Работа с кадрами

Отбор персонала

Этапы отбора персонала

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Кроме того, целями отбора являются:

• наем работников, имеющих свежие идеи ("новая кровь");
• привлечение людей для перспективной работы;
• увольнение.

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

• методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);
• организационно (комплексом соответствующих мероприятий);
• кадрово (необходимыми специалистами);
• материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Начиная отбор, необходимо заранее определить:

• как оплачивать труд новичков;
• будет ли их работа постоянной;
• можно ли будет обеспечить их профессиональный рост;
• не будет ли иметь место дискриминация;
• каков будет график трудового процесса.

Принципы отбора персонала:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;
• поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);
• отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);
• привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;
• превышение ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение благоприятного психологического климата;
• удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

• валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);
• полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);
• надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);
• соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;
• имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

• от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;
• снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;
• повышения травматизма и прогулов;
• расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Процесс отбора включает:

1. Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

   Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где этого явно не требуется.
2. Ознакомительное собеседование. Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся - выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.
3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т.п.
4. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.
5. Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

   При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеваются слабые.

   Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.
6. Графологические методы (например, экспертизу почерка) в определенной степени помогают дать целостную оценку личности, психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности работать в команде, эгоизма, терпения, хладнокровия, сообразительности, умения приспосабливаться, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и пр.).

   Но не всякий текст может быть объектом экспертизы (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Кроме того, ее стоимость на Западе, например, составляет несколько сотен долларов, в то же время надежность невелика.
7. Астрологические методы. Они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. В Японии кадры отбирают в том числе с помощью экстрасенсов и ясновидцев, вооруженных специальными компьютерными программами. Таких людей в стране до 200 тыс. человек.
8. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой).

Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время медицинское заключение(справка) не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Сводная таблица способов проверки персонала

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа.

Иногда применяется ролевой способ отбора персонала, который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающих задачи предприятия, и экспертов. Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Необходимо не только выбирать надежные и валидные методы отбора персонала, но и учитывать их воздействие на претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и "хлопнуть дверью", поскольку по процедуре отбора будут судить об организации в целом.

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:

Уже при Kотбора = ¹/₂ отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя кадровая служба.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (руководителем, советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям, как составление проекта, деловое общение, администрирование, коммерческая деятельность, по формальным признакам (конкурс документов) и т.п. Результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения.

Процедуре избрания предшествует выдвижение кандидатов, а при конкурсе - самовыдвижение.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции должны быть четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа - получить письменное мотивированное объяснение.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. Будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба:
   • осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью;
   • проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью.
2. Специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель).

   В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования.

   Комиссия используется для отбора менеджеров среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседования, тестов). Здесь обеспечивается индивидуальный подход, но возможен и субъективизм.
3. Коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Наиболее приемлемые в каждом случае процедуры изучения претендентов приводятся ниже.

В каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу целесообразно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, ибо люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Для облегчения отбора можно пользоваться сводным листом, где отражены количественные оценки всех претендентов.

Прием в штат неподходящего работника приводит к падению эффективности работы, росту конфликтности, нарушениям дисциплины, текучести.

Показателями эффективности процесса отбора считаются:

• уровень текучести кадров, особенно среди молодежи;
• доля лиц, не прошедших испытательный срок;
• величина затрат на поиск и отбор кадров;
• уровень нарушения трудовой дисциплины;
• уровень травматизма;
• уровень брака по вине работников;
• количество жалоб и т.п.

Слабые стороны в отборе кадров в российских организациях:

• бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту;
• ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;
• форсированное принятие решений;

Процесс найма в фирме "Тойта" продолжается, например, 5-6 дней и занимает в общей сложности 20 ч, в том числе 6 ч - профессиональный тест с будущими коллегами.

• ориентация на формальные заслуги;
• невнимание к молодым или пожилым людям;
• боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;
• суждение о человеке по одному качеству;
• нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наоборот, их сглаживание;
• излишнее доверие к тестам.