Миссия, видение, ценности, культура, философия

Инструменты стратегического управления: Миссия, Видение, Ценности

Рассмотрим ключевые инструменты, которые уже используются в компаниях по всему миру для определения вектора развития и внутренних правил игры. К ним относятся миссия, видение и корпоративные ценности. Они не просто существуют как лозунги на сайте, а служат фундаментом для принятия решений и мотивации людей.

Миссия: зачем создана компания

Одним из наиболее популярных инструментов является миссия. По сути, это ответ на вопрос: «Зачем создана организация, что она делает, а что не делает?».

Здесь уместно вспомнить старый анекдот. На ступеньках банка сидит человек и торгует семечками. Знакомый просит у него взаймы. Тот отвечает отказом: «У меня с банком договор: они не торгуют семечками, а я не даю взаймы». Этот принцип точно отражает суть миссии — фокусироваться на своем деле и отделять то, чем компания не занимается.

Рассмотрим примеры.

• ПАО «РусГидро» формулирует свою миссию как эффективное использование гидроресурсов, создание условий для надежности единой энергетической системы России и социально-экономического развития регионов Дальнего Востока через обеспечение доступности энергетической инфраструктуры. Здесь сосредоточено то главное, на что направлена деятельность и на что мотивируются сотрудники.
• Строительная компания из примера заявляет миссию как «высококачественное и эффективное удовлетворение потребностей разных слоев населения в сфере строительства и управления недвижимостью». Для внешнего наблюдателя это может выглядеть стандартно, но внутри компании следование этой формулировке привело к серьезным структурным изменениям. У компании был актив — дом отдыха, который не имел отношения ни к строительству, ни к управлению недвижимостью. Чтобы не размывать компетенции и сохранить фокус, она оставила в бизнесе только то, что непосредственно относится к профильной деятельности.
• Google формулирует миссию так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее удобной и доступной для использования». Сегодня это воплощается в том, что существенная часть пользовательских запросов обрабатывается на серверах Google, а ответ зачастую появляется прямо на странице поиска. Фактически Google интегрирует в себя весь интернет.

Существуют разные виды миссий: миссии предназначения (описывают виды деятельности), миссии ориентации (ценности), миссии, определяющие главные цели, и комплексные. Главное в миссии — это не ее тип, а то, что она является посланием для сотрудников, контрагентов, поставщиков и клиентов о сути деятельности компании.

Иногда для формулирования миссии используются конкретные действия, иногда — более абстрактные понятия.

• Проследить эволюцию можно на примере Яндекса. Ранее его миссия концентрировалась на предоставлении массовых сервисов русскоязычной аудитории. Спустя несколько лет, с появлением Яндекс.Такси, Яндекс.Лавки и других сервисов, миссия трансформировалась в помощь людям в достижении их целей через объединение технологий.
• ВСМПО-АВИСМА (производитель титана) использует предельно конкретную формулировку: производство титановых и алюминиевых сплавов для применения в авиационной, космической индустрии и судостроении.
• Телекоммуникационная компания определяет миссию через «общение для всех», делая акцент на объединении людей и придании их работе высокого смысла.

Этот смыслообразующий аспект иллюстрирует известная притча. Два человека тащат тяжелые мешки с камнями. На вопрос «что ты делаешь?» один отвечает раздраженно, что тащит неподъемный груз. Второй же останавливается и говорит: «Я строю храм». Миссия как раз и дает человеку видение не кирпичей, а храма, создавая мощную внутреннюю мотивацию и ощущение полезности труда.

Несмотря на некоторую «лозунговость», миссия остается сегодня одним из самых популярных и действенных инструментов менеджмента.

Видение: образ желаемого будущего

Второй инструмент — видение (от англ. vision — визуальное представление, образ). По своей сути, это мечта. Это конкретное описание того, какими мы хотим стать через несколько лет, наше целевое состояние. Видение задает направление для всей стратегии: куда компания будет стремиться и как люди будут представлять себя в ней через несколько лет.

Если миссия обычно лаконична (одно-два предложения), то видение может быть более развернутым — вплоть до нескольких абзацев текста.

