Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.
К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация - это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.
Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.
А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является "инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению". В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.
Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование "это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития". В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.
По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование "представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия". В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как "план" - более широкое понятие, чем понятие "стратегия", поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.
Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как "набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии". В.П. Грузинов пишет следующее: "Планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. ...стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия". В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.
Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: "Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями". Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.
Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает "особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды". Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие "стратегического планирования".
Используем для этого два подхода.
Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).
| Параметр | Виды систем управления | |||
| бюджетирование | долгосрочное планирование | стратегическое планирование | стратегический менеджмент | |
| Допущения | Прошлое повторяется | Тенденции сохраняются - экстрополяция | Новые явления/ тенденции предсказуемы | Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
| Тип изменений | Медленнее реакции фирмы | Сравним с реакцией фирмы | Быстрее реакции фирмы | |
| Процесс | Циклический | Реальное время | ||
| Основа управления | Контроль отклонений, комплексное управление | Предвидение роста, основ и возможностей | Изменение стратегических факторов | Учет развития рынка и внешней среды |
| Акцент в управлении | Стабильность/ реактивность | Предвидение | Исследование | Творчество |
| Период | С 1900 г. | С 1950-х гг. | С 1970-х гг. | С 1990-х гг. |
Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций - целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?
При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы - трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).
Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:
Таким образом, стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).
Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.
Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Э.А. Уткина, стратегическому планированию присущи:
Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом.
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, поскольку всякая организация в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверена ни в каком определенном исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов.
Второй тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.
Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития - постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни.
Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.
В зависимости от временной ориентации планирования Акофф выделяет четыре типа планирования:
Реактивное планирование (возврат к прошлому). Основной метод - это генетический подход, т.е. всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.
Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным.
Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. , до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.
Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем:
Нужно отметить, что у реактивного планирования есть и положительные черты:
Инактивное планирование (инертность). Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически, а значит, главным принципом планирования должно быть правило: планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей. Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не "прикладывая рук".
Предотвращение изменений и сохранение своего стиля становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.
В планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты. Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом и знаниями, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи.
Недостатками инактивного планирования являются следующие.
Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и по крайней мере "смерть" организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.
Современная российская действительность дает массу примеров организаций, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу "минимум изменений". В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.
Преактивное планирование (упреждение). В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их "первую волну", для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.
Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.
Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.
Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
Недостатки преактивного планирования:
Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.
Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:
С интерактивным планированием связаны две основные проблемы.
С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование - это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.
Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное стратегическое планирование - это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Типология стратегического планирования предприятия представлена на рис. 6.2.
Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система и представляет собой:
Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):
В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий "стратегическое планирование" и "бизнес-планирование".
В сопоставлении с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:
Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:
Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:
Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.
Процесс стратегического планирования - это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации.
Существуют несколько моделей процесса стратегического планирования.
А.И. Ильин полагает, что основными компонентами стратегического планирования выступают:
По мнению Д. Хасби, модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:
Некоторые отечественные ученые (В.И. Ляско, Л.П. Владимирова) процесс планирования видят в сопоставлении следующих элементов (рис. 6.3).
Другие считают, что процесс стратегического планирования должен состоять из следующих элементов (Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова) (рис. 6.4).
В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова в стратегическое планирование включают формирование стратегии, оценку стратегии, выбор стратегии.
Анализируя экономическую литературу можно сказать, что:
В связи с этим модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 6.5).
Определив составные элементы процесса планирования устанавливается последовательность действий по стратегическому планированию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Содержание первых восьми этапов стратегического планирования было изложено выше.
На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.
На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.
План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.
Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.
Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.
Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:
В составе "Стратегии организации" как комплексного планового документа предполагается следующее:
Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.
А.Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.
Стратегический план маркетинга включает:
Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.
Т.П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:
Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.
