Управление рисками проекта

Кейс 3

Для практических заданий лекции 8 "Управление рисками проекта"

Системный интегратор "Big&Co" был выбран в качестве генерального подрядчика по проекту внедрения информационной системы (ИС) в компании "Client Company". В соответствии с договором, работы проводились в три этапа:

1. Выбор решения и поставка ПО
2. Внедрение ИС
3. Постпроектное сервисное обслуживание

Руководителем второго этапа работ был назначен Василий из числа менеджеров проектов "Big&Co".

К моменту назначения Василия первый этап был уже завершен: определен класс и вендор внедряемой ИС, ПО поставлено в соответствии со спецификацией. Для выполнения работ второго этапа со стороны "Big&Co" были выделены архитектор ИТ-решения и консультант по внедрению ИС. Вместе с ними Василий разработал план-график предстоящих работ, согласовал его с представителями "Client Company" и внутри "Big&Co". В соответствии с утвержденным планом было произведено проектирование ИС, разработано и согласовано с заказчиком техническое задание. Компания "Client Company" предоставила рабочие места команде Василия, после чего консультант по внедрению приступил к работе по настройке системы.

По согласованному плану, внедрение предполагалось вести поэтапно, при этом часть работ по подготовке системы к внедрению брал на себя заказчик. Таким образом, ответственность за различные этапы работ возлагались попеременно, то на специалистов компании-заказчика, то на специалистов компании-исполнителя. График работ был построен так, что зачастую приступить к исполнению очередной операции было невозможно до завершения предшествующей.

Приступив к работам, консультант по внедрению "Big&Co" обнаружил и сразу проинформировал Василия, что специалисты "Client Company" не могут уделять проектным работам достаточно времени, ссылаясь на недоукомплектованность штата, повышенную загрузку операционными задачами и низкий приоритет проекта. Так же от команды исполнителя стали поступать жалобы на сбои в работе персональных компьютеров. Выполнение проектных работ стало затягиваться, возникла опасность срыва сроков, отношение сотрудников "Client Company" к проекту ухудшилось. Василий переговорил с представителем компании-заказчика и получил заверения, что меры будут приняты. Вскоре стабильная работа ПК команды исполнителя была восстановлена, однако, ситуация с сотрудниками "Client Company" не изменилась. Василий повторно проинформировал "Client Company" и снова получил ответ, что проблема будет решена в кратчайшие сроки.

Представитель "Client Company" сообщил Василию, что один из серверов вышел из строя, и заказчик не планирует производить его замену в ближайшее время. Проведя повторную оценку готовности аппаратного обеспечения заказчика, архитектор ИТ-решения компании "Big&Co" предоставил Василию отчёт, в котором говорилось о существовании вероятности того, что после начала промышленной эксплуатации системы, сервера заказчика могут не выдержать возросшей нагрузки. Василий в свою очередь передал отчёт на верхний уровень принятия решений.

Консультант по внедрению тем временем докладывал, что на объектах он часть времени бездействует, ожидая, пока технические специалисты "Client Company" освободятся и смогут выполнить свою часть работ, предусмотренную согласованным планом. Без их участия выполнить настройки ИС было невозможно, так как консультант "Big&Co" не имел прав доступа к модулю настройки внедряемой ИС. Предложение о предоставлении этих полномочий было не раз отвергнуто представителями "Client Company". В этих условиях Василий принял решение о передаче проблемы на уровень старшего менеджера из отдела продаж Петра. Доложив Петру о ситуации, он предложил собрать рабочее совещание с привлечением высшего руководства "Client Company", чтобы найти выход. Петр высказал сомнение в пользе такого совещания и предоставил Василию полную свободу, посоветовав решать проблему самостоятельно.

Василий еще раз связался с представителями "Client Company" и предложил определить ключевые вехи, достижение которых позволило бы закрыть второй этап Договора, а оставшуюся часть работ провести на этапе сервисного обслуживания.

Компромисс был найден, но:

• По причине выявленной некорректной работы, внедряемой ИС, отставание по срокам ликвидировать не удалось, а неприятие проекта сотрудниками "Client Company" усугубилось
• За время проведения второго этапа были официально приняты новые ставки и порядок налогообложения, которые не были учтены во внедряемой ИС
• Ресурсы заметную часть времени использовались неэффективно
• Вследствие затягивания работ, возникли накладки с планированием ресурсов и сбои по срокам в других проектах

В связи с падением выручки "Client Company", вызванным неблагоприятной экономической ситуацией, финансирование проекта было урезано.