Миссия и стратегические цели

2.3.4. Установление долгосрочных стратегических целей

По мнению Ансоффа именно долгосрочным целям следует уделить особое внимание. В конце периода фирма обязательно столкнется с вопросом об уровне рентабельности ее производства в самое ближайшее время. Основной упор будет делаться на имеющиеся товары и рынки: на рекламу, продвижение, торговый персонал, производительность. Но, чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует немедленно принять решение об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования.

Если бы поведение фирмы определялось исключительно ближайшими целями, подобного рода затраты были бы неоправданны и имели бы очень низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направленные на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по окончании краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт, что корректные прогнозы и оценка нормы возврата инвестиций не могут быть сделаны на долгий срок.

Данное препятствие можно обойти, если отказаться от измерения долгосрочной рентабельности напрямую, а оценить влияющие на нее характеристики фирмы. Одной из основных категорий таких характеристик является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы.

1. Постоянный рост объема продаж, по крайней мере, соответствующий общей тенденции в отрасли, что позволяет фирме удержать ее долю рынка.
2. Увеличение относительной доли рынка ради повышения эффективности деятельности фирмы.
3. Рост прибылей, что обеспечивает ресурсы для реинвестирования.
4. Рост дивидендов в расчете на одну акцию, что привлекает новых инвесторов.
5. Постоянное пополнение товарного ассортимента новыми продуктами.
6. Постоянное расширение круга покупателей.
7. Отсутствие чрезмерных сезонных или циклических колебаний объема продаж или прибылей и, как следствие, потери конкурентной позиции из-за неэффективности использования ресурсов, вызванной внешними факторами.

Каждый из этих факторов является индикатором потенциала долгосрочной рентабельности фирмы. Его реализация обеспечивает фирме сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды.

Для того чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, необходимо установить внутреннюю норму эффективности. Общим, но не всегда надежным индикатором такого рода является тенденция изменения дивидендов на одну акцию. Не вполне корректен он потому, что не отражает ситуацию с долгосрочными инвестициями. Такое может случиться, если, например, фирма не сможет модернизировать производство или сделать долговременные запасы. Поэтому требуются более надежные индикаторы эффективности.

1. Если показатели оборачиваемости сопоставимы или превосходят аналогичные показатели конкурентов, фирма эффективно использует имеющиеся ресурсы. Основным показателем является рентабельность продаж, дополнительными - оборачиваемость работающего капитала, чистая стоимость, объем запасов и т.д. Еще один важный показатель - соотношение задолженности фирмы и стоимости ее имущества. Он показывает, насколько хорошо фирма использует заемные средства.
2. Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной перспективе является объем знаний и навыков управляющих работников, специалистов, работников отдела исследований и разработок.
3. Человеческие и организационные ресурсы должны подкрепляться наличием современных физических активов. Следует обратить внимание на возраст основного производства, оборудования, запасов.

Все эти ближайшие (низкоуровневые) факторы занимают свое место в иерархии, связанной с долгосрочной целью фирмы. В данной иерархии отсутствует привязка к конкретной фирме, так как мы пытаемся определить внутренние показатели измерения рентабельности фирмы.

Структура подсказывает ответ на довольно частый вопрос, если норма возврата инвестиций (НВИ) является конечным показателем эффективности фирмы, зачем же использовать такое разнообразие дополнительных измерителей. Да, теоретически НВИ включает в себя все остальные переменные, но так как на практике ее надежное значение можно рассчитать только на ближайший период, в качестве долгосрочных показателей динамики фирмы приходится использовать другие показатели.

Дополнительные измерители важны также для анализа прошлой деятельности фирмы. Например, низкая рентабельность может быть вызвана неполной загрузкой производственных мощностей, неэффективностью устаревшего оборудования или ростом расходов на продажи, не соответствующим росту доходов. Была разработана специальная процедура такого диагностирования, получившая название "система финансового контроля Du Pont".

Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарно-рыночным возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы - огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к катастрофическим последствиям, так и позитивным (для его описания обычно используют слово "прорыв"), открывающим перед фирмой широкие перспективы. Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, например ранние заморозки во Флориде, экономическая депрессия, радикальные политические изменения, скажем, революция в какой-либо южно-американской стране, в которой фирма произвела основные инвестиции. Более вероятным событием такого рода может стать решение единственного покупателя фирмы, которому она в течение многих лет продавала всю свою продукцию, о смене поставщика. Изобретение транзистора явилось прорывом для одних фирм и катастрофой для других. Приобретение патентов на электростатическую печать, безусловно, стало прорывом для фирмы Xerox, равно как и изобретение нового фотопроцесса.

Некоторые катастрофы можно предвидеть, но все же труд этот - предсказание революций и изобретений - является самым неблагодарным. Фирма может выгодно застраховать себя от подобных катастроф и встать на путь потенциальных открытий. Это можно осуществить, добавив еще одну важную цель - гибкость, которую можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выражающаяся в ликвидности ресурсов.

Внешняя гибкость достигается разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Другой вариант - работа в тех областях, в которых с наибольшей вероятностью могут произойти прорывы. Поэтому внешняя гибкость может носить оборонительный или наступательный характер, или совмещать их. Классический пример оборонительной гибкости - компании, производящие авиационные товары. Их рынок сбыта поделен между государственными и частными компаниями. Однако большинству этих фирм так и не удается достичь нужного баланса, что говорит о трудностях в развитии гибкости.

