Записаться

Для упрощения управления проектом, организации и координации проектных работ все действия, направленные на достижение целей проекта, разбивают на отдельные составляющие - процессы управления проектом. Управление проектом по стандарту PMBOK выполняется с помощью 44 процессов, которые объединены в пять групп, называемых "группы процессов управления проектом":

1. Группа процессов инициации.
2. Группа процессов планирования.
3. Группа процессов исполнения.
4. Группа процессов мониторинга и управления.
5. Группа завершающих процессов.

Все пять групп процессов имеют четкие зависимости, они выполняются в одной и той же последовательности в каждом проекте с определенным наложением. Степень наложения определяется условиями выполнения конкретного проекта.

Процессы, входящие в группу процессов, могут иметь взаимосвязи как в рамках данной группы процессов, так и с процессами других групп.

Для успешного достижения целей проекта необходимо не только управлять каждым процессом в отдельности, но и обеспечить комплексный подход к управлению с учетом взаимосвязей, взаимозависимостей как отдельных процессов, так и групп процессов.

С целью структуризации управления проектом процессы управления проектом распределены по девяти областям знаний [9] :

1. Управление интеграцией.
2. Управление содержанием.
3. Управление временем.
4. Управление стоимостью.
5. Управление персоналом.
6. Управление коммуникациями.
7. Управление качеством.
8. Управление рисками.
9. Управление снабжением.

Распределение 44 процессов по областям знаний и группам процессов представлено в таблице 4.1.

В данном учебном пособии рассмотрены все области знаний, за исключением области "Управление поставками", которая на проектах по внедрению информационных технологий не является существенной.

Управление интеграцией

Область знаний "Управление интеграцией" включает все пять групп процессов [ 9 ] :

• Инициация,
• Планирование,
• Исполнение,
• Управление и контроль,
• Завершение.

Результаты процессов из группы Инициация являются входящей информацией для группы процессов Планирование. В свою очередь, результаты групп процессов Управление и контроль являются входящими для группы процессов Завершение. В упрощенном виде последовательность применения групп процессов управления проектом при внедрении ИС представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Группы процессов управления проектами из области знаний "Управление интеграцией"

Прежде чем перейти к рассмотрению процессов управления из области интеграции, определим, что же понимается под интеграцией процессов.

Понятие интеграции процессов управления

Интеграция процессов управления проектом - это взаимосвязи групп процессов и входящих в них процессов, обеспечивающие непрерывный и комплексный подход к управлению проектной деятельностью.

Цель интеграции состоит в достижении эффективного взаимодействия процессов управления проектами, обеспечивающих достижение целей проекта.

Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы управления проектами были выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации.

Необходимость в интеграции процессов управления проектами обусловлена взаимодействием процессов управления. Эти процессы взаимодействуют между собой сложным образом, поэтому рассмотрим на отдельных примерах, как выстраивается интеграционное взаимодействие групп процессов управления проектной деятельностью.

Проектная деятельность начинается с процессов инициации - с момента подписания договора с Заказчиком (или согласования с Заказчиком условий договора). При инициации определяются цели, задачи, результаты, сроки проекта, формируется команда управления проектом, определяются необходимые ресурсы, подготавливаются при необходимости рабочие места, разрабатываются необходимые для управления проектом документы. На этом инициация проекта завершается. Команда управления проектом приступает к процессу планирования проекта, составляется расписание проекта. Как правило, вначале разрабатывается укрупненное расписание, которое должно соответствовать этапам договора, затем осуществляется его детализация. С точки зрения управления интеграцией, договор является точкой входа для процесса планирования. Именно договором определяются результат и сроки проекта. По завершению составления расписания проекта - когда определены задачи, их исполнители, сроки выполнения, - приступают к выполнению проектных работ. Процесс планирования при этом не заканчивается, он продолжается практически до момента завершения проекта. В ходе выполнения работ первоначальное укрупненное расписание проекта детализируется, уточняется. А это, в свою очередь, означает необходимость построения интеграционного взаимодействия процессов планирования с процессами исполнения работ.

