Процессы в рамках Непрерывного улучшения услуг

15.1. 7-шаговый процесс улучшения

Мы уже рассматривали основные шаги этого процесса улучшения в предыдущей лекции. В этой лекции мы рассмотрим его более детально (рис. 15.1).

увеличить изображение
Рис. 15.1. 7-шаговый процесс улучшения

Шаги 1 и 2 циклически повторяются и тесно связаны со стратегическими, тактическими и операционными задачами организации. Для поддержки деятельностей по улучшению, организация может заказать и внедрить новую технологию по сбору и обработке данных или нанять персонал с необходимой квалификацией. Организация часто пренебрегает первыми шагами из-за ряда ошибочных утверждений:

• Процесс улучшения не включает эти шаги. На практике часто начинают собирать данные без четкого понимания, что именно должно собираться и зачем.
• IT знает лучше, что нужно заказчикам. Это утверждение является ошибочным, так как именно заказчики должны определять, что именно нужно измерять и для чего. Даже при условии наличия SLA в нем могут быть установлены недостижимые требования по измерению и отчетности, что неминуемо приведет к неудовлетворенности заказчиков.
• Инструменты измерения достаточно сложны и могут собирать данные в бесконечном множестве точек. Часто IT организации слишком полагаются на автоматизированные устройства сбора данных, ошибочно предполагая, что они достаточно "умны" для того, чтобы корректно определять точки измерения.

Рассмотрим 7 шагов процесса улучшения.

Шаг 1 - Определить то, что необходимо измерить

Шаг 1 представляет собой диалог между поставщиком и заказчиками, который позволит избежать разногласий в будущем. Здесь они договариваются о целях и задачах, в соответствии с которыми решается, что необходимо измерять. Стартовой точкой для обсуждения является Каталог услуг и требования уровня услуг различных заказчиков. Здесь поставщик услуг как бы говорит себе:"Что я бы измерял в идеальном мире? Что наиболее важно для бизнеса?".

На данном этапе необходимо объединить цели и задачи организации, цели и задачи IT, критические факторы успеха, требования уровня услуг и должностные инструкции персонала.

Шаг 2 - Определить то, что можно измерить

На практике всегда есть ограничения относительно того, что действительно можно измерить. Если что-то нельзя измерить, это необходимо исключить из SLA.

Необходимо начать с построения списка имеющихся инструментов (инструменты управления услугами, ведения отчетности, мониторинга и др.). Дополнить список тем, что может измерить каждый инструмент без дополнительной кастомизации и настройки. Кастомизация здесь - модификация в соответствии с требованиями конкретного заказчика. Кастомизация усложняет процесс и увеличивает затраты, поэтому поставщик услуг должен стремиться ее минимизировать.

Шаг три - Сбор данных

Сбор данных предполагает наличие установленного механизма мониторинга в рамках организации. Он может быть как автоматическим, так и ручным. В контексте CSI упор в мониторинге должен быть сделан не на актуальном состоянии объектов, а на поиске мест, где требуются улучшения или где они возможны. Для поддержки CSI организация должна собирать значения следующих метрик:

• метрики технологий - это такие метрики технологий и компонентов как производительность, доступность и т.п.
• метрики процессов - эти данные собираются в форме критических факторов успеха, ключевых показателей эффективности и других метрик процессов в рамках сервис-менеджмента. Они позволяют определить состояние процесса в целом.
• метрики услуг - эти метрики отражают результат услуг в целом.

Сбор данных должен быть максимально стандартизован с помощью политик, правил и стандартов. При мониторинге особенное внимание следует уделять исключениям и предупреждениям, так как они могут стать предвестниками сбоя работы услуг. Они могут поступать как от автоматических инструментов, так и от людей, которые используют услуги. На рис. 15.2 представлены процедуры в рамках мониторинга.

увеличить изображение
Рис. 15.2. Мониторинг

Шаг 4 - Обработка данных

Обработка данных, по сути, трансформирует их в информацию для дальнейшего анализа. На этой стадии формируются отчеты, которые представляют собранные данные в удобном для восприятия виде. На рис. 15.3 изображены основные процедуры обработки данных.

