Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.10. SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Проведение первичного стратегического анализа часто осуществляют с помощью составления так называемой матрицы SWOT-анализа (см. главу 4).

По существу, указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая дихотомическая процедура (от гр. dickotomia - разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т. д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

• Силы - Слабости;
• Возможности - Угрозы;
• Внешняя - Внутренняя.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 5.10.

Рис. 5.10. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, видим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть достаточно приспособлена к этим действиям (рис. 5.12). Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

Рис. 5.12. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста (см. рис. 5.12). SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей.
4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Из выявленных сильных и слабых сторон фирмы выделяются важнейшие, т. е. те сильные стороны, которые могут дать фирме реальные конкурентные возможности в будущем и которые надо развивать, и те слабые стороны, которые становятся существенным тормозом в конкурентной борьбе и которые нужно устранить с помощью новой стратегии.

Результаты анализа внешней и внутренней среды обычно представляют в форме SWOT-матрицы. Ее фрагмент представлен на рис. 5.13.

Таким образом, утверждают специалисты, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Рис. 5.13. Фрагмент матрицы SWOT-анализа

5.11. Цепочка ценностей М. Портера

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и осуществляет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис. 5.14.

Рис. 5.14. Цепочка ценностей М. Портера

Они объединены в так называемую цепочку ценностей М. Портера. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценностей, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т. д. , или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), т. е. поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные компоненты, людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, при котором фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценностей. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь несложен, а о послепродажном обслуживании и речи нет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Японская фирма "Макита" вышла в лидеры по производству электроинструментов благодаря использованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире.

Швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первыми ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемешивание шоколадной массы), что существенно улучшалось качество готовой продукции.

Но фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценностей фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т. е. большой парк машин, когда можно обойтись малым и т. п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию, (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых товаров, а также приема заказов и доставки товаров.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы-конкуренты могут их и не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачи стали популярна практика взаимного "наложения" стадий разработки новых товаров с целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также усиленный контроль за качеством "на потоке" для снижения расходов на послепродажное обслуживание.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценностей путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Итальянские фирмы в области производства электробытовой аппаратуры полностью поменяли процесс изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодаря чему стали лидерами мирового экспорта в 60-70-х гг. XX в. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры-зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочка ценностей отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценностей (рис. 5.15 на с. 114). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценностей каналов сбыта. В конце концов товар становится совокупным элементом в цепочке ценностей покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Рис. 5.15. Последовательность создания ценности

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовывать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила там название "кэнбан") могут снизить операционные расходы фирмы и уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценностей позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, т. е. извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценностей. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценностей также помогает понять резерв для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателей гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и в случае отказа во всем изделии отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами - еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма - клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями, и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценностей позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценностей. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям данного сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях.

Немецкие химические компании (BASF, Bayer, Herhst и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта. Точно так же японские фирмы по производству бытовой электроники, такие, как Sony, Macusita и Toshiba, выигрывают, действуя в родственных отраслях (выпуск телевизоров, аудиоаппаратуры и видеомагнитофонов). Они используют для этих товаров те же самые торговые марки, каналы сбыта по всему миру, общую технологию и совместные закупки.

Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иной сегмент рынка, регион мира), или соединяет продукты родственных отраслей.

Швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большой мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту.

Распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

5.12. Диаграмма Омаэ

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 5.16.

Рис. 5.16. Диаграмма Омаэ

Предложенная диаграмма в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). Диаграмма представляет собой своеобразное дерево целей, в вершине которого главная цель, сформулированная в виде вопроса: "Рентабельность производства товара (А) можно увеличить?" Эта цель может быть достигнута двумя путями - за счет увеличения прибыли от производства товара (А) на рыночном сегменте (М) или снижения себестоимости продукции (С). В следующей ветви цели увеличение прибыли возможно за счет увеличения объема продаж (V) и (или) за счет повышения продажной цены (Ц).

