Услуги в сфере информационных технологий являются одной из наиболее быстро трансформирующихся отраслей, а это создает трудности для ее обзора, так как крупнейшие исследовательские компании по-разному подходят к определению границ отрасли и ее сегментации. По мнению исследовательской компании Datamonitor [5] эта отрасль состоит из 2 основных рынков: 1) услуги обработки данных и аутсорсинга (подразделяется на услуги электронной обработки данных, ИТ аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов) и 2) услуги ИТ консалтинга (услуги интеграции и разработки, поддержки аппаратной и программной инфраструктуры и собственно ИТ консалтинга).

Отрасль услуг обработки данных и аутсорсинга на протяжении 5 лет устойчиво росла в среднем на 11,1% в год (Рис. 2.1), однако, аналитики предсказывают снижение темпов роста до 8,7% в год в следующую пятилетку. Причина этому не только и не столько всемирный экономический спад, сколько стабилизация отрасли, а также развитие услуг-заменителей, таких как Software as a Service (модели продажи программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает программное обеспечение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчикам доступ к программному обеспечению через Интернет).

Рис. 2.1. Темпы роста отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рис. 2.2. Сегментация отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рынок аутсорсинга бизнес-процессов приносит 43% (239,3 млрд. долларов) прибыли отрасли (Рис. 2.2), уступая ИТ-аутсорсингу (50,4%, 280,3 млрд. долларов).

Рассмотрим систему потребительской ценности, которую предоставляет аутсорсинг бизнес-процессов. Как уже было отмечено, любая коммерческая организация максимизирует свою прибыль и в общем случае делает это в два этапа, решая на первом этапе задачу минимизации издержек любого заданного выпуска. На пути к этой цели она может воспользоваться помощью компаний-поставщиков услуг аутсорсинга бизнес-процессов, которым значительно легче решить вопрос трансформации бизнес-процессов, и, позволив клиенту сосредоточится на ключевых компетенциях, добиться необходимого результата – снижения.

2.1. Сегментация рынка

Аналитики по разному подходят к вопросу сегментации на рынке BPO. Наиболее часто встречается следующая сегментация:

• Customer Management and Contact Centers (CRM) – аутсорсинг процессов в области взаимоотношений с клиентами, аутсорсинг call-центров
• Finance and Accounting – аутсорсинг финансовых и бухгалтерских процессов
• Human Resources (HR) – аутсорсинг процессов в области управления персоналом
• Payments and Billing – аутсорсинг процессов оплаты и расчета
• Research and Development Services (R&D) – аутсорсинг исследований, разработок и прочих высокоинтеллектуальных видов деятельности
• Supply Management/Procurement – аутсорсинг процессов управления поставками
• Vertical-Specific BPO – аутсорсинг на вертикальных (нишевых) рынках – рынках, обслуживающих одну определенную отрасль или очень узкий круг потребителей (здравоохранение, страхование, авиация, фармацевтика).

2.2. Анализ рынка с использованием методологии пяти сил Портера

Рис. 2.3. Пять сил Портера. (Источник: Datamonitor)

Анализ отрасли, проведенный компанией Datamonitor, с помощью методологии пяти сил Портера (Рис. 2.3) дал следующий результат:

• умеренная сила покупателей – потеря крупного клиента весьма негативно отразится на делах компании-поставщика услуг аутсорсинга, но в то же время и для компании-клиента издержки переключения бывают очень высокими, поэтому в отрасли распространены долгосрочные контрактные отношения;
• сильная сила поставщиков – главным ресурсом в отрасли являются работники, обладающие глубокими знаниями в областях, непосредственно связанных с конкретным бизнес-процессом, поэтому компании крайне не заинтересованы в "текучке кадров";
• умеренная угроза вхождения новых конкурентов – в последние годы в отрасли наблюдался быстрый рост, однако клиенты более склонны доверять старожилам, нежели новичкам;
• умеренная угроза заменителей – главным заменителем выступает использование внутренних ресурсов фирмы для поддержания функционирования бизнес-процесса;
• умеренная конкуренция внутри отрасли – небольшие фирмы и крупные транснациональные корпорации, оформляющие конкурентный ландшафт отрасли, в последние годы, несмотря на незначительные различия в составе и содержании оказываемых услуг, испытывали умеренное конкурентное влияние из-за высоких темпов роста рынка.

Таким образом, в целом в отрасли сложилась достаточно спокойная обстановка, с умеренной конкуренцией, прибылью и рисками из-за достаточно высоких барьеров входа и выхода.

