Итоги и перспективы

10.3. Использование Lean-методологии в Scrum-процессе

Методология Lean направлена на совершенствование и процессное развитие. Она не подходит для тех процессов, которые находятся на "зачаточном" и начальном уровнях зрелости. По сути, о необходимости внедрения методологии Lean задумываются те компании, которые достигли определенного качественного уровня.

В Lean, так же как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты (сравнимо с понятием бэклога спринта), которые должны реализовываться отдельно и независимо. Lean, в целях разработки предсказуемого результата, содержит определенный поток операций (workflow) с этапами. В Scrum существуют свои специфичные процессы и процедуры, которые подтвердили свою эффективность. Lean добавляет к "гибким" принципам схему потока операций, для того чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

Оба направления в своей основе имеют системный подход, основанный на постоянном обучении и совершенствовании. В данном случае Scrum является базисом, на основе которого станет возможным "надстраивать" специфичные методы и методики, которые будут способствовать повышению эффективности процессов компании и, как следствие, увеличивать/улучшать результат.

Организация методологии Lean и ее этапов позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта/продукта/процесса реализуется так, как этого требует результат. В Lean, как, впрочем, и в Agile, нет четких границы этапов, но, как и в Scrum, прописаны ограничения спринтов.

Как и гибкие процессы, Lean более похожа на концепцию, образ мышления, нежели четко регламентированную методологию. Используя принципы Lean, можно создать адаптивную систему, удовлетворяющую конкретным требованиям. Для этого необходимо следовать следующим принципам:

• Постоянно определять ценность конкретного продукта. Разработчик должен исследовать реализуемый продукт и наблюдать за ним. Более того, по мере функционирования команды и разработки зрелого продукта каждый разработчик должен научиться оценивать то, какими параметрами необходимо обладать, чтобы стать ценностью.
• Определить и контролировать поток создания ценности. Поток создания ценности - это последовательность действий, совершаемая для преобразования исходного материала в конечный продукт, приносящий ценность. Если конкретный этап не создает ценности, целесообразно провести его изменение или удаление из процесса.
• Обеспечить непрерывность потока создания ценности. Вместо дискретной организации перемещения продукта по стадиям процесса необходимо рассмотреть возможность создания потока, в котором происходит непрерывное движение продукта по стадиям через специализированные точки (вехи), в которых будет возможность организовать операционный контроль как стадии, так и качества продукта путем измерения заранее разработанных метрик.
• Позволить пользователю/владельцу продукта "вытягивать" продукт. Пользователи, находящиеся "выше" по процессу, ничего не должны делать до тех пор, пока конечный потребитель, расположенный "ниже", этого не потребует. Должны создаваться все условия для того, чтобы потребитель "вытягивал" продукт, то есть производство продукта осуществлялось под конкретный заказ. Таким образом, именно конечный пользователь будет запускать "вытягивание" по всем этапам производства.
• Постоянно стремиться к развитию и совершенству. Разработку продукта в Lean можно совершенствовать бесконечно, максимально приближая его к "идеалам" ожиданий заказчика. Можно сколь угодно уменьшать трудозатраты, время на разработку и пр.

Подытоживая, стоит сказать, что сильной стороной Lean является разнообразный набор инструментов и подходов к работе для удовлетворения разнообразных требований. Lean сочетает гибкость и структурированность, но немного отличается в этом от Scrum.

Его недостатком является слишком детальная и дотошная проработка каждой стадии работы. Lean предполагает такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean, когда речь идет о средних и мелких продуктах. В отличие от Scrum, Lean не предлагает четкого рабочего процесса для реализации "кусочков", что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и четких коммуникаций.

Внедрение и последующее использование Lean должно стать целью для тех организаций, в которых Agile уже завоевала свое место и на ряде проектов подтвердила свою эффективность.

10.4. Продуктивность Scrum для цифровой трансформации

Необходимость цифровой трансформации (ЦТ) на сегодня осознана уже многими компаниями. Под ЦТ понимается прежде всего создание гибкой процессной инфраструктуры, способной поддержать любые начинания по развитию бизнеса и способствовать достижению намеченных результатов в как можно более сжатые сроки.

То, как сегодня работают специалисты и как они взаимодействуют с клиентами, определяет возможность предприятия стать лидером профильного сегмента рынка и добиться успеха.

