Стратегия управления клиентскими отношениями

1.2. "Индустриализация" продаж и маркетинга, или Зачем нужна стратегия CRM?

Любая программа похудения содержит непременное условие: нужно меньше есть и больше двигаться. Независимо от того, купите ли вы книгу о питании за 85 руб., гантели за $69.99 или подпишитесь на эксклюзивную программу похудения за $1500, в конечном итоге ваши успехи (или неудачи) на этом поприще будут зависеть от выполнения этого основного условия.

Также нет никакого секрета в том, как стать более клиенто-ориентированным. Измените структуру компании, принципы взаимодействия с клиентом, систему мотиваций — и вы получите удовлетворенных клиентов.

Алена Осорина, руководитель направления CRM, Sputnik Labs

Индустриальная революция начала XX века стала основой существенного скачка в развитии мировой экономики. Новые методы организации и управления производством помогли предприятиям вырасти из доморощенных мануфактур в производственные гиганты с безграничными возможностями развития.

Индустриальная революция дала человечеству поток товаров и услуг, доступных широким слоям населения в первую очередь за счет стандартизации. Единица продукции при ее массовом производстве стоит существенно дешевле, чем при штучном. В ее себестоимость легче заложить расходы на исследования и новые разработки, рекламу и продвижение. Промышленность XX века — это индустрия масштабов.

Для большинства компаний — от производственных до потребительских — роскошь личного общения стала непозволительно дорогой с точки зрения себестоимости и, соответственно, конкурентоспособности. Знаменитое высказывание Генри Форда: "Мы можем предложить клиенту автомобиль любого цвета, если только этот цвет — черный" стало девизом эпохи индустриализации. Основные инновации происходили именно в сфере производства, и новые технологические решения позволяли снизить себестоимость, увеличить функциональность продуктов и за счет этого завоевывать рынок. Персонализация и личный контакт стали доступны только для бутиков, ориентирующихся на небольшой премиальный слой клиентов в каждой отрасли.

В конце XX века ситуация начала меняться с удивительной быстротой. Стал четко просматриваться "потолок" увеличения эффективности производства — миллиардные инвестиции в улучшение процессного и организационного управления приносили единицы процентов (или даже доли процентов) с точки зрения увеличения эффективности. Более того, в ряде случаев внедрение новых методов управления приводило к снижению общей эффективности.

Роль продаж и маркетинга в условиях индустриального производства четко определена: обеспечение устойчивого спроса на существующую продукцию или услуги предприятия. Чем больше клиентов готовы приобрести производимый товар или услугу, тем ниже себестоимость производства, тем выше конкурентоспособность компании в целом. Традиционная теория маркетинга, преобладающая в последние 50 лет, предполагает наличие широкой массы клиентов, захват внимания которой требует широкомасштабных действий, рассчитанных на усредненного покупателя.

За последнее столетие принципы индустриального управления прочно вошли в сознание управленцев и сформировали основы современных экономических теорий. По мере того как данные методы более широко применялись все большим кругом компаний, они постепенно превращались из инновационных методов, способных изменить расстановку сил в отрасли, в стандартную практику ведения бизнеса, необходимую любому предприятию, но недостаточную для создания уникальных конкурентных преимуществ. В современных условиях сложно выжить, отличаясь от своих конкурентов только более эффективной организацией производства, тем более если ваше производство расположено не в Юго-Восточной Азии.

Известно, что спрос рождает предложение. В ответ на ожидания прогрессивных руководителей компаний постоянно выделяться из числа конкурентов крупнейшие консалтинговые и аналитические компании, а также целая армия поставщиков технологических и информационных решений начали предлагать все новые и новые концепции, подходы и инструменты решения этой задачи.

Рис. 1.1. Развитие конкурентных преимуществ в последние десятилетия идет под воздействием очередной "большой идеи"

Приведенный здесь график показывает эволюцию так называемой "большой идеи" на рынке управления предприятиями в последние десятилетия. В каждый момент времени подобная "большая идея", развиваясь от концепции к массовому использованию, становилась частью нормальной практики ведения бизнеса. За каждой технологической концепцией стояли конкретные методы увеличения эффективности и получения дополнительных конкурентных преимуществ для бизнеса.

Два всплеска, приходящиеся на последнее десятилетие, были связаны со следующими концепциями...

• Эффективность процессного управления за счет управления ресурсами предприятия — ERP. Оттачивая цепочки взаимодействия внутри предприятия на основе концепции бизнес-процессов, предприятия добиваются увеличения эффективности работы системы в целом, снижения издержек и как следствие — увеличения конкурентоспособности.
• Электронный бизнес — новая информационная среда, делающая рынок более прозрачным, дающая возможность прямого контакта между производителем и покупателем и позволяющая существенно снизить издержки при взаимодействии между предприятиями в рамках логистических цепочек (Supply Chain Management).

В конце 90-х годов появилось понятие "CRM". CRM — ориентированная на клиента система взаимодействия с потребителями, основанная на возможностях информационных технологий.

