Стратегия фирмы - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Самое главное требование к стратегии - она должна быть эффективной.
Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.
Первая такая характеристика - ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем составляющая менеджмент-искусства (т. е. управления, основанного на интуиции, "живом творчестве", креативности и т.п.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях - явно главной и доминирующей.
Вторая характеристика - ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.
Третья характеристика - уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.
В определенных звеньях и (или) элементах цепочки / системы стоимости организация обязательно должна найти что-то свое положительно-уникальное. Такое уникальное, т.е. присущее только данной конкретной фирме, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.
Другими словами, чем-то существенным в данном бизнесе фирмы должна положительно отличаться от своих конкурентов. Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.
Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка.
Четвертая характеристика - будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе - и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.
Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии - гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.
Эффективность бизнес-адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой.
Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы.
Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.
Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и (или) осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и (или) выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.
При разработке стратегии важно не только учитывать указанные выше критерии (с точки зрения эффективности стратегии), но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:
Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:
К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:
В основе стратегии роста возможны следующие направления:
Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо "сбор урожая" (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).
Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.
Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Отметим, что конкурентные преимущества современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ, некоторые характеристики которых приведены в табл. 4.1.
| Параметры | Стратегии | |||||
| минимизации издержек | дефференциации | фокусирования | инноваций | опреративного реагирования | синергизма | |
| Основной источник конкурентных преимуществ | Низкая стоимость продукции | Действительные или декларируемые отличия от продукции, сервиса, персонала, имиджа конкурентов | Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей | Создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкурентоспособность | Получение временного статуса монопольного производителя | Синергетический эффект |
| Величина сегмента | Обширный сегмент | Обширный сегмент | Узкий сегмент с особыми потребностями | Любая | Любая | В зависимости от вида диверсификации |
| Ширина продуктовой линии | Узкая | Широкая | Любая | Любая | Любая | В зависимости от вида диверсификации |
| Наиболее уязвимые места | Радикальное изменение технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей | Появление товаров имитаторов, высокие затраты на рекламную кампанию | Исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов | Большой финансовый риск | Исчезновение предпосылок для данной стратегии | Получение реального синергетического эффекта зависит от успешного совмещения многих различных элементов |
Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил.
Вместе с тем существует риск появления технологических новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и как результат - утрата конкурентного преимущества в низких издержках.
Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.
Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
Отметим, что среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы. Так, новая стратегия в управлении качеством характеризуется рядом моментов:
Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством (например, на основе внедрения международных стандартов ИСО серии 9000), направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.
Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы (под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности фирмы) как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро подразделяется на стратегию кодификации и стратегию персонификации.
Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация осуществляется на основе подхода "люди-к-документам": документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от них, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях, подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг. Как правило, при успешной деятельности на основе данной стратегии значительно растет объем продаж фирмы (в среднем на 20%).
Стратегия персонификации, наоборот, делает акцент на создании сети уникальных по компетенции специалистов, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения, и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется, а аккумулируется и передается путем мозговых атак, диалогов или консультаций. В рыночном плане стратегия персонификации обычно комбинируется со следующей стратегией - стратегией фокусирования.
Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.
Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность.
Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.
Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Кроме того, инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует также отметить, что такое конкурентное преимущество, как инновации, проще завоевать, чем сохранить и при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте - фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.
Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).
Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.
Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.
Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать ее следующими способами:
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:
Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:
Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства:
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
В заключение следует указать, что иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.) Основными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятельности применимы следующие стратегии:
Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (наступление на сильные, слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и т.д.), либо оборонительный характер (поддержание низких цен, освоение новых технологий, заключение эксклюзивных договоров и т.д.).
При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.
В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются).
Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:
На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д.
На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:
Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На данной стадии показаны следующие стратегии:
Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ - квалифицированный персонал - соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ - инновации - стратегия инноваций и т.д.).
В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии - предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).
В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.
Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии - сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран.
Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.
Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.
Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений.
Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.
Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов. Обычно активные стратегии используются профессиональными участниками рынка для управления собственным портфелем, а также при доверительном управлении активами клиентов. Для этого в их штат входят аналитики, которые, используя огромное количество информационных ресурсов, пытаются прогнозировать изменение стоимости активов. Часто простому инвестору не под силу самостоятельно проводить активную стратегию, и для повышения эффективности активы передаются профессиональному участнику в управление. С другой стороны, активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов. В противном случае эффективность управления резко снижается и зачастую приводит к убыткам для клиента. Часто при управлении используют смешанный принцип (например, с помощью пассивной стратегии управляют "ядром" портфеля, а "остатком" распоряжаются, используя активную стратегию).
В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм "McKincey" и "Arthur D. Little", проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.
В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае - это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа указана в табл. 4.2.
| Достоинства портфельного анализа | Недостатки портфельного анализа | Последовательность портфельного анализа |
| 1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия. 2. Относительная простота представления результатов. 3. Акцент на качественные стороны анализа | 1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде. 2. Необходимо проведение большой работы по сегментации рынка. 3. Используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. 4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и так далее) остается без внимания | 1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы. 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную) стратегию |
Рассмотрим отдельные модели и методы портфельного анализа.
В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.
Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.
Графически матрица БКГ представлена на рис. 4.1.
Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация.
Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию товаров-"звезд" могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.
Товары-"собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая (рис. 4.2).
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара-"коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-"собак". Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-"корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров-"звезд", способных занять место "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:
Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:
Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем матрица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.
Последующие исследования показали, что высокоприбыльный портфель фирмы может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.
Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис. 4.3):
В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.
Объем (концентрированная деятельность). У фирмы существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор фирм данной группы - курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.
Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.
Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У фирмы существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.
Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:
По мнению Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике - это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям такие, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).
В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних фирм конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т.е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены, чтобы успешно конкурировать на рынке.
Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).
Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у фирмы могут быть следующие альтернативные возможности:
Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь по возможности большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т.д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т.п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от ее размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Мерседес фирмой "Daimler-Chrysler").
Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение фирмы. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация фирм, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и (или) низких издержек.
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название "экран бизнеса", была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией "Дженерал Электрик" (рис. 4.4).
Модель Мак-Кинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и "силе" / конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.
Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)", а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц.
Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка "три" выставляется для средних значений ключевых параметров.
В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы "Arthur D. Little" лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция - нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается.
Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4-5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (вертикальная ось), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (горизонтальная ось).
Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).
Следует указать, что фирмой "Arthur D. Little" предлагается набор стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы на матрице (табл. 4.3).
| A. Обратная инеграция | M. Рационализация рынка |
| B. Развитие бизнеса за рубежом | N. Методы и направления повышения эффективности |
| C. Развитие производственных мощностей за рубежом | O. Новые продукты/новые рынки |
| D. Рационализация системы сбыта | P. Новые продукты/старые рынки |
| E. Наращивание производственных мощностей | Q. Рационализация производства |
| F. Экспорт той же продукции | R. Рационализация ассортимента продукции |
| G. Прямая интеграция | S. Чистое выживание |
| H. Неуверенность | T. Старые продукты/новые рынки |
| I. Начальная стадия развития рынка | U. Старые продукты/старые рынки |
| J. Лицензирование за рубежом | V. Эффективная технология |
| K. Полная рационализация | W. Снижение себестоимости |
| L. Проникновение на рынок | X. Отказ от производства |
Следует отметить, что матрица фирмы "Arthur D. Little" особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ("оживление" отрасли). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения.
Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 4.5).
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.
Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
Товарная экспансия - стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.
Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы:
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями.
Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 4.6):
Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется (особенно за счет использования новых технологических процессов в деятельности организаций). Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению (или созданию новых) сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.
В заключение, в качестве еще одного подхода к формированию портфельных стратегий рассмотрим проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), название которого переводится как "влияние рыночной стратегии на прибыль". Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм в Северной Америке и Европе по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели, что позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.
"Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций"
. Наиболее существенными из них являются следующие:
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции.
В соответствии с данным подходом выявлено, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами от инвестиций, и это рассчитано в денежном или процентном выражении. Указывается, что потеря доли рынка соответственно ведет к сокращению доходов от инвестиций (хотя невысокая доля рынка обеспечивает большую прибыльность). Также создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты работы фирмы, является качество товаров и услуг, особенно в сравнении с конкурентами. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами.
