Управление инвестициями в ИТ. Val IT

Концепция и основные понятия Val IT

Если методология COBIT не выходит за пределы процессов управления собственно ИТ, во многом повторяя и воспроизводя разработанные ранее идеи и подходы, то методология Val IT является совершенно оригинальной как по замыслу, так и по содержанию.

Идея Val IT очень проста: предложить модель процессов управления ценностью^{1в оригинале - value} ИТ для бизнеса. Под ценностью подразумевается отдача от инвестиций в ИТ, которую, по утверждениям авторов Val IT, предприятия и организации часто просто не осознают.

Здесь стоит сказать, что вопрос об оценке отдачи от инвестиций в ИТ является и теоретически, и практически настолько сложным, что на практике всегда, когда он возникает, предпочитают говорить только о том, что в результате таких инвестиций можно в среднем ожидать определенных улучшений. Так, например, поставщики программного обеспечения обычно приводят статистику улучшения показателей бизнеса после внедрения предлагаемых ИТ-решений, профессиональные ИТ-консультанты говорят о статистике улучшений после того, как были использованы их рекомендации, и т. п. Ясно, что "после" не означает "вследствие", что реальные причины улучшений связаны не только с инвестициями в ИТ, не говоря уже о представительности статистической выборки, но ничего лучшего, к сожалению, ни теория, ни практика пока предложить не могут.

Практический управленческий подход к решению задачи оценки целесообразности инвестиций в ИТ, который можно использовать в отсутствие строгих методов оценки, состоит в том, чтобы упорядочить процесс анализа и принятия решений об инвестициях в ИТ так, чтобы по крайней мере сделать его прозрачным, управляемым и открытым для участия всех заинтересованных сторон. Реализация этого процесса и называется оценкой ценности ИТ для бизнеса. Именно этому посвящена книга (Thorp, 2003), многие идеи которой были восприняты и использованы авторами Val IT. Примером может служить изложенная в (Thorp, 2003) концепция "четырех "ли"" (также использованная в Val IT), которая помогает структурировать процесс оценки целесообразности инвестиций. Она предлагает ответить на четыре вопроса:

• делаем ЛИ мы то, что действительно нужно (соответствует ли инвестиционная программа стратегии бизнеса)?
• делаем ЛИ мы это так, как нужно (реализованы ли оргструктуры и процессы для выполнения инвестиционной программы)?
• способны ЛИ мы это сделать (есть ли организационные возможности, ресурсы, инфраструктура)?
• получим ЛИ мы выгоду для бизнеса (управляем ли мы проактивно всем процессом достижения конечной выгоды)?

Адаптация этой концепции к инвестициям в ИТ выглядит в Val IT так, как показано на рис. 16.1.

увеличить изображение
Рис. 16.1. Четыре "ли" в Val IT

Как и COBIT, Val IT содержит ряд довольно пространных рассуждений о необходимости и целесообразности управления ценностью ИТ и обоснование необходимости структурированного подхода к решению этой задачи. Не вызывающие никаких возражений, они тем не менее достаточно опосредованно связаны с основным содержанием Val IT - оригинальной процессной моделью.

Процессная модель Val IT

Процессы Val IT сгруппированы в три процессные области, описанные ниже.

Корпоративное управление ценностью (Value Governance)

Цель корпоративного управления ценностью состоит в том, чтобы включить практики управления ценностью в управленческую деятельность, что позволит организации получать оптимальную отдачу от инвестиций в ИТ на протяжении всего их экономического жизненного цикла. Последнее достигается за счет того, что:

• разрабатывается корпоративная методология управления ценностью, интегрированная с корпоративным управлением в целом;
• обеспечивается стратегическая направленность решений об инвестициях;
• определяются характеристики инвестиционных портфелей, необходимые для поддержки новых инвестиций, создаваемых ИТ-услуг, активов и других ресурсов;
• обеспечивается постоянное улучшение процессов управления ценностью на базе сделанных практических выводов.

