Проект считается успешным, если он завершен в установленные сроки, выполнен в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика. Управление стоимостью заключается в обеспечении выполнения тройного ограничения на управление проектами - по стоимости, срокам и содержанию [ 10 ] . Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К процессам управления стоимостью относятся: стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта; разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости ; управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта. Взаимодействие процессов представлено на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Связь процессов управления стоимостью проекта

При отсутствии управления стоимостью проект, как правило, выходит из-под контроля, и его стоимость возрастает. Рассмотрим подробнее каждый из процессов.

Стоимостная оценка

Стоимостная оценка - это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции (пакет операций), длительность операций и требуемые ресурсы. Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние: время, отведенное для проведения оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания, заданная точность. Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течение всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости [ 12 ] :

• оценка порядка величины;
• концептуальная оценка;
• предварительная оценка;
• окончательная оценка;
• контрольная оценка.

На предпроектной стадии первоначально может определяться только порядок величины стоимости. Точность оценки порядка величины стоимости проекта может колебаться от (-50%) до (+100%). Точность концептуальной оценки находится в интервале (-30%) - (+50%). Точность предварительной оценки проекта колеблется от (-20%) до (+30%). На этапе окончательной оценки точность колеблется от (-15%) до (+20%). Контрольная оценка имеет точность от -10% до +15%. Таким образом, каждая последующая стадия жизненного цикла проекта имеет более точную стоимостную оценку (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Классификация оценок стоимости проекта

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, рубли и т. д.) для облегчения сравнения проектов и операций внутри проекта. Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, специалисты, оборудование, телефонная связь, Интернет, арендованные помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Входная информация для процесса оценки стоимости [9]

Факторы внешней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка, коммерческие базы данных и прайс-листы. Конъюнктура рынка - это рынок информационных систем, их конкурентная функциональность, стоимость, услуги на внедрение, сопровождение. Коммерческие базы данных и прайс-листы содержат сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, стоимости внедрения информационных систем. Активы организационного процесса - официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства по стоимостной оценке, шаблоны стоимостной оценки, информация о стоимости ранее выполненных проектов. Описание содержания проекта содержит важную информацию о требованиях, ограничениях и допущениях проекта, которую необходимо учитывать при стоимостной оценке. Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта. Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР. План управления проектом - общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, содержащий указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением, а также дополнительные планы:

• план управления расписанием ;
• план управления обеспечением проекта персоналом содержит характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта и являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания;
• реестр рисков - при определении стоимостной оценки учитывается информация, касающаяся реагирования на риски. Риски могут приводить к негативным или благоприятным последствиям, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. В случае возникновения негативного риска стоимость проекта может увеличиться.

Инструменты и методы, используемые для оценки стоимости

В зависимости от стадии проекта, необходимой степени точности, возможных расходов и трудозатрат применяются различные типы оценок стоимости. Оценка сверху-вниз применяется на ранних стадиях в условиях недостаточной информации о проекте. Производится только одна оценка стоимости всего проекта на самом верхнем уровне. Такая оценка не требует много усилий, но имеет низкую точность. Оценка по аналогам представляет вид оценки сверху-вниз. При этом используется фактическая стоимость ранее выполненных проектов для оценки текущего проекта. При наличии очень похожего проекта оценка может быть довольно точной. Такой тип оценки применяется на любом этапе жизненного цикла проекта. Оценка по аналогам не требует много усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты. Точность оценки по аналогии колеблется от -30% до +50%. Стоимость подготовки такой оценки составляет 0,04%-0,15% от общей стоимости проекта. Оценка снизу-вверх применяется на этапе подготовки базового плана проекта и формировании контрольной оценки. Процесс начинается с оценки деталей проекта с последующим суммированием деталей на итоговых уровнях. Степень точности оценки зависит от уровня детализации ИСР. Оценка снизу-вверх обеспечивает точность от +0,15/-10% до +5%/-5%, но имеет высокую стоимость (от 0,45% до 2% от общей стоимости проекта) и продолжительность. Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта. Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта. На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода. Для оценки стоимости обследования может быть выбрано количество автоматизируемых бизнес-процессов. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости IT-проектов является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов. Преимущество данного метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать "ставки" привлекаемых ресурсов: недостатком является низкая точность (-30%-+50%). Стоимость подготовки параметрической оценки составляет 0,04%-0,45% от общей стоимости проекта. Контрольные оценки представляют собой разновидность оценок снизу-вверх [ 10 ] . В качестве уровня детализации для выполнения оценки стоимости используется ИСР. Контрольная оценка основана на принципе более детальной оценки снизу-вверх. При оценке затрат на работы проекта, как правило, определяют наиболее вероятное значение затрат, затраты при благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах, то есть оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную оценку. Для расчета математического ожидания и среднеквадратичного отклонения применяют формулы, которые используются в методике PERT: Математическое ожидание = [оптимистическое + пессимистическое + (4x наиболее вероятное)]/6 Среднеквадратичное отклонение = (пессимистическое - оптимистическое)/ 6^{1Предполагается, что читатель знаком с основами статистики.} Контрольные оценки обладают высокой точностью, применяются для формирования базового плана проекта, но их выполнение продолжительно и стоит довольно дорого.