Структура стратегического плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 6.2. и включает восемь разделов.
| Наименование | Показатели раздела |
| 1. Корпоративная миссия | Цели и задачи организации
Сферы деятельности Структура и темпы роста бизнеса Характер удовлетворения потребностей клиентов Особенности выпускаемой продукции Стратегия продукта Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания Партнеры Покупатели, клиенты Поставщики Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала Организационная структура управления Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.) Социальная деятельность Благотворительная деятельность Культура и имидж организации |
| 2. Продукция | Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции
Номенклатура осваиваемой новой продукции Номенклатура снимаемой с производства продукции Номенклатура сопутствующих товаров Количество потенциальных покупателей Емкость рынка и объем продаж Рентабельность продукции Ценовая политика Качество продукции Сроки разработки и осовения новой продукции Затраты на НИОКР Скорость обслуживания клиентов Количество претензий и рекламаций |
| 3. Конкуренция | Уровень обслуживания клиентов
Степень дифференциации продукции Уровень издержек Входные барьеры Интенсивность конкуренции Мероприятия по использованию преимуществ Мероприятия по преодолению слабых сторон Мероприятия по реализации возможностей Мероприятия по предотвращению угроз |
| 4. Рынки | Границы рынка сбыта
Существенность сегментов рынков Мощность каналов сбыта Транспортная сеть Доступность сегментов рынка Динамика изменения рынков Потенциальные конкуренты Прогноз появления товаров-заменителей Стратегия продвижения товаров на рынки Система распределения продукции Концентрация продаж на рынках Доля рынка Относительная доля рынка |
| 5. Ресурсы | Величина и структура основного и оборотного капитала
Активы организации Производственная мощность Кредиторская и дебиторская задолженность Прогноз изменения цен на ресурсы Величина и направления вложений инвестиций Эффективность использования ресурсов Кредиты Рентабельность организации |
| 6. Деловой портфель | Производственная структура организации
Продажа собственности Покупка собственности Слияние собственности Степень диверсификации организации Эмиссия ценных бумаг |
| 7. Инновации | Создание, освоение и повышение качества продукции
Внедрение новых технологий Механизация и автоматизация производства Совершенствование управления Экономия ресурсов Защита окружающей среды и т.д. |
| 8. Инвестиции | Реальные Портфельные, интеллектуальные |
Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.
Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
Задача раздела 3 стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.
В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.
Раздел 5 - ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т.д.
В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.
Раздел 8 - подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.
К настоящему моменту накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе "Мацусита" - один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая "в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов" и дополняемая такими стратегическими установками, как "обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями", "получение прибыли на основе служения обществу", "частная конкуренция на рынке", "учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников" и "широкое участие персонала в управлении".
В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы "скользящего" планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий - участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.
Главные организационно-технологические элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему:
Следует особо отметить, что корпорация "Мацусита" отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.
Весьма ценным и поучительным представляется опыт организации стратегического планирования в старейшем немецком автомобильном концерне "Даймлер-Бенц". Отметим лишь огромное значение задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов.
В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Анализ публикаций свидетельствует о принципиальной применимости отмеченных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.
Разработка планов стратегического развития требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.
Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимают крупные корпоративные объединения в экспортоориентированных областях, прежде всего в топливно-энергетическом комплексе.
Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствует планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие находит в себе силы и средства для реализации какой-либо стратегии, то это происходит в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основу которых должен составлять стратегический план развития предприятия.
Рациональная структура стратегического плана предприятия может быть разработана при учете огромного опыта российской школы, зарубежных материалов, наработок последних лет и научных обоснований.
Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. В каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрипроизводственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.
Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающего эффективное хозяйствование, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.
Стратегический план предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.
Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.
Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.
Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.
Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.
Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.
Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр длительности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Их количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности значений показателей. Безусловно, стратегический план должен содержать специфические показатели отрасли в различных своих разделах.
В связи с этим основные показатели стратегического плана предприятия могут быть следующие (табл. 6.3).