В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестированный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.
К сожалению, анализ с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д. В то же время данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий "скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения".
Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий: товарно-маркетинговой, управления персоналом, внешнеэкономической деятельности, научно-технического развития и технической политики фирмы.
Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания по определенной комбинации этих составляющих, их сущности зависят от общей стратегии фирмы. Так, для стратегической оптимизации исследовательской функции маркетинга необходимо определиться с формами и методами сбора, анализа и обработки информации о рынке (потребителях, конкурентах, отрасли, поставщиках и т.д.); выявить, по каким направлениям внешнего анализа необходимо сосредотачивать наибольшие усилия (по технологическим нововведениям, по взаимодействию с поставщиками, по действиям конкурентов и т.д.). При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительные свойства товара, уровень качества, широта, глубина ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий, и т.д.
При стратегическом подходе к ценообразованию фирмы уточняется, каковы желаемые уровни цен и какие методы расчета цен необходимо использовать: "средние издержки + прибыль", на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли, на основе ощущаемой ценности товара, на основе уровня текущих цен, на основе закрытых торгов, на основе правила равенства предельного дохода предельным издержкам или другие; какова должна быть система скидок, система ценовых модификаций.
При стратегическом формировании сбыта продукции определяются каналы и условия сбыта в зависимости от степени интеграции, уровень сервисного сопровождения.
Формируются стратегические указания к системе продвижения товара на рынок (интенсивность рекламы, мероприятий по стимулированию продаж и т.д.).
Таким образом, на основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностей в продукции или услугах фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими фирмами указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции фирмы.
Стратегия управления персоналом учитывает, что каждый работник является индивидуумом, обладающим набором определенных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определенных факторов; специалистом, призванным выполнять соответствующую работу; членом группы, выполняющим ту или иную роль в групповом поведении.
Исходя из этого необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал фирмы на реализацию общей стратегии фирмы (это в первую очередь касается уровня и природы мотивации).
Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Основными составляющими стратегии управления персоналом являются мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава фирмы, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.
Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг, определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня экспортируемых товаров и т.д.
Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:
Особо отметим, что, несмотря на имеющееся сходство стратегии внешнеэкономической деятельности и глобальной стратегии, между ними есть значительные отличия. Прежде всего глобальная стратегия основана на стандартизации реализуемой продукции, а стратегия внешнеэкономической деятельности может быть (помимо стандартизации) основана и на реализации уникальной продукции, произведенной в процессе единичного, не серийного и не массового производства (картины, скульптуры, продукция народного творчества и т.д.).
Далее, стратегия внешнеэкономической деятельности может включать как экспортные, так и импортные операции, а глобальная стратегия - в основном экспортные. Наконец, стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых стандартизованных товаров, а результатом стратегии внешнеэкономической деятельности, помимо этого, может быть и реализация дорогих дифференцированных продуктов. Другими словами, стратегия внешнеэкономической деятельности - это более широкое понятие, чем глобальная стратегия.
Стратегия научно-технического развития и технической политики организации направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. В ее основу целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов нового типа (крупные компании и более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их фирмы) и сочетание в их рамках гибкости и адаптивности мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства.
Такие производственные системы нового типа должны работать в режиме "нововведенческого конвейера" независимо от периодической реконструкции производства в целом. Это обеспечит систематическое внедрение в производство новых, более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции и повышение показателей качества при снижении цены, что в конечном счете и определяет конкурентоспособность продукции.
Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности обособленности. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику.
К сожалению, на практике на большинстве предприятий промышленности более или менее налажен режим нововведенческого конвейера в обновлении только ассортимента продукции. Нововведения в систему продукции не носят радикального характера и, как правило, не требуют нововведений в технологическую систему. Внедрение новшеств в технологию носит разовый характер. Для повышения радикальности нововведений в систему продукции следовало бы освоить режим конвейера в обновлении и технологической системы.
Стратегия технического развития имеет несколько разрезов, характеризующих:
При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.