Стратегия CRM по своей сути является лишь очередной "большой идеей" — она не предлагает революционно новых путей развития бизнеса и не обещает перевернуть всю структуру мировой экономики. Напротив, используя успешный опыт предыдущих этапов развития концепций управления, а также возможности современных информационных технологий, она позволяет по-новому взглянуть на существующие активы предприятия и построить их вокруг клиента, а не вокруг производства или сквозного бизнес-процесса. Попытаемся объяснить, зачем это нужно.

В последние десятилетия стратегия развития предприятий в основном концентрировалась на совершенствовании процессов управления производством и взаимодействия с поставщиками. "Эффективность" была главной темой дня. "Стать более конкурентным" означало снизить издержки, оптимизировать процессы производства, снизить складские запасы, повысить качество продукции. Высшим проявлением стратегии "закручивания гаек" стали модели производства "точно в срок", системы управления ресурсами предприятий и реинжиниринг бизнес-процессов. Однако, по мере того как "рынок продавцов" превращается в "рынок покупателей", все более насущной становится задача оптимизации механизмов сбыта продукции.

При этом сами методы ведения продаж и маркетинга до сих пор остаются больше в сфере "кустарного производства" или, точнее, "высокого искусства", нежели в сфере формальных бизнес-процессов. Волна индустриальной революции, поднимающаяся из глубин производственных процессов предприятий, только сейчас, через десятилетия, доходит до передовых рубежей предприятия — области взаимодействия с клиентами. Сфера продаж и маркетинга еще только ожидает своей "индустриальной революции".

Компании начали понимать, что одна оптимизация производства уже не решает проблему выживания. Особенно это заметно в сфере услуг (телекоммуникации, финансы и др.), где компании зависят не столько от качества самих продуктов или услуг (большинство из них способны поддерживать качество на самом высоком уровне), сколько от совершенства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами. В тех сферах, где нарастание конкуренции идет рука об руку с быстрым обновлением технологий и продукции, включается еще один, внешний фактор — инвестиционный. Для вывода новых товаров и услуг на массовый рынок компаниям уже недостаточно собственных средств. Привлечение же внешних инвестиций обычно сопровождается требованием скорейшего их возврата, что прямо определяет необходимую скорость наращивания доходов и, следовательно, клиентской базы. Акценты в корпоративной стратегии стали смещаться в направлении увеличения эффективности работы с клиентами.

Теперь именно поставщики подстраиваются под наиболее удобные для клиента способы общения. А это ведет к диверсификации каналов работы с потребителем, ведь любое превышение психологически выверенной нормы давления на потребителя через один канал только снижает эффективность взаимодействия с ним. Так что сегодня потребитель стал фокусом всех усилий производителей, а их удовлетворенность отношениями с поставщиком — ключевым фактором успеха компании.

Для поиска, привлечения и удержания прибыльных клиентов требуются новые подходы, освобождающие людей от рутинных операций и позволяющие им сконцентрироваться на творческом процессе человеческого общения. Новые стратегии качественного обслуживания потребовали "индустриализации"^{4В упрощенной форме под термином "индустриализация" мы понимаем переход той или иной сферы экономической деятельности на общепризнанные типовые стандарты, позволяющие существенно сократить издержки на осуществление этой деятельности, снизить себестоимость продукции и обеспечить качественно новый уровень добавленной стоимости.} клиентских отношений, т.е. процессов взаимодействия с каждым конкретным покупателем, ориентации на потребности каждого конкретного клиента, а не на усредненную обезличенную массу. Подход типа "средняя температура по больнице", хорошо зарекомендовавший себя в эпоху борьбы за эффективность производства, стал терять актуальность — все меньше клиентов готовы относить себя к общей массе, при этом разброс их требований и ожиданий существенно увеличивается.

Решить стратегические задачи в области клиентских отношений невозможно, не имея платформы для этого. Индустриализация клиентских отношений необходима, чтобы продажи и работа с клиентом перешли из разряда "черного ящика", отданного на откуп менеджеру, в разряд прозрачных управляемых механизмов.

Что подразумевает "индустриализация" клиентских отношений? Приведем конкретный пример. Вы определили группу ценных клиентов, склонных к уходу (или упростим: постановили, что с крупными клиентами должна поддерживаться определенная регулярность контактов). Как вы реализуете такое решение на практике? А если клиенты распределены по сети филиалов? Индустриализация предполагает наличие технологии (бизнес-процессы), инструмента (CRM-система), регламента и отчетности, которые бы гарантировали, что в отношениях с данной категорией клиентов будет поддерживаться заданная частота и эффективность контактов.

Что мешает качественному обслуживанию?

Результаты опроса руководителей российских предприятий в рамках проектов внедрения CRM в 2001–2004 гг.

• Отсутствует единый источник информации по клиентам и взаимодействию с ними:
  • история взаимодействия с банком ведется в нескольких различных системах;
  • информация о потенциальных клиентах не накапливается вообще.
• Отсутствуют стандартизированные процессы и схемы работы с клиентом.
• Менеджеры различных подразделений не знают, что обслуживают одного и того же клиента.
• Невозможность выработки единой политики взаимодействия с клиентом не только в масштабах одного направления.
• Невозможность групповой работы при решении проблем клиента (передача от сотрудника к сотруднику с фиксацией каждого шага).
• Отсутствует автоматизация рутинных операций.
• Невозможность точного прогнозирования возможных операций с клиентом.

По данным Sputnik Labs