Рассмотрим пример инвестиционно-строительной компании. Ее видение: «Инвестиционно-строительная компания полного цикла, способная организовать и осуществлять комплексную реализацию крупных строительных проектов с высокотехнологичной эффективностью на основе новейших строительных и управленческих технологий».
За этой формулировкой стоит конкретная предыстория. До создания видения компания не имела собственной производственной базы и научно-исследовательского института. Анализ показал, что рыночный успех будет зависеть именно от наличия собственных мощностей и технологий для строительства сложных высотных объектов. Видение на несколько лет зафиксировало цель: восполнить недостающие элементы, чтобы выполнять весь цикл работ полностью своими силами, используя передовые методы, которые позволяют кратно сократить себестоимость.

Пример ВСМПО-АВИСМА: «Мы хотим позиционировать себя в качестве профессиональной, инновационной, высокотехнологичной корпорации, ориентированной на полную удовлетворенность потребителя, занимающей одно из ведущих мест в тройке мировых лидеров в основных видах бизнеса, с общим охватом не менее 33% производства изделий из титановых сплавов». Здесь в видение сразу заложена амбициозная стратегическая цель — занять треть мирового рынка титана, и компания успешно ее выполняет.

Агентство недвижимости из Москвы сформулировало видение как лидерство на российском рынке риелторских и ремонтных услуг по количеству обслуженных клиентов и объемам операций. Фактически с помощью видения компания ставит себе долгосрочную цель, на которую затем ориентирует свою стратегию.

Корпоративная культура и ценности: как мы действуем

Немаловажным аспектом реализации стратегии являются вопросы корпоративной культуры. Одно из самых точных ее определений звучит так: «Как люди себя ведут, когда на них не смотрят, когда они предоставлены сами себе».

Для управления культурой компании используют заявления о ценностях — руководящих принципах, которые помогают в реализации стратегии. Ценности — это глубинное представление людей о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Есть общие ценности (здоровье, семья) и антиценности (война, болезнь), но на индивидуальном уровне восприятие разнится. То, что для одного является гибкостью, для другого — признак нестабильности.

Достижение бизнес-целей требует определенных навыков и ценностей от людей. Если стратегия опирается на инновации и постоянные изменения, то и люди в компании должны обладать свойствами, которые помогут это реализовать.

Вернемся к примеру ВСМПО-АВИСМА. Одной из ключевых ценностей в этой компании является честность — действия всегда направлены на выполнение обещаний. Это типично для многих крупных компаний за пределами МКАД: честность создает среду, где люди могут доверять друг другу и быть уверенными в выполнении обязательств.
Другая ценность компании — «отвращение к бюрократизму и всей связанной с ним бессмысленности». Такие формулировки часто являются «выстраданными». Их появление в списке, вероятно, указывает на болезненный опыт, с которым компания решила бороться. Ценности могут фиксировать не только то, что есть, но и то, что требуется изменить. Это похоже на историю Чистых прудов в Москве. Когда-то на этом месте были зловонные «Поганые пруды», куда сбрасывали отходы. Усилиями города их расчистили, превратив в одно из самых замечательных мест столицы. Произошел ценностный сдвиг от негатива к позитиву.

Ценности охватывают широкий спектр отношений:
1. Отношение к окружающей среде. Современные тренды (глобальное потепление, декарбонизация) делают внутреннее отношение людей к чистой энергии и экономии ресурсов определяющим для принятия крупных решений.
2. Социальная ответственность бизнеса (CSR). Это касается и поддержки собственного персонала, и заботы о жителях регионов присутствия. Нерациональные действия компаний в энергетике или добывающей промышленности могут поставить под угрозу будущее целых регионов.

На формирование ценностей сильно влияет организационная культура. Известный классификатор Роберта Куинна выделяет четыре ее типа, которые могут сочетаться:
• Адхократическая (стартапная) культура: культура инноваций, изменений и быстрых внедрений.
• Клановая культура: компания относится к сотрудникам как к семье, опекает и наставляет их.
• Иерархическая культура: четкая структура, табель о рангах, прописанные процедуры и ограничения (часто встречается в крупных компаниях).
• Рыночная культура: фокус на достижении рыночных целей, эффективность сотрудников определяется результатом, может поощряться внутренняя конкуренция.

Также компании вынуждены заранее закладывать отношение к будущим поколениям через профориентацию и наставничество, так как смена поколений требует новых кадров и их поддержки.