Регулирование себестоимости продукции может быть достигнуто через анализ конструкции (технологии, структуры и т. п.). Логически продолжая декомпозицию главной задачи, аналитик в конечном итоге определяет в нижней ветви дерева перечень мероприятий, пути реализации (направления деятельности), которые ему известны, и включает каналы сбыта, изменение цен, учет потребительских предложений и т. д. Диаграмма позволяет служить инструментом для уточнения результатов анализа, если двигаться от нижних ветвей к верхней, главной цели. В принципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия, главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.

5.13. Применение методов поиска новых СЗХ

Выбор метода поиска новых стратегических зон хозяйствования осуществляется исходя из уровня нестабильности среды.

По мере усложнения условий функционирования фирм развитие научной мысли в части совершенствования матричных моделей и способов их использования шло по нескольким направлениям:

• совершенствование и расширение сферы применения матричных моделей (наложение ретроспективных и перспективных матриц, учет изменения фаз ЖЦ, использование условных обозначений, отличных от исходных, использование матриц для сравнительного анализа);
• совершенствование показателей, отражающих координаты матриц, и способов их расчета (матрица БКГ -> матрица Томпсона - Стрикленда -> матрица McKinsey -> матрица СПбГТУ);
• увеличение размерности матрицы (2 x 2 -> 3 x 3 деловой экран);
• применение дополнительных методов и моделей для снятия неопределенности в рекомендациях и их детализации, а также для поиска новых СЗХ с целью пополнения бизнес-портфеля.

Все эти приемы могут использоваться в сочетании друг с другом, что существенно расширяет возможности моделей такого рода (табл. 5.7).

Таблица 5.7. Применимость методов поиска новых СЗХ.и выбора стратегии их развития

На основе использования матриц БКГ, McKinsey, Томпсона - Стрикленда, СПбГТУ, делового экрана в координатах любой исходной матрицы, а также дополнительных приемов и моделей, призванных расширить их аналитические возможности, можно осуществить оценку стратегии реструктуризации бизнес-портфеля фирмы и распределение располагаемых стратегических финансовых ресурсов между направлениями бизнеса, т. е. провести упрощенный анализ набора СЗХ:

• ранжировать СЗХ с учетом перспектив их развития;
• изменить стратегии фирмы в некоторых (или всех) СЗХ из действующего портфеля;
• выделить слабые СЗХ, от которых целесообразно избавиться;
• поставить на обсуждение вопрос о необходимости диверсификации в новые СЗХ, осуществить их поиск, оценку целесообразности и возможности входа в новые зоны (с помощью дополнительных моделей);
• оценить эффективность капиталовложений в оставшихся и новых СЗХ;
• определить общий объем стратегических инвестиционных ресурсов;
• распределить ресурсы по направлениям деятельности в порядке убывания приоритетов СЗХ (необеспеченные ресурсами СЗХ отбрасываются).

Несмотря на совершенствование матричных моделей, развитие их возможностей с помощью дополнительного инструментария, основанный на них упрощенный анализ набора СЗХ имеет ряд общих недостатков, проявляемых в той или иной степени в зависимости от конкретного вида выбранной модели и квалификации исследователя (аналитика, менеджера, консультанта):

• обеспечивает лишь краткосрочную перспективу распределения ресурсов между СЗХ, но не предоставляет оптимальности набора на длительную перспективу;
• существует опасность снятия с финансирования СЗХ с начальной фазой ЖЦ;
• не учитывается потребность переброски кадровых ресурсов со старых на вновь образованные СЗХ;
• не учитывается синергетический эффект (т. е. разница между совокупным эффектом стратегий в разных СЗХ и суммой частных эффектов); например, ликвидировав какую-то "собаку", фирма может оказаться без необходимых комплектующих;
• отсутствует ответ, какие взаимозависимости между зонами следует поддерживать;
• не сравниваются выгоды от новых капиталовложений и диверсификации на базе существующих мощностей (возможности последней могут быть выше);
• требуется законченный анализ по всему портфелю СЗХ, что требует больших временных, трудовых и финансовых затрат, которыми фирма не всегда располагает;
• неясно, как защитить бизнес-портфель от неожиданных опасностей и использовать неожиданно представившиеся возможности;
• результаты анализа далеки от языка реальной практики;
• карьеристские побуждения лиц, участвующих в подготовке и выборе решений, могут искажать их обоснованность.