Не для кого уже не секрет, что роль и влияние информационных технологий в этих процессах очень велики. Для конечного потребителя уже недостаточно информационных систем, которые могут удовлетворить только минимальные требования к автоматизации.

Пользователи ждут продуктов, в которых успешно сочетались бы удобство в получении необходимой информации с ее последующим анализом и обработкой, как на своем рабочем месте, так и вне его. Интерфейс должен быть понятен без длительного изучения различных инструкций, быстрое исправление проблемных ситуации в случае сбоя, а в идеале предвосхищение таких сбоев, - все это неотъемлемые характеристики рабочей среды успешной "цифровой" компании. Метаморфоза, которая позволит компаниям приобрести подобные черты, и называется цифровой трансформацией.

Решение проблемы метаморфозы многие видят в переходе к гибкому стилю работы не только в процессах разработки, внедрения и последующей эксплуатации ИТ-продуктов, но и в компании в целом. Scrum позволит организовать стабильные, предсказуемые поставки рабочего инкремента корпоративных информационных систем. Более того, бизнес-процессы, организованные по гибким принципам, позволят достичь максимальной загрузки сотрудников компании и найти ресурсы для стратегического или инновационного развития организации.

Кроме того, в качестве основных характеристик компании, прошедшей стадию цифровой трансформации, можно выделить следующие:

• Фокус на "понимании" клиентов. Результат от внедрения цифровой трансформации, как правило, начинается с плодов выделения основных категорий клиентов компании в тех или иных регионах и рыночных сегментах. Большинство компаний обращается к социальным сетям, чтобы понять предпочтения клиентов и их основные потребительские ценности.
• Реклама через социальные медиа. Компании учатся быть более эффективными в социальных сетях и прочих медиа. Для этих целей создаются сообщества, чтобы консультировать клиентов и формировать у них лояльность.
• Акцент на измеримых результатах. Предприятия используют инструментарий аналитических систем для более подробного изучения своих явных и потенциальных клиентов, изучения их поведенческих моделей и пр. Проводимые эксперименты позволяют динамически регулировать цены на продукцию в зависимости от спроса и других условий.
• Трансформация точек контактов с клиентами. Качество предоставляемых клиентам продуктов/сервисов/услуг будет повышаться за счет инноваций по использованию цифровых технологий. К примеру, стали создавать аккаунты в социальных сетях для приема жалоб. Этот подход позволяет оперативно решать вопросы, привлекать различные сообщества для решения разнообразных задач. Кроме того, компании, использующие мультиканальное обслуживание, испытывают затруднения при обеспечении комплексной поддержки каналов. Переход к омниканальности (единому каналу общения) поможет оптимизировать затраты и сконцентрировать компетенции и опыт на наиболее критичном виде услуг.
• Преобразование операционных процессов. Цифровая трансформация - один из наиболее интересных и сложных процессов преобразования компании, но при этом он, как правило, приводит к необходимости трансформации связанных с ним внутренних процессов.
• Рост выручки. Компании заинтересованы в цифровой трансформации и технологиях для того, чтобы повысить свою выручку, аккумулируют информацию о клиентах для обеспечения более точных продаж и персонализированного обслуживания. Таким образом, компания может в режиме реального времени отслеживать реакцию на свои продукты, что поможет в дальнейшем корректировать взаимоотношения с клиентами.

В цифровом бизнесе продуктивность каждого участника бизнес-процесса определяется качеством работы информационных систем. Цифровая трансформация компании требует сильного руководства - только оно может быть драйвером серьезных изменений. Требуется четкое понимание того, какие части компании и каким образом необходимо преобразовать. Цифровая трансформация во многом является экспериментом, плоды успешности которого позволят компании перейти на другой уровень зрелости. При этом абсолютно не важен профиль компании - информационные технологии в силах предоставить нужный инструмент с требуемым уровнем настройки, а если взять за основу основные постулаты и принципы Scrum, то эта настройка будет осуществляться наиболее подходящим для конкретных условий образом и в максимально сжатые сроки.

10.5. Современная критика Agile

Новички, познакомившиеся с Agile, уверены в том, что, применив гибкие методики к любому типу процесса и организации, можно добиться высоких результатов. Это не так. Это ложная реклама. Agile в целом и Scrum в частности требуют многих усилий и осмысленного применения для того, чтобы добиться результатов.