увеличить изображение
Рис. 15.3. Обработка данных

Шаг 5 - Анализ данных

Для принятия решений необходимо провести анализ собранных данных и информации. Например, на основе мониторинга установлено, что в организации на 20 процентов снизилось число обращений в сервис-деск. Это может произойти по двум причинам. Первая - процесс Управления проблемами в организации эффективно решает проблемы, и они не появляются в дальнейшем. Вторая - сервис-деск работает неэффективно, и персонал не обращается в него, так как не получает должной поддержки. Если обработка превращает данные в информацию, то анализ превращает информацию в знания, необходимые для принятия взвешенных решений. Соответственно, для анализа данных необходима большая квалификация, чем для их сбора и обработки.

В процессе анализа необходимо ответить на такие вопросы как:

• эксплуатация услуг проходит в соответствии с планом? Это может быть проектный план, финансовый план, план управления мощностями, доступностью или непрерывностью.
• цели, определенные в SLA или Каталоге услуг, достигнуты?
• есть ли структурные проблемы?
• есть ли необходимость в корректирующих действиях?
• можно ли выделить какие-то направления? Они положительные или отрицательные?
• что движет направлениями или порождает их? В оригинале используется слово "тренд". Тренд, по сути, и есть направление. В дальнейшем мы будем использовать термины "тренд" и "направление" как синонимы.

Выделение направлений является важной задачей этапа анализа. Недостаточно просто получить информацию о состоянии услуг и организации в заданный момент времени, необходимо отслеживать эти состояния и выявлять тенденции их развития.

Шаг 6 - Использование и предоставление информации

На этом шаге знания трансформируются в опыт посредством их использования и публикации. Информация должна предоставляться целевой аудитории в максимально удобном и понятном для нее виде. Другими словами, информация должна предоставляться так, чтобы быть наиболее полезной. Необходимо четко понимать разницу в целевых аудиториях. Так, отчеты для IT должны отличаться от отчетов для бизнеса, так как их интересует разная информация. Например, IT захочет увидеть процентные показатели доступности услуг, а бизнес - время простоя услуг и влияние простоя на бизнес. Задачей IT является трансформировать информацию в тот вид, который хочет получить бизнес.

В ITIL выделено три основные аудитории:

• бизнес. Бизнес хочет получить информацию о том, предоставляет ли IT услуги на согласованных уровнях и , если нет, какие действия были предприняты по исправлению ситуации;
• высшее руководство IT. Высшее руководство IT интересуют результаты работы в контексте ключевых показателей эффективности и критических факторов успеха. На основе такой информации принимаются стратегические и тактические решения крупного масштаба;
• сотрудники IT. IT интересует информация, связанная с непосредственным использованием услуг. Эта информация используется ими для поиска возможностей для улучшения, планирования и координации деятельностей в рамках сервис-менеджмента.

Шаг 7 - Реализация корректирующих действий

На этом шаге на основе информации, полученной из предыдущих шагов, выявляются проблемы, которые стоят перед IT и бизнесом, и осуществляются действия по их устранению. Другими словами происходит непосредственное улучшение услуг и процессов. После их реализации, жизненный цикл услуг продолжается.

Рассмотрим пример из публикации "ITILv3.Continual Service Improvement".

Финансовая организация владеет сайтом, который является для нее стратегически важным ресурсом. На основе отчетов было выявлено, что качество услуг, предоставляемых сайтом, не соответствует целевым показателям. Высшее руководство бизнеса обращается к высшему руководству IT с просьбой предпринять действия по исправлению ситуации. IT, в свою очередь, пересматривает отчеты с целью поиска причин возникновения проблем. Выделяются люди для мониторинга конкретной услуги. Они формируют отчеты о производительности услуги с установленной периодичностью. Отдельные люди, ответственные за улучшения, предпринимают корректирующие действия для исправления ситуации. При этом в ITIL подчеркивается необходимость разделения ролей и ответственностей в данном процессе. То есть те, кто осуществляет мониторинг, не должны реализовывать улучшения, и наоборот.

Ни один из рассмотренных выше семи шагов не должен быть упущен или недостаточно проработан. Ошибки и недоработки могут привести к неэффективности всего процесса CSI.