| Показатели | Отчет по базисному периоду | Показатели по периодам | Динамика показателей | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | ... | n-й | x1/ x0 | x2/x1 | x3/x2 | ... | x0/x0-1 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| Производство | |||||||||||
| Объем производства #0151; всего, в том числе по видам продукции | |||||||||||
| Маркетинг | |||||||||||
| Доля рынка по видам продукции | |||||||||||
| ... | |||||||||||
| Расходы на маркетинг | |||||||||||
| Трудовые ресурсы | |||||||||||
| Общий фонд заработной платы, тыс. руб. | |||||||||||
| Затраты заработной платы на 1 руб. доходов, тыс. руб. | |||||||||||
| Рост производительности труда по доходам в расчете на одного работника основной деятельности, % | |||||||||||
| Численность рабочих и служащих, чел. | |||||||||||
| Финансовые ресурсы | |||||||||||
| Общий объем доходов, тыс. руб., в том числе:
|
|||||||||||
| Затраты на 1 руб. дохода, тыс. руб., в том числе материальные затраты, тыс. руб. | |||||||||||
| Общая сумма прибыли, в том числе от основной деятельности, тыс. руб. | |||||||||||
| Рентабельность производства, % | |||||||||||
| Рентабельность основной деятельности, % | |||||||||||
| Инвестиционная деятельность | |||||||||||
| Общий объем инвестиций, тыс. руб., в том числе: финансовых ресурсов, из них основные фонды, тыс. руб. | |||||||||||
| Инновационная деятельность | |||||||||||
| Внедрение новых технологических процессов, комплексной механизации и автоматизации | |||||||||||
| Материальные ресурсы | |||||||||||
| Сырье | |||||||||||
| Материалы | |||||||||||
| Топливо | |||||||||||
| Электроэнергия | |||||||||||
| Расходы на ремонт | |||||||||||
| Прочие материальные затраты | |||||||||||
| Экономическая эффективность | |||||||||||
| Чистая текущая стоимость, тыс. руб. | |||||||||||
| Индекс доходности, % | |||||||||||
| Срок окупаемости инвестиций | |||||||||||
| Внутренняя норма доходности, % | |||||||||||
| Темп изменения доходов | |||||||||||
| Темп изменения прибыли | |||||||||||
| Темп изменения рентабельности |
Практическая реализация описанного выше методического подхода на практике показала, что он не является бесспорным и не может претендовать на роль образца, которого в системе стратегических планов, по нашему мнению, быть практически не может. Рекомендуется использование приведенного краткого изложения методики разработки стратегического плана как определенной отправной точки, информации к размышлению и критическому осмыслению как в практической деятельности менеджеров, так и на занятиях со студентами.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.
К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация - это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.
Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.
А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является "инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению". В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.
Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование "это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития". В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.
По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование "представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия". В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как "план" - более широкое понятие, чем понятие "стратегия", поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.
Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как "набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии". В.П. Грузинов пишет следующее: "Планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. ...стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия". В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.
Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: "Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями". Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.
Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает "особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды". Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие "стратегического планирования".
Используем для этого два подхода.
Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).
| Параметр | Виды систем управления | |||
| бюджетирование | долгосрочное планирование | стратегическое планирование | стратегический менеджмент | |
| Допущения | Прошлое повторяется | Тенденции сохраняются - экстрополяция | Новые явления/ тенденции предсказуемы | Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
| Тип изменений | Медленнее реакции фирмы | Сравним с реакцией фирмы | Быстрее реакции фирмы | |
| Процесс | Циклический | Реальное время | ||
| Основа управления | Контроль отклонений, комплексное управление | Предвидение роста, основ и возможностей | Изменение стратегических факторов | Учет развития рынка и внешней среды |
| Акцент в управлении | Стабильность/ реактивность | Предвидение | Исследование | Творчество |
| Период | С 1900 г. | С 1950-х гг. | С 1970-х гг. | С 1990-х гг. |
Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций - целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?
При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы - трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).
Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:
Таким образом, стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).
Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.
Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Э.А. Уткина, стратегическому планированию присущи:
Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом.
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, поскольку всякая организация в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверена ни в каком определенном исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов.
Второй тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.
Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития - постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни.
Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.
В зависимости от временной ориентации планирования Акофф выделяет четыре типа планирования:
Реактивное планирование (возврат к прошлому). Основной метод - это генетический подход, т.е. всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.
Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным.
Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. , до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.
Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем:
Нужно отметить, что у реактивного планирования есть и положительные черты:
Инактивное планирование (инертность). Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически, а значит, главным принципом планирования должно быть правило: планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей. Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не "прикладывая рук".
Предотвращение изменений и сохранение своего стиля становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.
В планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты. Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом и знаниями, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи.