Процессы группы "исполнение" выстраиваются в соответствии с применяемой на проекте методологией внедрения информационной системы.

С момента инициации проекта осуществляется непрерывный контроль над всей проектной деятельностью, включая и процессы планирования, и процессы исполнения работ, и процессы завершения, т. е. процессы контроля интегрируются со всеми группами процессов управления проектами. Результатом процессов контроля могут быть решения, управляющие воздействия на планирование, изменение хода проектных работ, процедуры закрытия проекта.

Процессы завершения формализуют приемку разработанной ИС. При успешном завершении приемки ИС осуществляется закрытие проекта (включая финансовое и организационное закрытие проекта).

Не все процессы могут понадобиться в каждом конкретном выполняемом проекте или его фазе, и не все взаимодействия могут быть к ним применимы.

Общая схема управления интеграцией проекта приведена на рис. 4.2.

Управление интеграцией включает в себя процессы, которые обеспечивают координацию всех областей и элементов проекта.

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, контроля, завершения.

Интегрированные процессы планирования, исполнения, управления и контроля, завершения являются центральным аспектом дисциплины управления проектами.

Рис. 4.2. Общая схема управления интеграцией проекта

Интеграцию проекта обеспечивают три основных документа проекта.

1. Устав проекта. Включает в себя описание содержания проекта на верхнем уровне, которое подлежит дальнейшему уточнению и детализации при разработке Плана проекта.
2. Предварительное описание содержания проекта (определение проекта). Содержит описание работы, которую предстоит выполнить, и результатов разработки и внедрения ИС, которые надлежит произвести.
3. План управления проектом. Содержит описание того, как работа по разработке и внедрению ИС будет выполняться.

Устав проекта - документ, с которого начинается планирование проекта. Определение проекта разрабатывается на базе Устава и содержит ряд более детализированных элементов Устава. Исходной информацией для разработки Плана проекта являются Устав и Определение проекта. План проекта имеет самую высокую степень детализации предстоящих работ по внедрению ИС (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Основные документы управления проектом

Устав проекта

Устав проекта (Project Charter) является официальной авторизацией проекта и разрабатывается Руководителем проекта с привлечением членов команды управления проектом со стороны Исполнителя. Устав проекта согласовывается с командой управления проектом со стороны Заказчика и утверждается Спонсорами проекта как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика.

Процесс разработки Устава проекта относится к группе процессов Инициация и осуществляется в фазе (на этапе) проекта внедрения ИС, которая имеет свое специфическое название в каждой методологии внедрения ИС, например, "Предварительное определение проекта", "Определение проекта" - методология внедрения продуктов Microsoft, "Концепция" - методология внедрения ASUP.

Исходными документами для разработки Устава проекта внедрения ИС являются контракт и результаты предпроектного обследования, определяющие содержание работ по проекту. Результаты предпроектного обследования оформляются в виде отчета, включая описание бизнес-процессов верхнего уровня.

Устав проекта содержит следующую информацию:

1. Название проекта.

2. Бизнес-цели компании или причины возникновения проекта.

Формулировка причины фактически дает ответ на вопрос "em>Зачем выполняется данный проект?".

Бизнес-цели компании обязательно учитывают стратегию развития компании, включая стратегию развития информационных технологий, на которую ориентирован проект, - например, увеличение капитализации Холдинга и привлечение инвесторов.

3. Цели проекта.

Цели проекта определяют, что должно быть выполнено, и описывают конечный результат проекта. В Уставе проекта приводится цель проекта как результат, ожидаемый Заказчиком и полезный для него. Цель формулируется совместно Заказчиком и Исполнителем.

При формулировании цели руководитель проекта должен контролировать ее соответствие контракту, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.

Формулировка целей должна соответствовать следующим критериям (SMART- Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound):

• Конкретные (Specific) - позволяющие сформировать расписание проекта;
• Измеримые (Measurable) - позволяющие качественно (или количественно) оценить, что результат получен;
• Достижимые (Achievable) - принципиально реализуемые Исполнителем в рамках проекта, с учетом декларируемой помощи со стороны Заказчика;
• Приносящие результат (Relevant) - соответствуют ожидаемой Заказчиком пользе;
• Ограниченные во времени (Time-bound) - реализуемые в ожидаемые Заказчиком временные рамки проекта.