Стратегия фирмы - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Самое главное требование к стратегии - она должна быть эффективной.
Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.
Первая такая характеристика - ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем составляющая менеджмент-искусства (т. е. управления, основанного на интуиции, "живом творчестве", креативности и т.п.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях - явно главной и доминирующей.
Вторая характеристика - ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.
Третья характеристика - уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.
В определенных звеньях и (или) элементах цепочки / системы стоимости организация обязательно должна найти что-то свое положительно-уникальное. Такое уникальное, т.е. присущее только данной конкретной фирме, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.
Другими словами, чем-то существенным в данном бизнесе фирмы должна положительно отличаться от своих конкурентов. Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.
Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка.
Четвертая характеристика - будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе - и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.
Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии - гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.
Эффективность бизнес-адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой.
Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы.
Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.
Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и (или) осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и (или) выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.
При разработке стратегии важно не только учитывать указанные выше критерии (с точки зрения эффективности стратегии), но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:
Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:
К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:
В основе стратегии роста возможны следующие направления:
Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо "сбор урожая" (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).
Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.
Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Отметим, что конкурентные преимущества современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ, некоторые характеристики которых приведены в табл. 4.1.
| Параметры | Стратегии | |||||
| минимизации издержек | дефференциации | фокусирования | инноваций | опреративного реагирования | синергизма | |
| Основной источник конкурентных преимуществ | Низкая стоимость продукции | Действительные или декларируемые отличия от продукции, сервиса, персонала, имиджа конкурентов | Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей | Создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкурентоспособность | Получение временного статуса монопольного производителя | Синергетический эффект |
| Величина сегмента | Обширный сегмент | Обширный сегмент | Узкий сегмент с особыми потребностями | Любая | Любая | В зависимости от вида диверсификации |
| Ширина продуктовой линии | Узкая | Широкая | Любая | Любая | Любая | В зависимости от вида диверсификации |
| Наиболее уязвимые места | Радикальное изменение технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей | Появление товаров имитаторов, высокие затраты на рекламную кампанию | Исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов | Большой финансовый риск | Исчезновение предпосылок для данной стратегии | Получение реального синергетического эффекта зависит от успешного совмещения многих различных элементов |
Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил.
Вместе с тем существует риск появления технологических новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и как результат - утрата конкурентного преимущества в низких издержках.
Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.
Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
Отметим, что среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы. Так, новая стратегия в управлении качеством характеризуется рядом моментов:
Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством (например, на основе внедрения международных стандартов ИСО серии 9000), направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.
Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы (под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности фирмы) как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро подразделяется на стратегию кодификации и стратегию персонификации.
Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация осуществляется на основе подхода "люди-к-документам": документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от них, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях, подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг. Как правило, при успешной деятельности на основе данной стратегии значительно растет объем продаж фирмы (в среднем на 20%).
Стратегия персонификации, наоборот, делает акцент на создании сети уникальных по компетенции специалистов, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения, и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется, а аккумулируется и передается путем мозговых атак, диалогов или консультаций. В рыночном плане стратегия персонификации обычно комбинируется со следующей стратегией - стратегией фокусирования.
Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.
Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность.
Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.
Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Кроме того, инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует также отметить, что такое конкурентное преимущество, как инновации, проще завоевать, чем сохранить и при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте - фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.
Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).
Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.
Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.
Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать ее следующими способами:
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:
Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:
Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства:
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
В заключение следует указать, что иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.) Основными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятельности применимы следующие стратегии:
Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (наступление на сильные, слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и т.д.), либо оборонительный характер (поддержание низких цен, освоение новых технологий, заключение эксклюзивных договоров и т.д.).
При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.
В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются).
Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:
На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д.
На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:
Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На данной стадии показаны следующие стратегии:
Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ - квалифицированный персонал - соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ - инновации - стратегия инноваций и т.д.).
В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии - предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).
В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.
Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии - сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран.
Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.
Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.
Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений.
Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.
Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов. Обычно активные стратегии используются профессиональными участниками рынка для управления собственным портфелем, а также при доверительном управлении активами клиентов. Для этого в их штат входят аналитики, которые, используя огромное количество информационных ресурсов, пытаются прогнозировать изменение стоимости активов. Часто простому инвестору не под силу самостоятельно проводить активную стратегию, и для повышения эффективности активы передаются профессиональному участнику в управление. С другой стороны, активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов. В противном случае эффективность управления резко снижается и зачастую приводит к убыткам для клиента. Часто при управлении используют смешанный принцип (например, с помощью пассивной стратегии управляют "ядром" портфеля, а "остатком" распоряжаются, используя активную стратегию).
В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм "McKincey" и "Arthur D. Little", проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.
В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае - это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа указана в табл. 4.2.
| Достоинства портфельного анализа | Недостатки портфельного анализа | Последовательность портфельного анализа |
| 1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия. 2. Относительная простота представления результатов. 3. Акцент на качественные стороны анализа | 1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде. 2. Необходимо проведение большой работы по сегментации рынка. 3. Используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. 4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и так далее) остается без внимания | 1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы. 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную) стратегию |
Рассмотрим отдельные модели и методы портфельного анализа.
В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.
Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.
Графически матрица БКГ представлена на рис. 4.1.
Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация.
Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию товаров-"звезд" могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.
Товары-"собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая (рис. 4.2).
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара-"коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-"собак". Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-"корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров-"звезд", способных занять место "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:
Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:
Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем матрица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.
Последующие исследования показали, что высокоприбыльный портфель фирмы может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.
Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис. 4.3):
В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.
Объем (концентрированная деятельность). У фирмы существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор фирм данной группы - курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.
Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.
Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У фирмы существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.
Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:
По мнению Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике - это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям такие, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).
В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних фирм конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т.е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены, чтобы успешно конкурировать на рынке.
Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).
Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у фирмы могут быть следующие альтернативные возможности:
Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь по возможности большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т.д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т.п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от ее размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Мерседес фирмой "Daimler-Chrysler").
Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение фирмы. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация фирм, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и (или) низких издержек.
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название "экран бизнеса", была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией "Дженерал Электрик" (рис. 4.4).
Модель Мак-Кинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и "силе" / конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.
Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)", а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц.
Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка "три" выставляется для средних значений ключевых параметров.
В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы "Arthur D. Little" лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция - нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается.
Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4-5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (вертикальная ось), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (горизонтальная ось).
Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).
Следует указать, что фирмой "Arthur D. Little" предлагается набор стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы на матрице (табл. 4.3).
| A. Обратная инеграция | M. Рационализация рынка |
| B. Развитие бизнеса за рубежом | N. Методы и направления повышения эффективности |
| C. Развитие производственных мощностей за рубежом | O. Новые продукты/новые рынки |
| D. Рационализация системы сбыта | P. Новые продукты/старые рынки |
| E. Наращивание производственных мощностей | Q. Рационализация производства |
| F. Экспорт той же продукции | R. Рационализация ассортимента продукции |
| G. Прямая интеграция | S. Чистое выживание |
| H. Неуверенность | T. Старые продукты/новые рынки |
| I. Начальная стадия развития рынка | U. Старые продукты/старые рынки |
| J. Лицензирование за рубежом | V. Эффективная технология |
| K. Полная рационализация | W. Снижение себестоимости |
| L. Проникновение на рынок | X. Отказ от производства |
Следует отметить, что матрица фирмы "Arthur D. Little" особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ("оживление" отрасли). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения.
Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 4.5).
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.
Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
Товарная экспансия - стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.
Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы:
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями.
Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 4.6):
Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется (особенно за счет использования новых технологических процессов в деятельности организаций). Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению (или созданию новых) сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.
В заключение, в качестве еще одного подхода к формированию портфельных стратегий рассмотрим проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), название которого переводится как "влияние рыночной стратегии на прибыль". Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм в Северной Америке и Европе по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели, что позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.
"Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций"
. Наиболее существенными из них являются следующие:
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции.
В соответствии с данным подходом выявлено, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами от инвестиций, и это рассчитано в денежном или процентном выражении. Указывается, что потеря доли рынка соответственно ведет к сокращению доходов от инвестиций (хотя невысокая доля рынка обеспечивает большую прибыльность). Также создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты работы фирмы, является качество товаров и услуг, особенно в сравнении с конкурентами. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами.