В область "Корпоративное управление ценностью" входят следующие процессы (нумерация Val IT сохранена):

" VG1. Создать ответственную и информированную управляющую структуру

Создать ответственную и информированную управляющую структуру, внедрить практику собраний и обсуждений, а также регулярной отчетности CIO, в объеме, адекватном степени важности ИТ для бизнеса. Добиться точного понимания ключевых элементов корпоративного управления и осознания основных аспектов корпоративной стратегии в области ИТ. Обеспечить согласованность и интеграцию бизнеса и ИТ.

VG2. Разработать и внедрить процессы

Разработать принципы корпоративного управления ценностью ИТ, включая реализующие их процессы. Оценить качество и границы имеющихся процессов для определения требований со стороны будущих процессов, которые должны будут обеспечить необходимые средства управления и контроля, а также установить прочные связи между стратегией, инвестиционными портфелями, программами и проектами. Создать необходимые организационные структуры и реализовать процессы, включая определение ролей и ответственностей.

VG3. Определить характеристики портфелей

Определить разные типы инвестиционных портфелей. Определить категории внутри портфелей и их относительные веса. Разработать и довести до заинтересованных лиц прозрачный метод оценки и сравнения категорий. Разработать требования к точкам принятия решений^{2В оригинале использован термин "stage-gate", введенный Робертом Купером (Robert G. Cooper) для обозначения метода принятия решений в ходе разработки нового продукта; метод основан на периодической переоценке рыночных перспектив продукта. Подробнее см. http://en.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate_model.} и другим методам анализа для каждой категории.

VG4. Согласовать деятельность по управлению ценностью с корпоративным финансовым планированием

Проанализировать существующую практику бюджетирования и определить, а впоследствии и внедрить изменения, необходимые для реализации оптимальных с точки зрения управления ценностью практик финансового планирования. Эти делается для того, чтобы упростить подготовку обоснований, процесс принятия инвестиционных решений и процесс оперативного управления инвестициями.

VG5. Организовать корпоративный мониторинг.

Определить ключевые цели и метрики процессов управления ценностью, которые необходимо измерять, а также методы, алгоритмы и процессы сбора соответствующих данных и подготовки отчетов. Определить, как будут выявляться отклонения и фиксироваться проблемы. Мониторить процессы и готовить отчеты о корректирующих воздействиях.

VG6. Непрерывно улучшать практики управления ценностью

Подвести итоги деятельности по управлению ценностью. Спланировать, запустить и организовать мониторинг изменений, необходимых для улучшения корпоративного управления, управления инвестиционными портфелями и процессов управления инвестициями".

Я не буду приводить аналогичных описаний процессов из остальных процессных областей и ограничусь только их названиями.

Управление инвестиционным портфелем (Portfolio Management)

Цель управления инвестиционным портфелем в Val IT - оптимизировать ценность портфеля ИТ-инвестиций предприятия за счет того, что:

• профили ресурсов определяются и управляются;
• определяются пороговые значения инвестиций;
• новые инвестиции оцениваются, снабжаются приоритетами и принимаются, откладываются или отвергаются;
• инвестиционный портфель в целом управляется и оптимизируется;
• проводится мониторинг эффективности портфеля и готовятся соответствующие отчеты.

В эту область входят следующие процессы:

Наконец, третья процессная область определяется так:

Управление инвестициями (Investment Management)

Цель управления инвестициями - оптимизировать ценность конкретной инвестиции за счет того, что:

• выявляются требования бизнеса;
• вырабатывается ясное понимание программ, претендующих на инвестиции;
• анализируются альтернативные подходы к реализации программ;
• каждая программа точно определяется, документируется и подробно обосновывается, включая детальное описание выгод на протяжении всего жизненного цикла инвестиции;
• точно распределяются ответственности, в том числе за реализацию выгод от инвестиции;
• каждая программа управляется на протяжении всего ее жизненного цикла, включая закрытие программы;
• проводится мониторинг эффективности каждой программы и готовятся соответствующие отчеты.

В эту область входят следующие процессы:

Для того чтобы продемонстрировать структуру описания процесса, рассмотрим, например, описание процесса IM4 "Определить суммарные затраты на программу и выгоды от ее реализации". В Val IT появляется новый по сравнению с COBIT компонент описания процесса - ключевые управленческие практики.