Выходы процесса стоимостной оценки

Оценка стоимости операции - количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Она может предоставляться в сжатой форме или развернуто. Затраты оцениваются по всем ресурсам, использованным в оценке стоимости операции. Вспомогательные данные, на основании которых была произведена стоимостная оценка, должны содержать описание содержания работ проекта для плановой операции:

• документацию того, как оценка получена;
• документацию обо всех допущениях, сделанных для оценки;
• документацию обо всех ограничениях.

Запрошенные изменения. При составлении стоимостной оценки может возникнуть необходимость запроса изменения на требования к ресурсам операции и на другие элементы плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются установленным образом, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план. План управления стоимостью (обновления). Если в процессе составления стоимостной оценки появляются одобренные запросы на изменение и если эти одобренные изменения влияют на управление стоимостью, то происходит обновление элемента плана управления стоимостью.

Разработка бюджета расходов

Бюджет проекта ^{2Не путать со сметой — перечнем доходов и расходов, структурированным по статьям (разделам).} представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например по дням, месяцам, кварталам). Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием. Элементами процесса бюджетирования являются: структура расходов и доходов; распределение расходов и доходов во времени; структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи доходов и расходов; процессы планирования, учета и контроля, которые предусматривают сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности. Распределение ответственности за статьи доходов и расходов выполняется путем построения матрицы ответственности за статьи затрат (таблица 6.1). Статьи затрат определяются по классификации доходов и расходов, принятой в компании; центры ответственности определены на основании организационной структуры проекта. Каждый проект имеет свои статьи доходов и расходов, некоторые проекты имеют только расходные статьи бюджета. Структура статей расходов включает прямые затраты, структурируемые по ИСР, и затраты на накладные расходы проекта. Разработка бюджета расходов - процесс назначения оценок стоимости всем операциям проекта, результатом которого является создание базового плана по стоимости проекта [ 12 ] . Бюджет расходов содержит объединенные оценки стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ. Процесс разработки бюджета расходов включает в себя процесс разработки бюджета для непредвиденных обстоятельств, куда закладывают ожидаемые значения воздействия всех идентифицированных рисков. Ожидаемое значение рассчитывается на основе оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценок величины риска. В бюджет расходов следует включить управленческий резерв - деньги, предусмотренные в бюджете проекта на неидентифицированные риски.

Таблица 6.1. Шаблон матрицы ответственности за статьи затрат

Статья затрат	Центр ответственности (подразделения)
	1000	1100	1110	1120	1200	1210	1220	____	____	____
Заработная плата персонала проекта
Оплата услуг связи
Командировочные расходы
Аренда помещения
Амортизация оборудования

Входы процесса разработки бюджета расходов

Бюджет расходов строится на основе следующей информации [ 9 ] . Описание содержания проекта содержит ограничения по расходованию средств в рамках сметы расходов. Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта. Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР. Оценка стоимости операции является результатом процесса оценки стоимости и представляет количественную оценку примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Расписание проекта содержит плановые даты начала и окончания плановых операций, контрольных событий расписания, пакетов работ, планируемых пакетов работ и контрольных счетов проекта, что позволяет суммировать затраты за календарные периоды при выставлении счетов за эти расходы. Календари ресурсов. Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс может быть активным или не задействован. План управления стоимостью, входящий в план управления проектом, и другие вспомогательные планы используются при разработке бюджета расходов.