В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестированный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.
К сожалению, анализ с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д. В то же время данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий "скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения".
Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий: товарно-маркетинговой, управления персоналом, внешнеэкономической деятельности, научно-технического развития и технической политики фирмы.
Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания по определенной комбинации этих составляющих, их сущности зависят от общей стратегии фирмы. Так, для стратегической оптимизации исследовательской функции маркетинга необходимо определиться с формами и методами сбора, анализа и обработки информации о рынке (потребителях, конкурентах, отрасли, поставщиках и т.д.); выявить, по каким направлениям внешнего анализа необходимо сосредотачивать наибольшие усилия (по технологическим нововведениям, по взаимодействию с поставщиками, по действиям конкурентов и т.д.). При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительные свойства товара, уровень качества, широта, глубина ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий, и т.д.
При стратегическом подходе к ценообразованию фирмы уточняется, каковы желаемые уровни цен и какие методы расчета цен необходимо использовать: "средние издержки + прибыль", на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли, на основе ощущаемой ценности товара, на основе уровня текущих цен, на основе закрытых торгов, на основе правила равенства предельного дохода предельным издержкам или другие; какова должна быть система скидок, система ценовых модификаций.
При стратегическом формировании сбыта продукции определяются каналы и условия сбыта в зависимости от степени интеграции, уровень сервисного сопровождения.
Формируются стратегические указания к системе продвижения товара на рынок (интенсивность рекламы, мероприятий по стимулированию продаж и т.д.).
Таким образом, на основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностей в продукции или услугах фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими фирмами указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции фирмы.
Стратегия управления персоналом учитывает, что каждый работник является индивидуумом, обладающим набором определенных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определенных факторов; специалистом, призванным выполнять соответствующую работу; членом группы, выполняющим ту или иную роль в групповом поведении.
Исходя из этого необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал фирмы на реализацию общей стратегии фирмы (это в первую очередь касается уровня и природы мотивации).
Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Основными составляющими стратегии управления персоналом являются мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава фирмы, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.
Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг, определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня экспортируемых товаров и т.д.
Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:
Особо отметим, что, несмотря на имеющееся сходство стратегии внешнеэкономической деятельности и глобальной стратегии, между ними есть значительные отличия. Прежде всего глобальная стратегия основана на стандартизации реализуемой продукции, а стратегия внешнеэкономической деятельности может быть (помимо стандартизации) основана и на реализации уникальной продукции, произведенной в процессе единичного, не серийного и не массового производства (картины, скульптуры, продукция народного творчества и т.д.).
Далее, стратегия внешнеэкономической деятельности может включать как экспортные, так и импортные операции, а глобальная стратегия - в основном экспортные. Наконец, стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых стандартизованных товаров, а результатом стратегии внешнеэкономической деятельности, помимо этого, может быть и реализация дорогих дифференцированных продуктов. Другими словами, стратегия внешнеэкономической деятельности - это более широкое понятие, чем глобальная стратегия.
Стратегия научно-технического развития и технической политики организации направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. В ее основу целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов нового типа (крупные компании и более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их фирмы) и сочетание в их рамках гибкости и адаптивности мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства.
Такие производственные системы нового типа должны работать в режиме "нововведенческого конвейера" независимо от периодической реконструкции производства в целом. Это обеспечит систематическое внедрение в производство новых, более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции и повышение показателей качества при снижении цены, что в конечном счете и определяет конкурентоспособность продукции.
Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности обособленности. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику.
К сожалению, на практике на большинстве предприятий промышленности более или менее налажен режим нововведенческого конвейера в обновлении только ассортимента продукции. Нововведения в систему продукции не носят радикального характера и, как правило, не требуют нововведений в технологическую систему. Внедрение новшеств в технологию носит разовый характер. Для повышения радикальности нововведений в систему продукции следовало бы освоить режим конвейера в обновлении и технологической системы.
Стратегия технического развития имеет несколько разрезов, характеризующих:
При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.