2.3. Основные игроки

Аналитики Technology Partners International 4 группы крупных игроков:

• Big Five (Accenture, ACS, CSC, HP/EDS, IBM)
• Big Five EMEA (Atos Origin, ВТ, Capgemini, Siemens Business Services, T-Systems)
• Indian SP (Genpact, HCL, Infosys, Satyam, TCS, Tech Mahindra, Wipro, WNS)
• Japan SP (Fujitsu, Hitachi, NEC)

International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) [6] ежегодно выбирает лучших поставщиков услуг аутсорсинга The Global Outsourcing 100™. По итогам 2008 года был составлен рейтинг на 2009, а также приведены факторы их успеха. В Табл. 2.1 представлены данные по 10 самым успешным фирмам:

2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Любой свой бизнес-процесс фирма может поддерживать самостоятельно, а может заключить контракт с какой-либо компанией, передавая ей его на выполнение. Первая ситуация называется инсорсинг (insourcing): в этом случае бизнес-процесс выполняется каким-либо подразделением или отделом самой компании – внутри компании. Вторая ситуация – аутсорсинг.

В своей статье "Strategies for Business Process Outsourcing: An Analysis of Alternatives, Opportunities and Risks" Сабрата Чакрабарти (Subrata Chakrabarty) [6], провел анализ литературы по этой тематике и выделил наиболее заметные плюсы этих двух стратегий выполнения бизнес-процессов (Табл. 2.2).

Таким образом, из приведенных преимуществ альтернативных стратегий можно сделать вывод о том, что выбор клиентом стратегии аутсорсинга является оправданным в случае, когда:

• бизнес-процесс не связан с интеллектуальной собственностью фирмы;
• бизнес-процесс не требует от вендора использования специфических знаний фирмы (а также других специфических инвестиций);
• бизнес-процесс не использует стратегические активы и ресурсы фирмы;
• бизнес-процесс не является частью основной деятельности;
• бизнес-процесс требует серьезных инвестиций в инфраструктуру и технологии;
• бизнес-процесс требует специфических инвестиций (например, обучение персонала) в сфере, отличной от основной деятельности фирмы;
• бизнес-процесс является недостаточно эффективным и требует усовершенствования – уровень зрелости процесса не достаточно высок;
• бизнес-процесс не является инновационным – на рынке сложилось определенное понимание того, как он должен выполняться;
• бизнес-процесс требует варьирования количества ресурсов (персонал, оборудование и т. п.) в зависимости от влияния внешних факторов.

Эти причины можно объединить в 3 большие группы факторов определяющих выбор стратегии аутсорсинга для выполнения бизнес-процесса:

• отсутствие риска (ущерб клиенту в случае оппортунистического поведения вендора невелик);
• необходимы значительные объемы инвестиций, имеющих косвенное отношение к основной деятельности;
• издержки компании клиента на выполнение бизнес-процесса выше, чем издержки компании-вендора (это позволит вендору установить выгодную для клиента цену на свои услуги).

Апт и Мейсон [7] предложили следующую матрицу для выбора стратегии выполнения бизнес-процессов (Рис. 2.4):

Рис. 2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Все бизнес процессы делятся по двум критериям: стратегической важности и сравнительной эффективности выполнения процесса самой компанией. В результате этого деления процесс относят к одному из четырех квадрантов в соответствии со значениями критериев. Для каждого из квадрантов существует своя оптимальная стратегия выполнения:

1. Инсорсинг – для эффективного стратегического процесса.
2. В случае, когда компания очень эффективно справляется со своим нестратегическим бизнес-процессом, ей стоит задуматься о возможности самой выйти на рынок аутсорсинга с предложением своих услуг в выполнении этого бизнес-процесса.
3. Аутсорсинг – для неэффективного вспомогательного процесса.
4. Когда процесс стратегически важен, но существующая эффективность его выполнения низка нужно придерживаться одной из следующих стратегий:
   • своими силами увеличивать эффективность выполнения бизнес-процесса;
   • обратиться к консультантам или экспертам за помощью в увеличении эффективности его выполнения;
   • вступить в стратегический альянс с аутсорсером-экспертом в выполнении этого бизнес-процесса.

2.5. Алгоритм выбора бизнес-процессов для аутсорсинга

Для эффективного аутсорсинга бизнес-процессов компании необходимо разделить все свои бизнес-процессы на две большие группы [6]:

• бизнес-процессы, которые имеют стратегическое значение и представляют собой ключевые компетенции компании
• и бизнес-процессы, которые вендор сможет выполнить лучше, чем сама организация.

