Концептуальная база проекта: управление рисками и качеством, отслеживание связей

На третьей стадии продолжается работа с полученным списком. Устанавливается возможность влияния на риски, т.е. на причины рисков и на оказываемое ими воздействие на проект. Влияние может осуществляться на нескольких уровнях и для каждого из рисков должны быть определены влияния, планируемые для последовательного выполнения на тех уровнях, на которых это возможно:

1. Исключение риска (avoid). Некоторые рискованные ситуации можно исключить полностью. Например, чтобы увольнение работника с ключевой ролью не сильно сказалось на продолжении развития проекта, целесообразно с самого начала предложить для исполнения этой роли двух человек сравнимой квалификации. В начале проекта их дискуссии полезны для выработки объективных решений, а если один из них откажется от контракта, второй все еще сможет продолжать дело. Полезные дискуссии — эта та жертва, которая во многих случаях возможна для исключения риска. К сожалению, дублирование не может быть рекомендовано для исключения всех рискованных ситуаций.

   Вообще, исключение риска осуществимо далеко не всегда, но при планировании работы с рисками для каждого из них следует попытаться найти варианты исключения. По своей сути, этот прием есть преодоление выявленных причин возникновения риска, т.е. создание таких условий, которые приведут к разрыву связи причина—риск.
2. Переключение риска (transfer). Это частный случай исключения, когда риск переносится из сферы влияния проекта на окружение. Например, если рыночная ценность создаваемого изделия кажется сомнительной, для его разработки комфортнее договориться с заказчиком об авансовых платежах, тем самым заставив его самого решать задачу преодоления риска и освободив от этого разработчиков (возможно, за счет снижения оплаты проекта). К этому уровню относятся все варианты контрактных соглашений, но не только они. Оперируя рисками, всегда нужно стараться предусмотреть способы переключения.

   К сожалению, эта стратегия является исключением риска только для разработчиков, но не для проекта в целом.
3. Уменьшение риска (mitigate). Если риск не может быть исключен, можно постараться уменьшить вероятность его появления на практике (оперирование причинами). Продолжая пример с увольнением сотрудника, для снижения вероятности этого следует предугадать причины поступка и постараться создать для сотрудника более комфортные условия (повысить заработную плату, создать льготы и т.п.). Нужно, чтобы подобные решения делались не в ответ на заявление об увольнении, а заранее. Это сохранит определенную стабильность в коллективе, которая сама по себе является методом уменьшения риска.

   Другой пример уменьшения риска — объявление (для заказчика, руководства и коллектива) о пересмотре требований, когда становится понятным, что график выполнения работ может быть сорван. Как и в предыдущем случае, важным моментом здесь является упреждение, т.е. пересмотр требований не в ответ на нарушение графика, а в качестве превентивной меры.
4. Предупреждение ущерба от риска (accept). Когда не получается удовлетворительно уменьшить риск, следует подготовиться к встрече с ним так, чтобы минимизировать потери, т.е. снизить вероятность негативного воздействия и уменьшить само воздействие (оперирование последствиями). Если это удается, то продолжение проекта во многих случаях оказывается успешным. В примере с увольнением следует как можно скорее найти замену данному сотруднику. Естественно, время выполнения проекта увеличится (в частности, потому что нового человека придется вводить в курс дела), но работа все-таки будет продолжена. Это так, но при одном условии: на всех уровнях проектирования заложена возможность отделения результатов труда от разработчиков. Если результаты персонифицированы, то трудности подмены для некоторых ролей могут оказаться непреодолимыми.

   Примеров подобного контроля из области техники можно привести множество (бамперы и дворники автомашин, плавкие предохранители, дублирующие сети и т.д.). В практике конструирования программного обеспечения для предупреждения последствий риска используются строго регламентированные технологические приемы и методы разработки.

   Шаги, направленные на предупреждение ущерба, планируются для данного проекта заранее. Чтобы эффект запланированных действий был максимальным, их выполнение должно быть проведено как можно быстрее. План действий в непредвиденных ситуациях обеспечивает исключение препятствий на этом пути. Так, чтобы произвести скорейшую замену уволенного сотрудника, у менеджера должен быть заранее готов список лиц, способных занять освобождающуюся вакансию. Составной частью этого плана является резервирование в основном графике работ времени, необходимого для введения в курс дела нового исполнителя.

   Примерами планирования действий в непредвиденных ситуациях из области техники могут служить запасные детали, а в практике конструирования программного обеспечения — средства отката, резервного копирования и архивирования.