Вопрос внутренней гибкости существует ровно столько, сколько существует сам бизнес. В данном случае менеджмент занят поиском не путей минимизации размеров возможных катастроф (т. е. той части объема продаж фирмы, которая будет изменена), а создается механизм реагирования на внезапные осложнения. И хотя эта проблема стоит и перед большими, и перед малыми фирмами, в последних вопросам внутренней гибкости по праву уделяется большее внимание. Небольшие фирмы должны иметь более высокие внутренние возможности противостояния неожиданным неприятностям.

2.3.5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Друкер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

• производство новых товаров;
• внедрение на новые рынки;
• применение новых технологий;
• использование новых методов организации производства.

Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы.Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения, предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.

Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания "Лукойл", исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратегических целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют содержание общей и функциональных стратегий компании.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 2.2).

Формирование показателей прибыльности. Какой из показателей является наиболее подходящим для определения ключевой цели фирмы? Многие исследователи полагают, что это чистый доход на акционерный капитал, поскольку доход в наибольшей степени выражает интересы владельцев фирмы - акционеров. Распространенным является и другой взгляд, отдающий предпочтение обороту на вложенный капитал, так как именно этот показатель тесно связан с эффективностью внутренней деятельности организации.

Показатели прибыльности (доходности, рентабельности) могут иметь различные названия и форму расчета, наиболее распространенные из них показаны в табл. 2.3.

Таблица 2.33

Показатели прибыльности

Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Традиционным является утверждение о том, что фирма должна максимизировать свою прибыль. Существует не менее традиционный рецепт: максимум прибыли может быть получен в точке равенства предельных издержек и предельного дохода. Однако известный специалист по планированию А. Дж. Стейнер и другие исследователи полагают, что на практике невозможно точно определить точку этого равенства. Более того, максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает существенное повышение риска.

Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на протяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает возможности получения долгосрочной прибыли.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельности фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в длительном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Неучет мнения покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж: если фирма равнодушна к проблемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным долговременным фактором являются интересы работников фирмы.

Пространство определения целей хорошо показано в книге А.И. Пригожина "Методы развития организаций" на основе выделения уровней целесообразности на фирмах в некоторой последовательности, а именно по степени ее объективности - субъективности.

Известно, что есть объективная, естественная целесообразность, или, как принято теперь говорить, телеономия. Следующий уровень целеполагания - целенаправленность, т.е. функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Эти системы целенаправленные в том смысле, что такими они созданы намеренно и направлены человеком на специальные, а именно организационные цели.

Наконец, высшая степень проявления целевой субъектности - целеустремленность, т.е. способность фирмы самой вырабатывать новые цели и достигать их. Целеустремленность проявляется в способности организации не только гибко реагировать на спрос, но и формировать его под новые виды продукции, упреждать изменения среды. Если целенаправленная организационная система сильна своей способностью удачно выбирать вариант изделия, на который она "настроена", то целеустремленная - готовностью к смене типа изделия и даже типа деятельности. В табл. 2.4 рассмотрены эти три уровня целеобразования на фирмах по четырем критериям.

Таблица 2.4

Значимость целей для американских компаний

Управленческие ценности на телеономическом уровне проявляются как стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности, устойчивости, управляемости - без этого фирма просто разрушится. Никакой руководитель не может отвлечься от необходимости обеспечить эти цели. На целенаправленном уровне руководство фирмы выбирает варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки поставок и т.д. , но все это в рамках заданных целей. Качество этого выбора является критерием оценки управления. На целеустремленном уровне фирма стремится к порождению новых целей и изменению среды своего обитания (рынка, стратегии, партнеров).

Существенно отличаются и стили управления. На телеономическом уровне стиль управления неактивный - надо просто поддерживать равновесие и нормальное функционирование фирмы. На целенаправленном уровне стиль в основном реактивный, т.е. приспособительный. Многие фирмы гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения спроса, гибко приспосабливаться к тенденциям рынка. Это, конечно, необходимо, но гораздо более развитый стиль управления возникает на целеустремленном уровне. Такой стиль называется проактивным. На этом уровне фирма стремится сама формировать спрос, упреждать нежелательные тенденции, создавать себе рынок. Соответственно меняются и методы управления. На телеономическом уровне главное - контроль, на целенаправленном - это план, а на целеустремленном уровне управления фирма заглядывает далеко вперед и вырабатывает для себя образ желаемого будущего.

Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются. Телеономически организационная культура формируется как интегративная (держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уровне фирма оказывается способной вырабатывать собственную идеологию, формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в сравнении с другими.

Разумеется, все последующие уровни целеполагания не отменяют предыдущие. Целеустремленная фирма не в состоянии отойти от телеономического уровня - он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов. Стрелка на таблице указывает желательное направление развития фирмы от простейшего понимания целей к высшему.

Интересно мнение А.И. Пригожина, что концентрация на самой по себе прибыльности как главной, а то и единственной цели бизнеса есть признак своего рода детскости, младенчества предпринимательского мышления. Это убедительно показал В.И. Герчиков (журнал "Управление персоналом", 1999, № 3), он провел опрос генеральных директоров российских и западных предприятий. Отвечая на вопросы о перспективных целях их предприятий, почти все россияне назвали прибыль, почти никто из западных директоров ее не назвал - они называли выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие своей клиентуры, повышение инновационности персонала и т.д. Логика проста: прибыль есть следствие всех этих действий.

Прибыль становится непосредственной целью в трех случаях: в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восстановить; при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену); создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске ниши на рынке.