В большинстве случаев, бизнес-процессы из первой группы лучше всего оставить в самой компании. Для того чтобы выявить свои ключевые компетенции организация должна точно знать свои сильные стороны и выделить те бизнес-процессы, которые создают наибольшую бизнес-ценность – ценность для всех заинтересованных лиц (потребителей, поставщиков, партнеров и общества в целом). А чтобы определить бизнес-процессы, имеющие стратегическое значение, компании следует выяснить, какие бизнес-процессы отличают ее от конкурентов или дают ей конкурентное преимущество.

Рынок непостоянен, характеристики спроса и конкуренции все время меняются, а, следовательно, могут меняться ключевые компетенции и бизнес-процессы, имеющие стратегическое значение. Это говорит о том, что компании необходимо иметь четкое представление о своих целях и стратегии на постоянно меняющемся рынке, и, опираясь на них, определять бизнес-процессы для аутсорсинга. Не справиться с этой задачей значит сделать компанию чрезмерно зависимой от вендора, что может привести к неутешительному итогу.

Таким образом, ключ к успеху – обладание полным контролем над ключевыми компетенциями и стратегическими бизнес-процессами и, одновременное получение максимальных преимуществ от эффективного исполнения вендором неключевых бизнес-процессов.

Однако указать путь намного легче, чем пройти по нему. Рассмотрим бизнес-процессы, которые часто передают аутсорсерам: центр обработки звонков, линия экстренной помощи, рассмотрение претензий, справочная, управление данными, обработка и хранение документов, взаимодействие с банками и страховыми компаниями, начисление заработной платы, аудит, бухгалтерский учет, организация деловых поездок, логистика, сопровождение информационных систем. То, что эти бизнес-процессы передаются в ведение аутсорсера, вовсе не означает, что они ничего не значат для компании. Зачастую бывает даже наоборот – компания прибегает к услугам аутсорсера за отсутствием знаний, необходимых для эффективного исполнения бизнес-процесса. Так что избежать риска попадания в зависимость от вендора не получится.

2.6. Риски аутсорсинга бизнес-процессов

В статье [8] подробно разбирают проблему рисков аутсорсинга и предлагают механизмы их смягчения. Их исследование затрагивает в основном ИТ-аутсорсинг, однако выводы, сделанные ими, справедливы и для аутсорсинга бизнес-процессов, как более обобщенного понятия. В Табл. 2.3 приведены результаты работы Бали и Райвард.

Как нетрудно догадаться, риски, выявленные в результате исследования, тесно взаимосвязаны между собой.

2.6.1. Проблема заложника

При заключении контракта на аутсорсинг бизнес-процессов обе стороны осуществляют специфические инвестиции. Вендор вникает в специфику бизнес-процесса клиента, клиент – объясняет ему, в чем эта специфика. Авторы отмечают: "The very nature of the outsourced activity may contribute to increasing the degree of asset specificity" ("сам характер переданного бизнес-процесса может способствовать повышению степени специфичности активов"). Особенности клиента могут быть настолько велики, что даже для опытного вендора будут являться незнакомым полем деятельности. Вложив большое количество времени и сил в то, чтобы как следует подготовить одного вендора, клиент с большой неохотой решится повторить этот опыт с другими. А в ряде случаев он даже не сможет этого сделать: не выполняя долгое время определенный бизнес-процесс, он потеряет навыки и забудет тонкости специфики.

Двусторонняя проблема заложника, имеющая место в данном случае, подразумевает то, что в случае прекращения контрактных отношения обе стороны навсегда потеряют все, что они инвестировали в специфические активы. В случаях, когда силы сторон в споре не равны, более сильная сторона "берет в заложники" более слабую, полностью присваивая себе всю квазиренту и оставляя контрагента на резервном уровне полезности.

К проблеме заложника может привести также и непродуманные условия контракта – невозможность расторжения контракта вследствие неудовлетворительной работы вендора, отсутствие понятий защиты информации и интеллектуальной собственности и так далее.

Для смягчения этого риска предлагаются два механизма – взаимный залог и аутсорсинг нескольким вендорам . Взаимный залог – уравновешивание размеров специфических инвестиций, а значит и силы в споре. Аутсорсинг нескольким вендорам – это организация своего рода соревнования между поставщиками для получения более качественной услуги по более низкой цене. Этот метод широко применяется на практике и является достаточно эффективным.

