Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач

Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса и т.п. , применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:

1. устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;
2. результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;
3. руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:

1. самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
2. важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
3. важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
4. задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

1. срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;
2. принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
3. высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

1.4.4. Управление "по слабым сигналам"

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,0-4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,5-5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 1.3.

В левой колонке таблицы перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. При движении сверху вниз видно, как сигналы становятся сильнее. Вначале (уровень I) внешняя среда только готовит неожиданности, на уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность / возможность. На уровне V известно настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и принятых контрмер.

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры от уровня А (самые слабые - обследование области нестабильности) до уровня F (самые сильные - прямые контрмеры в ответ на опасности или возможности - выход на новый рынок, переход к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства).

Чтобы потенциал системы (ПС) давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт.

1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

1. проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
2. она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;
3. неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;
4. контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:

1. при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;
2. на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
3. вводится сеть оперативных групп;
4. проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств.

Готовность предприятия к использованию в той или иной ситуации адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры управления. Тем не менее, поскольку стратегическое управление предполагает одновременные взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствующему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ресурсов, составляющие ПС, становятся объектами стратегического управления.