Результаты проекта должны соотноситься со спецификацией контракта, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.

Примеры формулировок целей:

• Проектирование единых унифицированных бизнес-процессов в Головной компании и дочерних компаниях холдинга.
• Разработка единого унифицированного ERP-решения, которое предназначено для внедрения в Холдинге, состоящем из Головной компании и 10 дочерних компаний.
• Разработка инструментальных средств развертывания/тиражирования полученного решения во всех дочерних компаниях Холдинга.

4. Границы проекта.

Границы проекта определяют в целом то, что включается в проект. Необходимо явно указывать, что не включается в проект (таблица 4.2), чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект.

• Организационные границы

Определяется, какие подразделения (включая юридических лиц) должны участвовать в проекте - кто будет использовать и поддерживать ИС, от кого зависит выработка основных решений по требованиям к ИС. Организационные границы определяют максимальные границы обследования и область рождения требований к ИС.

• Функциональные границы

Указываются бизнес-направления, бизнес-процессы, которые будут покрываться ИС. Данным пунктом определяются модули ERP-систем.

• Географические границы

Указываются территориально удаленные объекты, подлежащие автоматизации.

5. Содержание проекта (задачи проекта).

Содержание проекта отвечает на вопрос "Какую конкретную работу нужно выполнить для достижения поставленных целей?" или "Какие задачи необходимо решить для достижения поставленных целей?". Содержание может быть получено от Заказчика в качестве составляющей тендерной документации.

Пример описания содержания (задач) проекта

Автоматизация бизнес-процессов:

• Управление основными средствами.
• Учет затрат.
• Управление персоналом.

Требования к бизнес-процессам должны включать:

• Требования законодательства РФ в области бухгалтерского, налогового и статистического учета и отчетности.
• Требования международных стандартов финансового учета и отчетности.
• Требования управленческого учета Головной компании Холдинга.
• Требования внутренней отчетности (внутреннего аудита).
• Требования ТК РФ, отраслевой отчетности, отчетности Головной компании Холдинга.

6. Основные предположения и ограничения.

Предположения - это ряд факторов, влияющих на проект, значения которых являются неопределенными. В момент инициации проекта очень важно выделить как можно больше предположений и задокументировать их. Формулируются внешние условия и допущения, без фиксирования которых проект не может быть успешно завершен: лежащие вне контроля сторон условия, без наличия которых не может быть четко определено содержание проекта.

Примеры предположений:

• основные ресурсы будут поставлены согласно графику;
• участники проекта будут выполнять требования и соблюдать сроки выполнения проекта; Заказчик понимает необходимость начала и завершения проекта;
• проект имеет организационную поддержку со стороны руководства Заказчика;
• в организации-заказчике имеется возможность выделить персонал для обеспечения работ по проекту;
• Заказчик и Исполнитель понимают необходимость обеспечения высокой организационной дисциплины по проекту.

Для составления списка предположений рекомендуется использовать так называемый "мозговой штурм". Неправильные или незадокументированные предположения могут вызвать проблемы во время реализации проекта.

7. Ограничения - это условия, влияющие на действия команды или определяющие их. Ограничения проекта задаются в процессе инициации. Ограничения могут быть техническими, физическими, ресурсными или другими. Возможны ограничения на бюджет проекта, ограничение на качество продукта, ограничение на время и технологии.

Примеры ограничений:

• наличие у консультантов Исполнителя сертификатов по управлению проектами, выдаваемых Институтом управления проектами (PMI);
• увеличение стоимости проекта не более чем на 10%.

8. Контрольные события и ключевые даты.

Контрольные события (вехи проекта) - это основные события проекта, контрольные даты получения результатов. Результаты и контрольные события могут совпадать или иметь разные значения. В Уставе приводятся основные вехи проекта. Вехи, указанные в Уставе проекта, будут контролироваться Заказчиком и должны жестко соблюдаться. Необходимо оценивать влияние всех изменений в проекте на соблюдение сроков по данным вехам. Примеры контрольных событий-вех проекта приведены в таблице 4.3.