Инструменты и методы, используемые для разработки бюджета расходов

Суммирование стоимости - процесс объединения стоимостных оценок отдельных плановых операций в группы по пакетам работ в соответствии с ИСР, с последующим объединением в элементы более высоких уровней также согласно ИСР до получения оценки стоимости всего проекта. Анализ резервов - процесс определения размеров резерва на непредвиденные обстоятельства и управленческого резерва. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, а включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема. Параметрическая оценка (описана выше). Согласование объемов финансирования. Резкие колебания объемов периодических расходов нежелательны для деятельности любой организации. В связи с этим возникает необходимость в согласовании объемов расходуемых средств по проекту с объемами финансирования, установленными Заказчиком или Исполняющей организацией. Расписание выполнения работ и порядок выплат должны быть согласованы. Изменение расписания может повлиять на порядок распределения ресурсов. Если при разработке расписания расходуемые средства выступали в качестве ограничивающего ресурса, то необходим повторный анализ расписания и внесение в него необходимой корректировки. Результатом плановых итераций является базовый план по стоимости.

Разработка бюджета расходов: выходы

Базовый план по стоимости - распределенный по времени бюджет, используемый для мониторинга и контроля исполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости расходов по периодам времени и обычно имеет вид S-кривой. Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом. Проекты, особенно крупные, могут иметь несколько базовых планов по стоимости, отражающих разные аспекты процесса исполнения стоимости: расходы, входящие платежи, выполненную стоимость. Разработка базового плана по стоимости может быть выполнена по следующим шагам:

1. Сбор исходной информации, к которой относится оценка стоимости, ИСР, расписание проекта.
2. Определение типа базового плана стоимости и статей расходов. Определяющим фактором при выборе типа является характер и размер проекта. Список статей расходов зависит от типа базового плана. В таблице 6.2 приведен список статей доходов и расходов в зависимости от типа плана.

   Таблица 6.2. Определение статей расходов и доходов для различных типов базового плана

   №№	Тип базового плана	Статьи расходов и доходов
   1	Базовый план для измерения исходящего потока денежной наличности	Заработная плата персонала проекта. Выплаты подрядчикам. Закупка оборудования. Аренда помещения под проектный офис. Транспортные расходы. Оплата за услуги связи (телефон, Интернет)
   2	Базовый план для измерения входящего потока денежной наличности	Поступления от Заказчиков за поставленные услуги: разработка технического задания; реализация проектных решений; тестирование интеграционных сценариев тестирования; разработка документов Системы; разработка Материалов Обучения; Централизованное обучение IT-специалистов Заказчика
   3	Базовый план для управления потоком денежной наличности	Статьи расходов и доходов, перечисленных в пунктах № 1 и № 2

3. Установление критериев формирования базового плана - установление отношений между оценкой стоимости и параметрами времени. Критерии определяют события проекта, инициирующие выплаты по статьям расходов базового плана, и интервал времени между инициирующим событием и датой выплаты (таблица 6.3).

   Таблица 6.3. Критерии базового плана стоимости

   Критерии базового плана стоимости
   Статьи расходов	Событие, инициирующее выплаты	Интервал времени между событием и выплатой	Примечание
   Зарплата управленческого персонала	Согласно рабочему расписанию	1 месяц	Политика компании
   Зарплата консультантов	Согласно рабочему расписанию	1 месяц	Политика компании
   Оплата услуг связи	Согласно договору на услуги связи	1 неделя
   Аренда помещения	Согласно договору об аренде	1 неделя

4. Распределение статей доходов по временным периодам.
5. Суммирование оценочных значений расходов по временным периодам.
6. Графическое изображение базового плана стоимости (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Графическое изображение базового плана

Требования к финансированию проекта формируются на основании базового плана стоимости и представляют сумму средств, указанных в базовом плане по стоимости, и резерва на непредвиденные обстоятельства.

Управление стоимостью

Управление стоимостью - процесс контролирования затрат проекта и выполнения корректирующих действий, который является частью общего управления изменениями. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие действия [ 9 ] :

• Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости.
• Проверка одобрения на запрошенные изменения.
• Управление изменениями стоимости.
• Обеспечение сохранения расходов (периодических и всего проекта) в рамках, определенных пределами финансирования проекта.
• Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости.
• Фиксирование всех отклонений от базового плана по стоимости.
• Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях.
• Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались в допустимых пределах.

