Опубликован: 28.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 2816 / 816 | Длительность: 31:16:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 8:

Коммуникации

Коллективное управление

Участие в управлении может проявляться в совещательности (самоуправлении). Исполнители привлекаются к принятию решений о производственном процессе, условиях и организации труда на отдельном рабочем месте и внутри подразделений, профессиональном обучении, контроле качества, распоряжении социальными фондами, наложении вето на решения администрации по системам оплаты труда, условиям и порядку выхода на пенсию и т.п.

Развитие производственной демократии на Западе идет от участия трудящихся в управлении к самоуправлению (прямое управление на основе принципа: один человек = 1 голос).

Обычно участие в управлении имеет коллективные формы.

Наиболее эффективен коллектив, состоящий из 5 человек, поскольку ему присуща минимальная конфликтность и максимальная оперативность работы, хотя его творческий потенциал ограничен. Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные задачи, однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает вследствие "социального безделья", "диффузии ответственности", попыток переложить обязанности друг на друга, появления неформальных группировок.

Координацию работы чаще всего берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии, а администрация ставит задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, при необходимости обеспечивает консультации.

Такое коллективное управление имеет следующие преимущества.

  1. Объединение информации, знаний, опыта, способностей, творческого потенциала, идей многих людей, что позволяет принимать по сложным вопросам всесторонне взвешенные оптимальные решения.
  2. Активизация мыслительной и творческой деятельности каждого участника, возникновение соревнования.
  3. Привлечение тех, для кого стоящие проблемы не являются целиком своими, и они не желают брать на себя полностью за них ответственность, но готовы разделить ее с другими.
  4. Взаимная поддержка, укрепление сотрудничества между специалистами разных подразделений, улучшение обмена информацией между ними.
  5. Облегчение осознания необходимости перемен.
  6. Участие всех заинтересованных лиц, прежде всего будущих исполнителей, в выработке решения, возможности повлиять на него, повысить эффективность реализации, обеспечить широкую поддержку.
  7. Принятие решений, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения.
  8. Укрепление коллективизма, преданности организации, групповой гармонии и пр.

Участие работников в управлении целесообразно, если надо:

  • выявить новые источники знаний и опыта;
  • улучшить коммуникации, сотрудничество и взаимную поддержку;
  • добиться согласия по спорным вопросам;
  • обеспечить результативное и экономичное внедрение решений;
  • стимулировать творчество;
  • привлечь нужных работников и заинтересованных лиц к принятию решений;
  • способствовать повышению квалификации;
  • решить проблему, которую никто не считает своей;
  • обеспечить большую групповую гармонию и пр.

Чем выше уровень развития группы, тем в большей мере эти преимущества проявляются.

Недостатки коллективного управления:

Повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудностей их реализации, что обусловлено:

  • разделением ответственности между участниками;
  • желанием каждого выделиться, продемонстрировать свои способности;
  • надеждой на остальных.
  1. Консервативность, отторжение информации, не совпадающей с общими установками, затрудняющее поиск новых вариантов, стремление придерживаться традиционных методов работы; ограничение числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей или препятствий.
  2. Нежелание утруждать себя поиском оптимальных вариантов, игнорирование крайних мнений, которые как раз и могут быть лучшими в поиске компромиссов (в этом случае групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи).
  3. Большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой, ибо если согласия достичь не удается, процесс выработки решения превращается в битву не на жизнь, а на смерть; ее победители навязывают остальным собственные решения, порой худшие, чем компромиссные.

Следовательно, коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной, противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

Коллективное управление себя не оправдывает, если:

  • решаемая проблема является частью должностных обязанностей тех или иных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;
  • решение самоочевидно или уже принято руководителем, считающим его единственно верным;
  • необходим нестандартный подход;
  • способности членов группы существенно различаются;
  • по тем или иным причинам невозможно наладить эффективное сотрудничество.

Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных.

Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки коммерческой информации или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

Поэтому на практике разумно сочетают ту и другую формы. Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами.