2.6.2. Дорогостоящие поправки

В силу того, что неопределенность является одной из ключевых характеристик нашего мира, а также из-за ограниченной рациональности людей заключение полных контрактов является невозможным. За неимением лучшего, людям приходится полагаться на неполные контракты, которые требуют постоянной работы с собой – внесение поправок является необходимостью. Каждая поправка – это издержки на согласование, коммуникацию, координацию.

Основными механизмами смягчения риска являются последовательные контракты и гибкие контракты . Последовательные контракты предоставляют сторонам последовательно принимать решения на фоне продолжающегося контрактного взаимодействия, упрощая процесс адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Гибкие контракты – контракты, включающие механизмы внесения в них изменений таким образом, чтобы это не ущемляло права ни одной из сторон.

2.6.3. Непредвиденные издержки

Это издержки главной причиной появления которых является отсутствие у клиента опыта в заключении контрактов на аутсорсинг или знаний о функционировании бизнес-процесса. Соответственно, механизмом смягчения риска является приглашение экспертов в нужных областях .

2.6.4. Споры и тяжбы

Споры и тяжбы являются закономерным развитием ситуации, в которой необходимым опытом и знаниями касательно функционирования бизнес-процессов или заключении контрактов на аутсорсинг не обладает поставщик услуг. Проблемы измерения результатов работы вендора (втягивающие вендоров в затратный процесс отправки сигналов, а клиентов – сканирования и мониторинга), также могут служить причиной разногласий.

Основными механизмами смягчения рисков являются – создание союзов, основанных на уважении и доверии , и использование альтернативных способов разрешения споров – привлечения посредников или арбитров .

2.7. Стратегии перераспределения рисков

Существует три способа перераспределения рисков.

Стратегический союз между клиентом и вендором, предназначенный для распределения рисков и выгод, может принимать следующие формы:

• контракт, специфицирующий условия распределения рисков и выгод:
  • контракт, четко определяющий ожидаемые выгоды клиента от аутсорсинга бизнес-процесса и связывающий оплату с реализацией этих ожиданий (business benefit contracting);
  • "creative contracting" – набор практик, использующих достигающую своего максимума в момент составления и заключения контракта силу клиента в споре. Примерами могут служить краткосрочные контракты, гибкая система оплаты, торги;
• создание совместного предприятия для выполнения определенных бизнес-процессов;
• обмен долями в капитале .

Зачастую воспользоваться business benefit contracting бывает невозможно, потому что сложно прийти к взаимному согласию относительно величины полученных клиентом выгод. А использование в качестве контактируемой величины некоторый коррелирующий с выгодами показатель с высокой долей вероятности приведет к стимулированию поведения, не имеющего отношения к выгодам клиента. "Creative contracting" в свою очередь приводит к недостаточному инвестированию вендора в специфические активы, в результате которого уменьшается размер квазиренты, а значит и рентабельность аутсорсинга в целом.

2.7.1. Совместное предприятие

Создание клиентом и вендором совместного предприятия подразумевает обоюдную заинтересованность в успехе этого начинания. Ресурсы для функционирования совместного предприятия могут быть предоставлены обеими сторонами. Это позволяет клиенту получить доступ к опыту вендора, оптимизировать с его помощью свои бизнес-процессы, а также получить дополнительные источники дохода, от предоставления услуг совместного предприятия на внешнем рынке. Клиент, являясь инвестором совместного предприятия, не теряет контроль над своими бизнес-процессами, в то же время долгосрочные отношения позволяют вендору чувствовать себя более уверенно и инвестировать больше времени и сил для успеха совместного начинания.

2.7.2. Обмен долями в капитале

Обмен долями в капитале также является эффективным способом перераспределения рисков. Это, по сути, синхронизация целей и интересов, которая полностью исключает возможность оппортунистического поведения контрагента.

Контрольные вопросы

1. Перечислите сегменты рынка аутсорсинга бизнес-процессов
2. Укажите преимущества стратегии выполнения бизнес-процессов "инсорсинг".
3. Укажите преимущества стратегии выполнения бизнес-процессов "аутсорсинг".
4. В каких условиях выбор стратегии аутсорсинга является оправданным?
5. Какие группы факторов определяют выбор стратегии аутсорсинга?
6. На какие группы делятся бизнес-процессы для принятия решения об аутсорсинге?
7. Перечислите риски, связанные с использованием аутсорсинга.
8. Перечислите механизмы смягчения рисков, связанные с использованием аутсорсинга.
9. Дайте характеристику стратегий перераспределения рисков аутсорсинга.