Входы процесса управления стоимостью

Исходной информацией для управления стоимостью являются:

• Базовый план по стоимости.
• Требования к финансированию проекта.
• Отчеты об исполнении - содержат информацию о расходовании ресурсов в процессе выполнения фактических работ.
• Информация об исполнении работ - содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта, и включает следующее:
  • завершенные и незавершенные результаты поставки;
  • одобренные и произведенные расходы;
  • прогноз времени завершения плановых операций;
  • процент фактически выполненных плановых операций.
• Одобренные запросы на изменения.
• План управления проектом. В процессе управления стоимостью учитываются данные плана управления проектом (плана управления стоимостью и других вспомогательных планов).

Инструменты и методы для управления стоимостью

Система управления изменениями стоимости содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости и включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровня уполномоченных одобрять внесение изменений. Метод освоенного объема - интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта и его управления. (Освоенный объем задачи - это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение.) Данный метод позволяет в одном отчете - отчете по освоенному объему - представить сведения об исполнении расходов и расписания, причем и расписание и расходы измеряются в валюте, в которой ведется бюджет проекта. Измерение и расходов, и расписания проекта в денежных единицах является наиболее информативным описанием состояния проекта. Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта:

• Плановая стоимость запланированных работ или плановый объем - PV (Planned Value). Плановый объем рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Плановый объем представляет бюджет с нарастающим итогом и отображающий во времени, когда предполагается делать затраты согласно плану проекта (рис. 6.4);
• Фактическая стоимость выполненных работ - AC (Actual Cost). Фактическая стоимость с нарастающим итогом отображается во времени для каждого отчетного периода (рис. 6.4);
• Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем - EV (Earned Value). Объем работы эквивалентен бюджету, установленному для данной работы. Освоенный объем изображается на графике в конце каждого отчетного периода на основании информации о фактической выполненной работе.

Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств.

Рис. 6.4. Управление стоимостью методом освоенного объема

Трудными задачами методики освоенного объема является сбор данных и составление отчетности о выполнении работ. Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:

• отклонение по стоимости - CV (Cost Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью. CV = EV - AC.
• отклонение по срокам - SV (Schedule Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ. SV = EV - PV.
• коэффициент выполнения бюджета (или индекс выполнения стоимости) - CPI (Cost Performance Index). CPI = EV/AC.
• коэффициент выполнения календарного плана (или индекс выполнения сроков) - SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV/PV.

Индексы - относительные показатели, используемые для сравнения хода выполнения проектов разной величины, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно. На рис. 6.5 представлены различные варианты состояния проекта и соответствующие им значения показателей.

Рис. 6.5. Анализ показателей

Метод освоенного объема объединяет параметры содержания проекта, стоимости (или ресурсов) и сроков, которые помогают команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта. Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ. Анализ эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Анализ предназначен для оценки выполнения и оценки состояния плановых операций или пакетов работ. Для проведения анализа используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности исполнения проекта:

• анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми;
• анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта;
• метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.

Выходы процесса управления стоимостью

Стоимостная оценка (обновления) содержит уточнения оценки стоимости и может вызвать необходимость внесения изменений в другие аспекты плана управления проектом. Базовый план по стоимости (обновления). Изменение утвержденного базового плана по стоимости производится только в ответ на одобренные изменения в содержании проекта или при существенных отклонениях по стоимости. Измерение эффективности - показатели, рассчитанные по методике освоенного объема: отклонение по стоимости, отклонение по срокам, индекс выполнения стоимости и индекс выполнения сроков для элементов ИСР. Перечисленные показатели документально оформляются и направляются участникам проекта. Запрошенные изменения - обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план. Рекомендованные корректирующие действия. Корректирующим действием в области управления стоимостью часто является внесение изменений в бюджеты плановых операций. Активы организационного процесса (обновления). Документы накопленных знаний включают в себя информацию об основных источниках отклонений, критерии, по которым было выбрано то или иное корректирующее действие, и другие виды накопленных знаний, относящихся к стоимости. План управления проектом (обновления). Документы, относящиеся к базовому плану по стоимости, плану управления стоимостью и бюджету проекта, являются составными элементами плана управления проектом. Все одобренные запросы на изменения, влияющие на содержание этих документов, оформляются в виде обновлений и включаются в состав документов.