  1. Оптимальным количеством членов группы.
  2. Правильным подбором участников с учетом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня, психологической совместимости.
  3. Пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого, ответственностью каждого за свой участок работы.
  4. Активным обменом информацией.
  5. Своевременным поощрением.

    В результате повышается сплоченность и улучшаются морально-психологический климат в коллективе, взаимная поддержка и ответственность, способствующие принятию управленческих решений (правда, как показывает опыт, высокостатусные и сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении неудач).

  6. Наличием опытного руководителя (координатора), стимулирующего совместную деятельность, которому группа всецело доверяет.

Выделяют следующие типы координаторов групповой работы:

  • демократ, заботящийся в первую очередь о межличностных отношениях;
  • диктатор, ставящий на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего решения оказываются хотя и правильными, но "без полета";
  • пессимист, считающий, что работа в одиночку более эффективна;
  • организатор, дающий возможность проявить каждому индивидуальные способности, даже в ущерб другим;
  • манипулятор, который сочетает черты предыдущих типов, что помогает объединить имеющиеся взгляды и достичь наибольшего успеха.

Практика выработала множество процедур коллективного принятия решений. Наиболее распространенной и известной является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли.

Процедура мозговой атаки, разработанная в 1938 г. А. Осборном и предполагающая разделение участников на генераторов идей и оппонентов, выглядит следующим образом.

  1. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы (она может сообщаться и за 2-3 дня), причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10-15 мин происходит ее обдумывание и неупорядоченное перечисление идей с записью на доске при продолжении генерирования.

    Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных (на первый взгляд), ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю.

  2. Происходит обсуждение, уяснение, оценка идей по следующим критериям:
    • перспективность;
    • соответствие заданным условиям;
    • возможность реализации или отсутствие таковой;
    • срок осуществления;
    • необходимость дополнительных затрат;
    • применимость в других сферах и пр.
  3. Отбираются для более подробного рассмотрения самые перспективные, интересные идеи, а также те, от которых можно отказаться (набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов).

Руководитель создает комфортную обстановку, фиксирует высказывания, следит за регламентом, дает слово желающим высказаться, задает вопросы, привлекает внимание к тому или иному аспекту, комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

Процедура мозговой атаки, применяемая обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека надо вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае - ситуацию игры), ничем не напоминающие обычные совещания.

Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько разновидностей мозговой атаки:

  • прямая, о которой только что было рассказано;
  • обратная, направленная на критику существующих идей;
  • двойная, при которой группа из 20–60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5–6 ч в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше;
  • индивидуальная, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика;
  • конференция идей (совместная работа 4–12 человек в течение нескольких дней).

При мозговой атаке есть опасность ухода в сторону и поспешных выводов, монополизации мнений и потери контроля над ее ходом.

Метод номинальной группы (МНГ) состоит в независимой ("домашней") формулировке идей 10–12 экспертами на основе предварительно заданного описания проблемы. На совместном заседании идеи поочередно выдвигаются без комментариев, затем уточняются, обсуждаются, предварительно ранжируются, снова обсуждаются. Окончательное решение принимается голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке.

Дельфийский метод предполагает, что группа анонимных специалистов независимо друг от друга формулирует свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов экспертами выбирается лучшее из предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько туров, последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для прогнозирования и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных затрат времени и средств.

Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что мозговая атака в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизируются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем повторной мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами, которые составляют список применимых идей.

Метод целевых обсуждений заключается в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реализации являются экспертная комиссия (открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием); судебное заседание, т.е. высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода являются давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных, не желающих публично высказываться.

Метод вопросника имеет в основе список вопросов, касающихся обсуждаемой проблемы (например, о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа).

Круговой сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать проблему, сформулировать несколько вариантов решения и всем по очереди высказывать мнения о них с фиксацией на доске.

Метод конкретных случаев выражается в том, что описание проблемы раздается каждому на дом для анализа и выработки идей, которые затем совместно обсуждаются.