Для устранения или уменьшения недостатков методики упрощенного анализа бизнес-портфеля используются различные приемы.

1. Так, для учета синергетического эффекта применяют неформальный процесс "объяснения и участия", предполагающий не только анализ, но и планирование взаимозависимости параметров.
2. Для обеспечения возможности сравнения эффективности капиталовложений и диверсификации используются два приема:

1. установление минимального коэффициента отдачи капиталовложений, ниже которого они не имеют смысла;
2. создание стратегических резервов для диверсификации в течение планового периода.

1. Снижение затрат времени и средств на планирование стратегий обеспечивается увеличением интервалов пересмотра СЗХ и проведением анализа в полном объеме лишь при общем изменении обстановки, либо при возникновении опасности или возможностей, затрагивающих весь портфель капиталовложений. В остальных случаях при пересмотре стратегий в СЗХ используется коэффициент минимальной отдачи.
2. Для уточнения перспектив можно варьировать выбором конкурентного статуса, осуществляя его в виде нескольких технологических этапов:

• определение оптимума стратегических позиций для старта;
• определение запаса времени для своевременного пересмотра стратегии;
• расчет, определяющий, насколько оптимальный выбор может улучшить отдачу капиталовложений. При этом, если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижаются требования к оптимуму, сокращаются капиталовложения в допустимых пределах или рассматривается уход из СЗХ;
• все СЗХ с улучшаемой отдачей капиталовложений сопоставляются с другими (анализ полного набора или совокупности зон, перешагнувших порог отдачи). Ресурсы вкладываются в лучшие, по показателю СЗХ в пределах реальных возможностей, фирмы.

5.14. Матрица баланса жизненных циклов

Стратегический менеджмент представляет собой важнейшую составляющую жизни современной организации, касающуюся трех таких жизненно важных, ключевых ее сфер, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в организациях сравнительно недавно. Опытный специалист по проблемам менеджмента почти всегда различает за успехом организации ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев видны, обычно их стараются не обнаруживать; они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей организации, либо как размытое представление об общей цели организации, разделяемое всеми, но, как, правило, далекое от четкой формулировки. Именно такая ситуация наиболее предпочтительна, так как стратегия, дающая организации преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Однако, начиная с середины 50-х гг. XX в. в американской литературе по проблемам менеджмента все чаще стали появляться высказывания в пользу продуманной, и открыто сформулированной стратегии, которая выступает делом не только менеджеров данной организации, но и многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР, участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Практика подтверждает, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие организации добились и добиваются высоких результатов без помощи открытой провозглашенной стратегии, однако существует пусть пока немногочисленная, но постоянно растущая группа организаций, процветающих именно потому, что сознательно делает свою стратегию открытой.

Данное обстоятельство объясняет тот факт, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.

5.14.1. Стратегическая сегментация

С точки зрения тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение "отрасли, в которой мы работаем" и выяснение сильных и слабых сторон организации было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

Позже большинство средних и все крупные организации превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в начале их деятельности большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к настоящему времени перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Такое расхождение было обусловлено различием в степени насыщения спроса, несовпадением местных экономических, политических и социальных условий, конкуренцией.

Становилось ясно, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет организации решить стратегические проблемы или использовать имеющиеся возможности, так как новые задачи возникли именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми организация уже занималась. Это потребовало от менеджеров радикально изменить угол зрения. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться изучать окружение организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход.