Стратегия напрямую диктует специфические модели поведения. Пример — культурные ценности одной консалтинговой компании. Некоторые из них на первый взгляд могут показаться неочевидными.
Например, в то время как мир стремится к инновациям, в этой компании одной из ценностей был заявлен консерватизм. В данном бизнесе быстрое и необдуманное внедрение новых технологий могло привести к серьезным убыткам для клиента.
Или принцип: «Мы не делаем больше того, чем обещали». Если сделать больше, клиент может воспринять это как подарок, а не как серьезную работу. Но если при этом ошибиться в другой части проекта, наказание последует по всей строгости.
Таким образом, ценности компании — это не лозунг «за все хорошее», а прагматичный набор факторов, напрямую помогающих реализовать стратегию именно этого бизнеса.

Столкновение ценностей часто лежит в основе конфликтов. В фильме «Стажировка» о Google весь сюжет строится на попытке людей с устоявшимися привычками принять новые для них ценности компании.
Однако даже публичные ценности могут трансформироваться. Знаменитый принцип Google «Don't be evil» («Не будьте злым») в какой-то момент был скорректирован, поскольку неоднозначные, но необходимые бизнес-решения (цензура, сокращения, закрытие сервисов) оказалось невозможно реализовать, не вступая с ним в противоречие.

Тем не менее, ценности — это не абстрактная выдумка, а мощный инструмент, помогающий людям реализовывать стратегию.

Один из способов формулирования ценностей похож на методику «360 градусов». Можно последовательно задать себе вопросы:
• Что я ценю в себе? Какие мои качества важны для компании?
• Что важно с точки зрения моих коллег, работающих вместе со мной?
• Что дает мне компания? Какое поведение моего руководителя является успешным?
• Если вы руководитель, что вы цените в подчиненных (например, ответственность, инициативность)?

Такой подход помогает осознать, какое поведение приемлемо и помогает в достижении целей, а какое — нет.

Краткие итоги

Стратегия компании не может существовать в вакууме, она нуждается в инструментах, которые переводят абстрактные планы в осмысленные действия. Тремя столпами такой материализации стратегии служат миссия, видение и ценности. Их последовательное внедрение создает единую и непротиворечивую систему координат для любой организации.

Первичным фильтром для стратегических решений выступает миссия. Она задает ответ на фундаментальный вопрос о причине существования бизнеса, четко обозначая границы дозволенного и запретного. Анализ формулировок показывает двойственную природу этого инструмента. С одной стороны, миссия работает вовне, транслируя клиентам и партнерам фокус компании, как это видно на примере узкой специализации производителя титана. С другой — она выполняет глубинную внутреннюю работу, заставляя менеджмент проводить ревизию активов и безжалостно избавляться от непрофильных направлений, размывающих компетенции. Миссия дисциплинирует.

Если миссия фиксирует настоящее, то видение устремлено в будущее. Это не просто мечта, а детализированная и достижимая цель, которая ликвидирует стратегический разрыв между текущим состоянием компании и ее амбициями. Практика показывает, что эффективное видение всегда диагносцирует конкретные недостатки. Когда строительная компания включает в свое видение «полный цикл», это не просто красивые слова, а прямое указание на отсутствующую производственную базу, которую предстоит создать для захвата рынка. Видение служит вербовочным инструментом, который объясняет сотрудникам, ради какого образа компании в будущем они работают сегодня.

Однако наличие даже идеально выверенных миссии и видения ничего не стоит без механизма, обеспечивающего их выполнение. Этим механизмом является корпоративная культура и ее квинтэссенция — ценности. Здесь кроется главный практический вывод: ценности не должны быть универсальным списком добродетелей. Их сила — в уникальности и зачастую кажущейся контрпродуктивности для внешнего наблюдателя. Прокламируемый консалтинговой фирмой «консерватизм» или отказ «делать больше обещанного» идут вразрез с типичными представлениями о клиентоориентированности, но именно они защищают бизнес от рисков и формируют профессиональную ответственность. Ценности — это всегда ответ на конкретную боль или вызов компании.

Взаимосвязь между типами организационных культур и стратегией нелинейна. Компания не обязана выбирать один шаблон, она может осознанно конструировать гибрид. Стартапная гибкость может сочетаться с иерархической четкостью там, где это необходимо для безопасности. Наконец, глубокая связь ценностей с социальной ответственностью и отношением к будущим поколениям показывает, что стратегия сегодня — это не только про рыночную долю, но и про устойчивое развитие компании как социального института. Инструменты, позволяющие сформулировать, кем мы не являемся, кем хотим стать и как нам следует себя вести для этого, создают из группы людей цельную организацию, способную достигать значимых целей.