9. Основные результаты и критерии успеха.

Результаты проекта - ИС, отдельные модули ИС, входящие в ИС алгоритмы расчета, экранные формы, формы отчетов и документов, получаемые в рамках выполнения проекта.

Критерий успеха - набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества. Критерии успеха должны соответствовать целям и содержанию проекта, зафиксированным в Уставе проекта.

Приведем пример описания результатов и критериев успеха проекта по внедрению ИС.

Разработанная ИС должна решить нижеследующие задачи.

В части Управления Основными Средствами:

• возможность ведения учета Основных Средств (ОС) Головной компании и дочерних компаний холдинга в соответствии с российским (бухгалтерским и налоговым) законодательством и МСФО;
• возможность ведения единого реестра основных средств Холдинга;
• возможность оперативного получения данных об ОС;
• возможность осуществления контроля по учету и движению объектов ОС.

В части Управления Персоналом:

• возможность ведения и оперативного получения согласованных данных по численности, составу и движению персонала в каждой дочерней компании Холдинга и в целом по Холдингу, возможность получения полной информации по любому сотруднику компании (включая сведения об образовании, квалификации, родственниках, поощрениях и дисциплинарных нарушениях, историю работы на предприятии и т. п.);
• возможность ведения штатного расписания в каждой дочерней компании и в целом по Холдингу;
• возможность ведения табелей учета рабочего времени;
• возможность получения отчетности РФ, отраслевой, отчетности Головной компании Холдинга.

В части Учета затрат:

• автоматизация процесса расчета себестоимости работ;
• возможность анализа данных о нормативной и фактической себестоимости работ.

10. Планируемая стоимость проекта.

Стоимость проекта определяется контрактом между Заказчиком и Исполнителем. Исходя из стоимости проекта в дальнейшем составляется бюджет расходов проекта с указанием статей расходов на внедрение ИС в разрезе месяца, квартала, полугодия, года.

Устав проекта официально закрепляет назначение руководителя проекта, определяет ролевой состав команды управления проектом, содержит имена Спонсора и Руководителя проекта, а также определяет их полномочия.

Предварительное описание содержания проекта

Процесс определения проекта (предварительного описания содержания проекта) входит в группу процессов инициализации. Для разработки предварительного содержания проекта используется Устав проекта. Описание содержания проекта представляет собой детализацию того, что необходимо сделать для достижения цели и какая методология будет использована при внедрении ИС. Согласно PMBOK [9] , процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием. Описание содержания проекта включает в себя:

• цели проекта и продукта;
• требования к продукту или услуге и характеристики таковых;
• критерии приемки продукта;
• границы проекта;
• требования и результаты проекта;
• ограничения проекта;
• допущения проекта;
• первоначальную организацию проекта;
• первоначально сформулированные риски;
• контрольные события (вехи) расписания;
• первоначальную иерархическую структуру работ (ИСР);
• смету расходов с указанием порядка величин;
• требования к управлению конфигурацией проекта;
• требования к одобрению.

Предварительное описание содержания проекта разрабатывается на основе Устава проекта и информации, предоставляемой Инициатором или Спонсором проекта. Команда управления проектом в рамках процесса определения содержания проекта производит дальнейшую доработку предварительного описания содержания проекта до получения окончательного варианта. Содержание этого документа будет изменяться в зависимости от сложности проекта и может включать в себя некоторые или все из вышеуказанных элементов. В последующих фазах многофазных проектов в процессе разработки предварительного описания ратифицируется и дорабатывается содержание проекта, сформулированное для данной фазы.

План управления проектом

Процесс разработки Плана управления проектом относится к группе процессов планирования.

План управления проектом объединяет следующие планы:

• План управления содержанием;
• План управления расписанием;
• План управления стоимостью;
• План управления качеством;
• План управления обеспечением проекта персоналом;
• План управления коммуникациями проекта;
• План управления рисками;
• План управления поставками;
• План управления изменениями.