В предпринимательском мире оценку перспективы с точки зрения внешней среды первой осуществила американская организация General Electric, предложившая идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутриорганизационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Концепция СЗХ и СХЦ - необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап - классификация потребностей по географическому признаку. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.

Если окажется, что параметры и перспективы в двух или более странах почти совпадают, их можно рассматривать как единую СЗХ.

5.14.2. Матрица баланса жизненных циклов СЗХ

Наиболее известным методом оценки стратегий в долгосрочной перспективе является метод управления стратегическим набором, основанный на балансировании набора СЗХ с различными жизненными циклами (ЖЦ). Инструмент данного метода - матрица баланса жизненных циклов, отражающая одновременно и краткосрочные, и долгосрочные перспективы и позволяющая их взаимно уравновешивать (рис. 5.17).

Рис. 5.17. Матрица баланса жизненных циклов

Если матрица баланса ЖЦ показывает, что имеющийся у фирмы набор СЗХ недостаточно перспективен или долгосрочные перспективы сильно отличаются от краткосрочных, следует продуманно подойти к установлению такого соотношения между наборами СЗХ, при котором обеспечивается равновесие краткосрочной и долгосрочной рентабельности. Убыточные СЗХ на долгосрочной части матрицы зачеркиваются, и становится очевидным, что нужно образовывать новые СЗХ (с начальными фазами ЖЦ) и менять стратегию развития уже имеющихся зон. Вновь образованные СЗХ и зоны с измененной стратегией развития обведены штриховыми линиями (см. рис. 5.17).

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус организации. На рисунке приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а секторы показывают долю организации на этом рынке.

Порядок балансирования СЗХ:

1. определить положение всех СЗХ из бизнес-портфеля фирмы на полях матрицы, отражающих краткосрочную и долгосрочную перспективы;
2. просуммировать данные по столбцам от объемов продаж, прибыли в СЗХ и занести их в соответствующие строки вверху матрицы (позиция "Экстраполяция" в строках "Реализация" и "Прибыль"); рассчитать суммарные показатели по строкам;
3. занести общие объемы планируемых капиталовложений в итоговые клетки соответствующих строк (позиция "Экстраполяция");
4. в соответствии с установками руководства, с учетом мнений акционеров и ресурсных возможностей установить контрольные показатели объемов продаж и прибылей на ближнюю и дальнюю перспективу и вписать в итоговые клетки строк "Реализация" и "Прибыль" (позиция "Контрольная цифра");
5. распределить вклад СЗХ в контрольные цифры по этапам ЖЦ так, чтобы обеспечить непрерывность развития набора (суммарные по фазам числа занести в строки "Реализация" и "Прибыль", позиция "Контрольная цифра");
6. распределить суммарные планируемые объемы капиталовложений по СЗХ и фазам ЖЦ и занести в строки "Капитальные вложения" (позиция "Экстраполяция");
7. определить реальные потребности СЗХ в капиталовложениях на ближайшую и дальнюю перспективу, рассчитать суммы по фазам ЖЦ и всего и занести их в строки "Капитальные вложения" (позиция "Контрольная цифра", включая итоговую клетку);
8. сравнить итоговые суммы капиталовложений по позициям "Экстраполяция" и "Контрольная цифра", оценить расхождения с позиций возможности дополнительного финансирования. Если требуемый объем вложений не отвечает ресурсным возможностям, следует повторить процесс начиная с пункта 4 и продолжать итерации до тех пор, пока не будет обеспечен баланс, т. е. пока не совпадут итоговые суммы в строках "Капитальные вложения" по позициям "Экстраполяция" и "Контрольная цифра";
9. определить по матрице необходимые изменения в наборе.

Расчет конкурентного статуса проводится преимущественно так же, как в матрице McKinsey, хотя возможно применение и методики СПбГТУ.

В нашем примере у организации всего две СЗХ, т. е. организация выпускает продукцию, продает ее в области 1 (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в области 2 (СЗХ-2).