Ключевые управленческие практики - это, согласно Val IT,

"характеристики, которыми должен обладать процесс, чтобы быть успешным. Хотя ключевые управленческие практики описаны достаточно точно, их не нужно рассматривать как методологию. Они представляют концептуальную основу, используя которую организация может оценить свои собственные практики, определить, есть ли возможность их улучшения, и руководить инициативами по их улучшению. Каждая организация должна принять во внимание свои собственные политики, склонность к риску и окружение, прежде чем выбрать наиболее подходящие управленческие практики".

Приведенный отрывок характерен для Val IT: неконкретные интуитивные рассуждения, цель которых остается неясной, как и роль самих ключевых практик, которые нигде больше не используются. Связь их с активностями, целями и метриками процесса не определена.

IM4. Определить суммарные затраты на программу и выгоды от ее реализации

Ключевые управленческие практики.

IM4.1. Выявить суммарные затраты и выгоды

Подготовить бюджет программы, отражающий затраты, финансовые и нефинансовые выгоды.

IM4.2. Разработать план реализации выгод

Для каждого ключевого выхода программы идентифицировать и документировать текущую конфигурацию и целевую производительность, метод измерения ключевого выхода, лицо, взявшее на себя полную персональную ответственность за получение выхода, ожидаемые сроки получения выхода и процесс мониторинга, включающий точный перечень выгод, описание рисков, связанных с этим выходом, и способы минимизации рисков.

IM4.3 Выполнить надлежащие оценки и получить формальные подписи

Согласовать со всеми заинтересованными лицами затраты и выгоды, за которые они готовы взять на себя ответственность, и получить их формальное согласие. Суммировать и согласовать между собой все полученные до сих пор результаты. Подготовить описания затрат, выгод и план реализации выгод для рассмотрения, корректировки и формального подписания бизнес-спонсором.

Входы и выходы

Входы: детальное описание требований бизнеса (получается извне Val IT), полное описание программ-кандидатов, включая альтернативные последовательности действий (из процесса IM2), план программы (из процесса IM3), оценки затрат-выгод, связанных с ИТ (из процесса PO5 COBIT). Отметим, что, строго говоря, в PO5 COBIT такого выхода нет, там он называется "Отчеты о выгодах и затратах".

Выходы

Полное описание затрат и выгод (поступает в процесс IM5 и в процесс PO1 СOBIT). В процессе PO1 COBIT соответствующий вход называется "Портфель программ".

Ролевая диаграмма Val IT по структуре не отличается от ролевой диаграммы COBIT.

Описание целей и метрик структурировано в Val IT гораздо более прозрачно и логично, чем в COBIT. Для процесса IM4 оно выглядит так, как показано на рис. 16.2. Иерархия целей и метрик, соответствующая иерархии "область - процесс - активность", помогает прояснить смысл целей и метрик и подсказывает, как можно применять их на практике.

увеличить изображение
Рис. 16.2. Цели и метрики для процесса IM4 "Определить суммарные затраты на программу и выгоды от ее реализации"

Как и в случае COBIT, процессная модель в Val IT - не более чем иллюстративный пример того, как можно подойти к управлению ценностью. Предприятия и организации должны самостоятельно определить соответствующие процессы. Единственное ограничение состоит в том, что "получаемая процессная модель должна включать деятельность по согласованию с бизнесом, выгоды и затраты (как финансовые, так и нефинансовые), и риски, поскольку все это играет основополагающую роль во всяком процессе инвестиционного анализа в любой организации". Своей процессной моделью Val IT только демонстрирует возможность построения набора процессов управления ценностью ИТ, поэтому много места уделяется обоснованиям (разумеется, неформальным) и правдоподобным рассуждениям на тему управления ценностью. Кроме того, краткость описаний процессов не позволяет увидеть многих свойств процессной модели Val IT: взаимосвязей процессов внутри модели, метрик процессов, структуры процесса и т. д.