Метод огонь по руководителю предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

Метод свободных ассоциаций заключается в том, что руководитель пишет на бумаге слово (фразу), которое имеет отношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими. В результате возникает мыслительная цепочка, раскрывающая проблему с разных сторон.

Метод сравнительных оценок предполагает, что участники дают характеристику в условных баллах (от 1 до 5) тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две половины (одна с оценками ниже средней, а другая - выше), пытаясь доказать друг другу свою правоту.

Метод расстановки элементов проблемы по значимости состоит в том, что участники ранжируют их по важности, продолжительности работы над ними и т.п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

Круговой метод предполагает, что группа из 12-15 человек делится на несколько подгрупп из 3–4 участников в каждой, в которых начинается предварительная работа. Каждый выписывает на специальной карточке по 2-3 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее по кругу, в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий "турнир". Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования (каждый имеет 5 голосов, которые можно распределять любым способом) повторяется несколько раз до тех пор, пока не будут отобраны лучшие предложения.

Метод поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками проблему и в течение 5–10 мин каждый заносит свои предложения на карточки. Они, как и в предыдущем случае, пускаются по кругу, и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие больше голосов.

Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов мозговой атаки на бумаге. Продолжительность первого 5 мин, а каждого последующего на одну минуту больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.

Метод конкретных случаев. Каждому дается описание проблемы, и все сначала порознь ее анализируют, а затем собираются вместе и каждый докладывает свое решение.

Метод синектики подобен мозговой атаке. Проблема рассматривается группой из 9 человек. Руководитель объясняет проблему, а участники предлагают варианты решения, которые тот анализирует, оценивает и при необходимости ставит новые задачи.

Метод разложения на части. Составляется перечень основных характеристик проблемы, и каждая рассматривается на предмет улучшения. Обычно применяется относительно вещественных объектов.

Метод метаплан состоит в том, что перед группой из 15–20 человек, разбитой на подгруппы, ставят задание проанализировать проблему, обычно связанную с ресурсами (определить причины потерь, пути их устранения и использования резервов). Участники определяют, какие потери и резервы являются наиболее существенными, в какие сроки связанные с ними проблемы могут быть решены, и ставят соответствующие цели, включаемые затем в план работы фирмы.

Метод матричного структурирования включает составление матрицы, столбцы которой содержат обсуждаемые варианты, а строки - их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т.п.). Эти атрибуты изучаются группой с разных точек зрения с целью установить связи между ними и принять необходимые решения.

Метод "за - против" состоит в том, что группа из 15–20 человек определяет возможные пути решения поставленной проблемы и представляет их на суд жюри, перед которым каждый вариант "обвиняют" и каждый "защищают" по 2 человека, чьи доводы фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы "за" и "против". На третьем этапе все варианты и доводы (сначала по группам, а затем совместно) обсуждает жюри, которое и выбирает лучший.

Метод утопических игр сводится к тому, что группа из 4–5 человек в течение 20 мин формулирует возможные варианты будущего организации и действия, которые необходимо осуществлять, а жюри выбирает из них рациональные мысли. Если при этом рассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе латерального, или бокового, мышления.

Метод блокнота (индивидуального или коллективного) состоит в том, что участники получают тетрадь с изложением сути проблемы и в течение месяца заносят туда идеи, связанные с ее решением, которые впоследствии обсуждаются.

Условиями успешности мозговой атаки и других аналогичных методов служат:

  • ограниченное число участников;
  • их близкий социальный статус;
  • независимость друг от друга и от руководителя;
  • слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения;
  • исключение предварительных оценок идей, могущих смутить участников и снизить их активность;
  • предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация;
  • пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов;
  • использование наглядных средств;
  • обеспечение эмоциональной поддержки предложений;
  • стимулирование активности;
  • помощь в конкретизации идей;
  • соблюдение правил их выдвижения (краткость, уважительное отношение к коллегам, учет их компетентности, образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора, демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест;
  • учет существующих альтернатив, использование риторических вопросов и провокационных высказываний, показ возможностей достижения успеха).
Азамат Садыков
Азамат Садыков
Ольга Кожанова
Ольга Кожанова