Кружки, нарисованные в нижней части матрицы,- это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ.

Пример дает основание предположить, что продажа продукции в области 1 сократится, а слабый конкурентный статус организации приведет ее к убыткам. Рынок в области 2 расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если организация будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус.

В данном примере организация не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ. Организация приняла радикальное решение: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом в области 1. Как показывают пунктирные кружки, организация планирует увеличить свою долю рынка в области 2 и поднять свой конкурентный статус со среднего до очень высокого.

Из рисунка 5.17 следует, что в долгосрочной перспективе СЗХ-1 становится убыточной и фирма уходит из нее; стратегия развития СЗХ-2 должна измениться в сторону повышения конкурентного статуса и выхода на лидирующие позиции на рынке; немедленно нужно начать работы по внедрению в СЗХ-3, чтобы в стратегической перспективе стать лидером на новом рынке и перейти к фазе ускоренного роста; следует начинать работы по образованию новой СЗХ-4.

После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидным, что, если не заниматься расширением набора, через десять лет организация потеряет доходы. В расчете на перспективу руководство решает вопрос о дополнении набора другими СЗХ: одной - в фазе зарождения и другой - в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В данных СЗХ организация претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы организация могла рассчитывать, что она приобретет в них позиции сильных конкурентов.

О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство организации приступило к изучению открывающихся возможностей.

Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные организации, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и осуществлять указанную работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учетом их динамики во времени.

Этот пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций организации в различных фазах жизненного цикла, для чего следует использовать верхние и нижние строки таблицы.

Первый шаг: распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы.

К необходимой информации относятся следующие данные:

а) фаза жизненного цикла;

б) будущий конкурентный статус;

в) масштабы рынка (размеры кружка);

г) доля организации на рынке (закрашенный участок) и объем продаж организации в данной СЗХ;

д) прибыли, которые организация рассчитывает получить в данной СЗХ;

е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.

Второй шаг: просуммировать объемы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам "Экстраполяция" в обоих блоках матрицы - краткосрочном и долгосрочном. Произвести сложение по горизонтали и вписать полученные суммы - средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и длительной перспективе - в последние ячейки клеток каждой строки.

Третий шаг: определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и на длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток. "Контрольные цифры" будут зависеть:

а) от установок, принятых руководством организации, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы руководства;

б) от наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями. Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы (организация может мобилизовать их сверх объема ресурсов), затрачиваемые на обеспечение краткосрочной рентабельности.

Четвертый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:

1. годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;
2. набор в целом должен развиваться непрерывно.

Пятый шаг: определить, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны "накладываться" на соответствующие фазы жизненных циклов. Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки "Экстраполяция" капиталовложений и суммируя их по всей строке.

Шестой шаг: распределить объемы капиталовложений, вписывая в ячейки "Контрольные цифры" суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, представляемых выше.

Седьмой шаг: проверить обеспеченность ресурсами, для чего суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений, если суммы окажутся выше достигнутых уровней следует повторить шаги три - семь до полного выравнивания.

Восьмой шаг: определить, пользуясь таблицей, какие нужно будет предпринять изменения в наборе. Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход от ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и роста. Организация, уже вложившая очень крупные инвестиции в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечивает ей прочную базу для притока выручки.

Таким образом, пока все рынки, на которых действует организация, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у организации нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности, т. е. путем выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость выделения внутри организации подразделений, ответственных за стратегию развития соответствующих СЗХ - стратегических хозяйственных центров.

В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться нежелательным выделение во внешней среде организации зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Фактором, определяющим перспективы организации, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношения между капиталовложениями организации и оптимальным объектом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией организации и оптимальной стратегией, управленческими возможностями организации и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

¹Куприянов Н.С., Михненков О.В., Щербакова Т.С. Стратегический менеджмент в строительстве. Ч. I. Методология и методические основы: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. М.: ГУУ, 2003.