И, наконец, модель зрелости процессов в Val IT отличается как от классических моделей CMM/CMMI, так и от модели COBIT. Теперь "лесенка уровней" определяется не для отдельных процессов, как в COBIT, а для процессных областей. Авторы не стали искать в каждой процессной области повторяющуюся деятельность и строить определения уровней в привязке к этой деятельности, как это сделано во всех моделях зрелости/развитости, рассмотренных до сих пор. Что получилось, можно увидеть на примере описания уровней зрелости для области "Управление инвестиционным портфелем". Вот как выглядит это описание:

" 0. Несуществующий, когда отсутствует понимание, что ИТ-инвестициями нужно управлять в совокупности как единым инвестиционным портфелем.

1. Начальный, когда некоторые бизнес-функции применяют практики управления инвестиционными портфелями в рамках своих задач. Ответственности в процессах управления портфелями не определены. ИТ-организация отвечает за использование ИТ-ресурсов. Понятие ИТ-программы не является общепринятым. Обоснования программ выполняются независимо. Программы оцениваются и отбираются в основном из субъективных и политических соображений. Использование финансовых метрик зависит от конкретных людей. Применяемые управленческие навыки и инструменты также строго индивидуальны или выбираются достаточно случайно.

2. Повторяемый, когда существует растущее понимание того, что ИТ-инвестициями нужно управлять как единым инвестиционным портфелем. Понятие ИТ-программы практически общепринято, и необходимость обоснований признается для всех программ. Обоснования строятся в первую очередь с использованием финансовых показателей. Руководители ИТ и бизнеса участвуют в анализе и отборе программ, но распределение ответственностей не всегда понятно и зависит от конкретных индивидуумов. Жизненный цикл инвестиции определен и в основном выдерживается, но согласованное понимание выгод отсутствует, как и деятельность по их отслеживанию. Имеется только часть навыков, необходимых для поддержки управления инвестиционным портфелем; обучение проводится достаточно случайно. Существует ряд инструментов управления портфелем.

3. Определенный, когда существует общее понимание практик управления портфелем. Для всех программ требуются обоснования. Определены ответственные за подготовку обоснования и отбор программ. Выгоды от реализации большинства программ отслеживаются и контролируются с помощью показателей, характеризующих финансовую ценность, степень связи со стратегией бизнеса и риски. Политики и процедуры существуют, но практика их применения неустойчива. Поддерживается каталог ресурсов, содержащий данные об использовании ресурсов. Существует определенный набор навыков по управлению инвестиционным портфелем как в ИТ-организации, так и в бизнесе. Учебные планы для персонала разработаны, но не всегда выполняются. Для поддержки принятия решений используется стандартная система управления инвестиционным портфелем, обеспечивающая сбор и консолидацию информации о программе.

4. Управляемый, когда Совет директоров и высшее руководство организации несут полную ответственность за управление инвестиционным портфелем и периодически анализируют его эффективность. Роли, ответственности и поддерживающие практики, связанные с управлением портфелем, применяются систематически и интегрированы в корпоративную модель управления. Программы разбиты на категории, для всех программ разрабатываются и сопровождаются обоснования. Для отбора программ применяется формальный процесс анализа, выбора и утверждения, интегрированный с процессами управления ресурсами. Знания и навыки управления инвестиционным портфелем распространены в масштабах всей организации. Разработаны и систематически реализуются учебные планы для персонала; их выполнение контролируется. Существует и широко используется стандартная система управления портфелем.

5. Оптимизируемый, когда практики управления инвестиционным портфелем являются частью корпоративной культуры. Состояние портфеля непрерывно отслеживается, выполняются опережающие настройки портфеля для оптимизации его ценности. Установлена и практически реализована полная ответственность за управление портфелем и его оптимизацию. Индивидуальная эффективность согласована с эффективностью портфеля в целом. Знания и навыки управления портфелем, подготовки отчетов об эффективности инвестиций и портфеля в целом распространены в масштабах организации и используются при принятии решений высшим руководством. Стандартная система измерения эффективности портфеля включает прогнозирование "что, если", используемое для переоценки и корректировки приоритетов в ответ на изменения во внешней или внутренней среде, обеспечивая оптимизацию ценности портфеля."