Если вам заявляют, что стоит пригласить внешнего Agile coach или Scrum-мастера и они смогут выполнить всю необходимую работу, то это тоже неправда. Сегодня на рынке есть множество компаний, которые не программировали и не имеют опыта руководства людьми. Подобное "обучение" с помощью таких специалистов не принесет значимых плодов. Люди, занимающиеся пропагандированием и внедрением гибких практик, должны уметь программировать, анализировать, руководить, тестировать и обладать в этих навыках достаточно высоким уровнем компетенции. Если подобного опыта у "всезнающего" консультанта нет, то как с ним можно обсуждать специфические ситуации, связанные с продуктом или Scrum? Консультант по внедрению гибких процессов, который получил высшее образование вчера и не написал ни строчки кода, приносит меньше пользы, чем члены команды. Нельзя обучать тому, чего ты ни разу не делал. И "делать" означает "делать многократно и постоянно", а не иметь в послужном списке один пилотный проект.

При этом найти причины неудач очень просто. Их и искать не надо - они, как правило, лежат на поверхности. Принципы Scrum предписывают, как нужно действовать, но в них не описан алгоритм работы. Эта концептуальность критикуется, но, если бы гибкие методологии претендовали на роль конкретных техник, тогда их использование не нашло бы такого широкого распространения. Алгоритм работы должен быть определен в конкретной организации с учетом условий ее деятельности и его поэтапной корректировки в целях совершенствования. Гибкие методологии не должны навязываться. Они должны быть добровольно приняты и одобрены коллективом разработчиков, которые заинтересованы в его применении. Попытка навязать его применение приведет к подавлению роли команды и последующему отторжению.

Это лишь малых перечень проблем, которые приводят к критике культуры Agile. Компаниям, которые пришли к необходимости внедрения и использования этой методологии, рано или поздно придется эти проблемы решать. Игнорирование и замалчивание приведет к "тихим" или явным революциям. Подытоживая, выделим следующие постулаты:

• Догматичность. Agile предполагает адаптивный, гибкий и креативный framework, который рождает фанатиков, "повернутых" на его использовании. Без профессионального запала сложно постоянно совершенствовать любую методологию, но чрезмерное увлечение ею отпугивает потенциальных пользователей.
• Сектантство. Не стоит замыкаться на Scrum, следует обращать внимание и на другие подходы к разработке.
• Доминирование консультантов. Преобладание бывших "гуру", которые стали теоретиками и оторваны от реальной практики работы.
• Люди. Расчет на жесткую самодисциплину. Психологическое, эмоциональное, профессиональное выгорание членов команды. Зависимость от слаженной командной работы. Зависимость от ресурсов команды и отдельных "лидерских" персоналий. Необходимость постоянного участия в команде компетентного руководства, заинтересованного в достижении высоких результатов.

Когда менеджмент приходит к необходимости внедрения гибких методологий, то необходимо осознать, что быть гибкими предстоит всем. Если команде в рамках ее полномочий поручено выполнять ряд действий, принимать решения и нести за них ответственность, то это должно быть действительно так. Если команда не принимает решений, то это разрушает ее изнутри. Команда должна принять решение о том, что и как она будет развивать и что для этого необходимо. Если решения принимаются не командой, а спускаются "сверху", то в конечном итоге вы получите не коллектив мотивированных и самостоятельных разработчиков, а безынициативную группу послушных сотрудников.

Много прекрасных команд на первых этапах своей деятельности терпят неудачи. Много команд успешны без Scrum. Принимая решение об использовании Scrum, нужно взвесить все за и против и следовать принятому решению.

10.6. Что дальше

Вряд ли можно рассчитывать на то, что гибкие методологии будут применяться в идеальной среде, свободной от вмешательства окружающего реального мира. Неидеальность реального мира - это реальный факт. Этот факт необходимо учитывать всегда. Таким образом, очевидна необходимость сопровождения и развития отдельно взятого Scrum конкретной компании. Scrum - гибкая процессная методология, или, по-другому, - управленческая дисциплина. И как любую дисциплину, цель которой - приносить предсказуемый результат, ее необходимо контролировать. Но трудоемкость менеджерских активностей можно уменьшить и с самого начала "воспитывать" в сотрудниках, входящих в Scrum-команду, лояльность к изменениям, приверженность к обучению и совершенствованию. Явным результатом этого будет достижение более высокого уровня процессной зрелости и профессиональной культуры.

Путем экспериментирования Scrum-команды могут повести организацию к освоению все более и более эффективных способов работы.