Для всех рискованных ситуаций планом управления рисками предусматриваются мероприятия на указанных уровнях в различной комбинации, возможно, дополненные более тонкой реакцией на возникновение риска — планируемые отклики на риски. Детализация такого плана может быть различной, она зависит от ответственности проекта, его важности для компании и заказчика, с одной стороны, а с другой — от степени новизны проекта, отработанности технологии его выполнения.

Составляя план управления рисками, не следует забывать о том, что в результате рискового события, влияния на него, а также его воздействия на проект возможно появление так называемых вторичных рисков, т.е. тех, которые без этого не могли бы возникнуть. Их также следует оценивать, для них также нужно предусматривать влияния.

Очень важно, чтобы исполнители проекта были осведомлены о возможных рисках и о плане управления ими. Это создает уверенность в успехе и подготавливает работников к преодолению трудностей. Для менеджера при составлении плана самое важное — не упустить все возможные рискованные ситуации.

Проект с большой долей новаций — всегда рискованное предприятие. По этой причине для него план управления рисками является обязательным и должен быть максимально детализированным в части учета неверных решений, ошибок в оценке ситуаций и т.п.

Многие проекты зависят от внешних факторов в большей мере, чем от организации дел и подготовленности исполнителей. Анализ рисков в такой ситуации имеет целью компенсацию внешней зависимости за счет внутренних ресурсов. И здесь план управления рисками обязателен при подготовке к проекту, но по сравнению с предыдущим случаем в нем несколько смещаются акценты. Так, менеджер должен предусмотреть действия разработчиков, когда оборудование или внешнее программное обеспечение поставляются с задержкой, когда возникают сбои в финансировании, в иных случаях отрицательного внешнего воздействия.

По сравнению с последовательным развитием ориентация проекта на итеративное развитие делает его более устойчивым к рискам, поскольку рабочий продукт каждой итерации планируется не тогда, когда контекст его разработки предсказать можно лишь в общих чертах, а когда он полностью определен. Тем не менее план управления рисками уместен и здесь. При итеративном развитии наиболее важным является распределение реализуемых в проекте требований по итерациям так, чтобы минимизировать риск проекта в целом.

Составление плана управления рисками влияет на распределение ресурсов. Оно начинается с фиксации и ранжирования всех возможных рискованных ситуаций и планируемых реакций на них. Кроме того, определяются временные издержки и цена мероприятий, которые планируется выполнять, когда риски дают о себе знать. Таким образом, план управления рисками представляет собой перечень рисковых ситуаций с планируемыми реакциями на них, временными издержками и затратами на их проведение. Эти сведения дополняют затратные характеристики проекта и его план-график, тем самым расширяя схему финансовых и временных потребностей проекта.

Как и в других случаях, при планировании управления рисками детально расписываются рисковые ситуации начала проекта, в том числе для первой итерации. Грубые оценки и экстраполяции рисков последующих периодов корректируются перед каждой итерацией. Другое время, когда целесообразно пересмотреть план управления рисками, — после возникновения рискованной ситуации и ее преодоления. В качестве примера того, что должно быть предусмотрено, можно указать на перераспределение ресурсов, первоначально выделенных на поддержку мероприятий в рисковых ситуациях.

Полезно перед корректировкой планов управления рисками в случае возникновения и преодоления рискованной ситуации провести анализ ситуации. Требуется оценить эффективность предусмотренных, выполненных и невыполненных мероприятий, понять, что могло бы быть организовано лучше, проверить качество предварительных оценок. Опыт, полученный при таком анализе, применяется непосредственно при пересмотре плана. Это весьма важно, поскольку ситуации, подобные той, которая преодолена, могут повториться в ходе дальнейшего развития проекта.

Ниже приводится перечень (далеко не полный) ситуаций, которых должен избегать менеджер и которые он должен учитывать, составляя план управления рисками:

• задержка начала проекта никогда не компенсируется;
• если план-график выполняется с большими нарушениями сроков, трудно ожидать создания хорошего продукта;
• если пользовательский интерфейс не является интуитивно понятным и превышает уровень компетенции потребителя изделия, продукт будет плохо распространяться;
• упущенные возможности требуют дополнительных усилий при их более поздней реализации и увеличивают затраты;
• не протестированный продукт снижает репутацию разработчиков;
• не стоит рассчитывать на неизменность пользовательских намерений, никогда нельзя знать, что хочется пользователю и что на самом деле ему нужно. Как следствие, необходимо планировать время на переделку того, что в начале проекта казалось приемлемым.