Если сравнивать модель зрелости Val IT с моделью COBIT, то первое, что обращает на себя внимание, это отсутствие шаблонной модели зрелости. Как следствие, модели зрелости для разных областей полностью несравнимы. Даже дополнительные свойства, которые использовались в COBIT для обеспечения какого-то общего базиса, здесь отсутствуют. Множества стандартных процессов и "выкраивания" по-прежнему нет. Поскольку процессы взаимодействуют теперь не только с другими процессами Val IT, но и с процессами COBIT, проблема неявных связей моделей зрелости только усугубилась.

В отличие от стройной логики моделей зрелости СММ, CMMI, SPICE /ISO 15504, описание Val IT демонстрирует скорее намерение как-то охарактеризовать уровни зрелости, чем систематический подход к определению этих уровней. Если в ранее рассмотренных моделях описания уровней соответствовали уровням компетенции организации как целого (от компетенций в отдельном проекте до эффективного и постоянно совершенствующегося единого производственного процесса), то здесь эта закономерность практически не прослеживается. Это лишает предлагаемое описание методической основы, делая его чисто иллюстративным. С таким же успехом можно было бы взять за основу при описании уровней и другие свойства процессов управления инвестиционным портфелем. Пользуясь терминологией CMMI, можно сказать, что поскольку цели общих практик не определены, набор этих общих практик можно строить достаточно произвольно.

Причины, по которым авторы Val IT выбрали такой подход к анализу зрелости, в Val IT не приведены.

Val IT. Заключение

Несмотря на все перечисленные вопросы к Val IT, нельзя не отметить главного: в этой методологии впервые (насколько мне известно) делается попытка систематически описать и представить в законченном виде важнейшую деятельность, связанную с управлением инвестициями в ИТ. Связь Val IT с COBIT проявляется двояко. Во-первых, Val IT естественным образом расширяет перечень охватываемых проблем, добавляя к "техническим" проблемам COBIT проблемы управления ценностью ИТ. Во-вторых, на понятийном уровне обе методологии используют общие концепции процессов, управления портфелями и инвестициями. Более структурированные формальные связи между COBIT и Val IT представлены связями по входам и выходам процессов, но этот интерфейс описан достаточно поверхностно и небрежно.

Что касается содержательной стороны методологии, то здесь стоит отметить, что в отличие от моделей, которые описывают процессы, связанные с техническими объектами (разработка систем, закупка ПО, управление проектами разработки и т. п.), Val IT пытается регламентировать работу с бизнес-объектами: инвестициями в ИТ, ИТ-программами, портфелями и т. п. Но если процессы жизненного цикла систем относительно независимы, достаточно специфичны, поскольку связаны со специфическими объектами, и традиционно выполняются уполномоченными ИТ-организациями, то этого нельзя сказать про процессы управления ИТ-инвестициями. Взаимосвязи управления ИТ-инвестициями с управлением другими инвестициями, скажем, в основной капитал, в Val IT не рассматриваются, в то время как на практике эти процессы часто вообще не разделяются, так как имеют одинаковую природу и относятся к компетенции одних и те же финансовых служб. Имеет ли смысл рассматривать управление ИТ-инвестициями изолированно? Кто должен быть владельцем процессов управления ИТ-инвестициями? Эти и другие вопросы остаются открытыми, и Val IT не дает на них ответа.

Краткие итоги

В лекции рассматривается методология Val IT и ее взаимосвязи с COBIT. Отмечается, что, с одной стороны, методология изложена значительно более аккуратно и выглядит более продуманной, чем COBIT (в частности, при определении зрелости процессов), а с другой - требует более серьезного содержательного обоснования. Последнее связано с тем, что Val IT пытается выделить бизнес-процессы управления инвестициями в ИТ из общекорпоративных процессов управления инвестициями; смысл такого похода неочевиден.

Вопросы

1. В чем состоят основные концепции Val IT?
2. Как структурирована процессная модель Val IT?
3. Как организовано описание процесса в Val IT? В чем ее отличия от COBIT?
4. Каков подход Val IT к оценке развитости процессов? В чем его отличия от подходов CMM, CMMI и COBIT?
5. В чем состоят цели процесса "Определить суммарные затраты на программу и выгоды от ее реализации"?
6. Как выглядят основные активности процесса "Разработка стратегического плана развития ИТ"?
7. Как процесс "Разработка стратегического плана развития ИТ" связан с процессами COBIT?