Недостатками инактивного планирования являются следующие.
Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и по крайней мере "смерть" организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.
Современная российская действительность дает массу примеров организаций, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу "минимум изменений". В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.
Преактивное планирование (упреждение). В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их "первую волну", для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.
Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.
Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.
Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
Недостатки преактивного планирования:
Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.
Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:
С интерактивным планированием связаны две основные проблемы.
С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование - это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.
Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное стратегическое планирование - это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Типология стратегического планирования предприятия представлена на рис. 6.2.
Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система и представляет собой:
Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):
В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий "стратегическое планирование" и "бизнес-планирование".
В сопоставлении с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:
Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:
Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:
Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.
Процесс стратегического планирования - это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации.
Существуют несколько моделей процесса стратегического планирования.
А.И. Ильин полагает, что основными компонентами стратегического планирования выступают:
По мнению Д. Хасби, модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:
Некоторые отечественные ученые (В.И. Ляско, Л.П. Владимирова) процесс планирования видят в сопоставлении следующих элементов (рис. 6.3).
Другие считают, что процесс стратегического планирования должен состоять из следующих элементов (Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова) (рис. 6.4).
В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова в стратегическое планирование включают формирование стратегии, оценку стратегии, выбор стратегии.
Анализируя экономическую литературу можно сказать, что:
В связи с этим модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 6.5).
Определив составные элементы процесса планирования устанавливается последовательность действий по стратегическому планированию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Содержание первых восьми этапов стратегического планирования было изложено выше.
На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.
На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.
План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.
Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.
Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.
Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:
В составе "Стратегии организации" как комплексного планового документа предполагается следующее:
Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.
А.Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.
Стратегический план маркетинга включает:
Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.
Т.П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:
Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.
Структура стратегического плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 6.2. и включает восемь разделов.
| Наименование | Показатели раздела |
| 1. Корпоративная миссия | Цели и задачи организации
Сферы деятельности Структура и темпы роста бизнеса Характер удовлетворения потребностей клиентов Особенности выпускаемой продукции Стратегия продукта Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания Партнеры Покупатели, клиенты Поставщики Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала Организационная структура управления Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.) Социальная деятельность Благотворительная деятельность Культура и имидж организации |
| 2. Продукция | Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции
Номенклатура осваиваемой новой продукции Номенклатура снимаемой с производства продукции Номенклатура сопутствующих товаров Количество потенциальных покупателей Емкость рынка и объем продаж Рентабельность продукции Ценовая политика Качество продукции Сроки разработки и осовения новой продукции Затраты на НИОКР Скорость обслуживания клиентов Количество претензий и рекламаций |
| 3. Конкуренция | Уровень обслуживания клиентов
Степень дифференциации продукции Уровень издержек Входные барьеры Интенсивность конкуренции Мероприятия по использованию преимуществ Мероприятия по преодолению слабых сторон Мероприятия по реализации возможностей Мероприятия по предотвращению угроз |
| 4. Рынки | Границы рынка сбыта
Существенность сегментов рынков Мощность каналов сбыта Транспортная сеть Доступность сегментов рынка Динамика изменения рынков Потенциальные конкуренты Прогноз появления товаров-заменителей Стратегия продвижения товаров на рынки Система распределения продукции Концентрация продаж на рынках Доля рынка Относительная доля рынка |
| 5. Ресурсы | Величина и структура основного и оборотного капитала
Активы организации Производственная мощность Кредиторская и дебиторская задолженность Прогноз изменения цен на ресурсы Величина и направления вложений инвестиций Эффективность использования ресурсов Кредиты Рентабельность организации |
| 6. Деловой портфель | Производственная структура организации
Продажа собственности Покупка собственности Слияние собственности Степень диверсификации организации Эмиссия ценных бумаг |
| 7. Инновации | Создание, освоение и повышение качества продукции
Внедрение новых технологий Механизация и автоматизация производства Совершенствование управления Экономия ресурсов Защита окружающей среды и т.д. |
| 8. Инвестиции | Реальные Портфельные, интеллектуальные |
Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.
Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
Задача раздела 3 стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.
В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.
Раздел 5 - ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т.д.
В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.
Раздел 8 - подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.
