспечении дисциплины выполнения проекта. Ни один пункт план–графика не может быть просто невыполненным. Такой факт должен повлечь за собой административные последствия. С другой стороны, понятно, что жизнь может вносить свои коррективы в процессе выполнения проекта. Например, может потребоваться продление сроков выполнения отдельных пунктов, или исключение, или замена некоторых из них. Но, в любом случае, предложения по корректировке план–графика должны быть представлены спонсору проекта заблаговременно и быть достаточно обоснованы. В свою очередь, спонсор проекта может как согласиться с корректировкой, так и отклонить представленные предложения.

      План – график по существу представляет собой перечень работ по подготовке разделов итогового документа и его согласованию, он включает следующие работы:
   1. сбор данных (проведение интервью, круглого стола, анкетирование);
   2. анализ (сильные и слабые стороны, готовность к изменениям, основные потребности);
   3. выбор направлений развития ИТ и расстановку приоритетов по этим направлениям;
   4. формирование портфеля инвестиционных проектов по развитию информационных технологий;
   5. определение регистра ожидаемых результатов;
   6. определение экономических параметров портфеля проектов;
   7. разработку предложений по организация работ по развитию ИТ;
   8. разработку политики переходного периода;
   9. разработку поэтапного плана развития ИТ на 3-х летний период;
   10. разработку регламента ревизии стратегии;
   11. разработку плана организационных мероприятий по реализации стратегии;
   12. разработку итогового документа и презентации для руководства;
   13. согласование документа;
   14. проведение презентации для руководства;
   15. утверждение документа.
5. Разработка процедуры утверждения результатов, которая:
   1. определяет порядок рассмотрения и согласования итогового документа – в самом начале работ должна быть внесена ясность в то, кто участники процесса согласования промежуточных результатов и итогового документа и каким образом высшее руководство сможет принять решение о его готовности;

   2. предусматривает подготовку краткого описания для руководства и презентации для руководящего органа (Совет директоров, Правление).

      Понятно, что высшие руководители вряд ли могут найти время для изучения документа, объем которого может составлять 70–100 страниц. Поэтому необходима подготовка краткого описания основных результатов проекта не более, чем на 5-7 страниц и краткой его презентации не более, чем на 20–30 минут в зависимости от масштаба организации и масштаба требуемых инвестиций.

      Особо отметим, что ИТ-стратегия должна утверждаться первым лицом организации.
6. Выпуск приказа об организации работ, который за подписью первого лица организации:
   1. ставит задачу по выполнению проекта;
   2. назначает спонсора проекта;
   3. определяет состав и руководителя рабочей группы;
   4. утверждает план-график, регламент и процедуру утверждения результатов.

Ниже приведен пример подобного приказа.

"В целях организации интегрированного корпоративного процесса по целенаправленному развитию и использованию информационных технологий (ИТ)

Приказываю:

1. Выполнить проект по разработке корпоративной стратегии развития ИТ.
2. Назначить вице-президента_____ спонсором проекта и ответственным за его выполнение.
3. Создать рабочую группу проекта в составе:
4. Утвердить прилагаемые документы:
   • План-график выполнения проекта
   • Регламент выполнения работ
   • Процедуру утверждения результатов проекта
5. Спонсору проекта _____ еженедельно представлять мне справку о ходе выполнения работ.
6. Руководителям подразделений оказывать содействие в выполнении проекта.
7. Контроль за выполнением настоящего приказа оставляю за собой".

Если для выполнения проекта привлекается внешний консультант, то возникают совместные структуры, т.е., директора проекта, менеджеры проекта, члены совместной рабочей группы и совместные документы, утверждаемые руководителями обеих организаций.