К настоящему моменту накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе "Мацусита" - один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая "в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов" и дополняемая такими стратегическими установками, как "обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями", "получение прибыли на основе служения обществу", "частная конкуренция на рынке", "учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников" и "широкое участие персонала в управлении".
В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы "скользящего" планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий - участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.
Главные организационно-технологические элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему:
Следует особо отметить, что корпорация "Мацусита" отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.
Весьма ценным и поучительным представляется опыт организации стратегического планирования в старейшем немецком автомобильном концерне "Даймлер-Бенц". Отметим лишь огромное значение задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов.
В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Анализ публикаций свидетельствует о принципиальной применимости отмеченных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.
Разработка планов стратегического развития требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компании, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.
Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимают крупные корпоративные объединения в экспортоориентированных областях, прежде всего в топливно-энергетическом комплексе.
Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствует планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие находит в себе силы и средства для реализации какой-либо стратегии, то это происходит в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основу которых должен составлять стратегический план развития предприятия.
Рациональная структура стратегического плана предприятия может быть разработана при учете огромного опыта российской школы, зарубежных материалов, наработок последних лет и научных обоснований.
Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. В каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрипроизводственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.
Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающего эффективное хозяйствование, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.
Стратегический план предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.
Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.
Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.
Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.
Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.
Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.
Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр длительности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Их количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности значений показателей. Безусловно, стратегический план должен содержать специфические показатели отрасли в различных своих разделах.
В связи с этим основные показатели стратегического плана предприятия могут быть следующие (табл. 6.3).
| Показатели | Отчет по базисному периоду | Показатели по периодам | Динамика показателей | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | ... | n-й | x1/ x0 | x2/x1 | x3/x2 | ... | x0/x0-1 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| Производство | |||||||||||
| Объем производства #0151; всего, в том числе по видам продукции | |||||||||||
| Маркетинг | |||||||||||
| Доля рынка по видам продукции | |||||||||||
| ... | |||||||||||
| Расходы на маркетинг | |||||||||||
| Трудовые ресурсы | |||||||||||
| Общий фонд заработной платы, тыс. руб. | |||||||||||
| Затраты заработной платы на 1 руб. доходов, тыс. руб. | |||||||||||
| Рост производительности труда по доходам в расчете на одного работника основной деятельности, % | |||||||||||
| Численность рабочих и служащих, чел. | |||||||||||
| Финансовые ресурсы | |||||||||||
| Общий объем доходов, тыс. руб., в том числе:
|
|||||||||||
| Затраты на 1 руб. дохода, тыс. руб., в том числе материальные затраты, тыс. руб. | |||||||||||
| Общая сумма прибыли, в том числе от основной деятельности, тыс. руб. | |||||||||||
| Рентабельность производства, % | |||||||||||
| Рентабельность основной деятельности, % | |||||||||||
| Инвестиционная деятельность | |||||||||||
| Общий объем инвестиций, тыс. руб., в том числе: финансовых ресурсов, из них основные фонды, тыс. руб. | |||||||||||
| Инновационная деятельность | |||||||||||
| Внедрение новых технологических процессов, комплексной механизации и автоматизации | |||||||||||
| Материальные ресурсы | |||||||||||
| Сырье | |||||||||||
| Материалы | |||||||||||
| Топливо | |||||||||||
| Электроэнергия | |||||||||||
| Расходы на ремонт | |||||||||||
| Прочие материальные затраты | |||||||||||
| Экономическая эффективность | |||||||||||
| Чистая текущая стоимость, тыс. руб. | |||||||||||
| Индекс доходности, % | |||||||||||
| Срок окупаемости инвестиций | |||||||||||
| Внутренняя норма доходности, % | |||||||||||
| Темп изменения доходов | |||||||||||
| Темп изменения прибыли | |||||||||||
| Темп изменения рентабельности |
Практическая реализация описанного выше методического подхода на практике показала, что он не является бесспорным и не может претендовать на роль образца, которого в системе стратегических планов, по нашему мнению, быть практически не может. Рекомендуется использование приведенного краткого изложения методики разработки стратегического плана как определенной отправной точки, информации к размышлению и критическому осмыслению как в практической деятельности менеджеров, так и на занятиях со студентами.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.