Позиционирование

Цена и качество как основа позиционирования

На рынке мы находимся не одни. Кроме потребителей, существуют и другие компании. Чтобы заработать, нам необходимо найти свое место — спозиционироваться.

Одним из ключевых факторов позиционирования является цена. Потребители выбирают, исходя из имеющегося у них количества денег. Второй фактор — это качество, а точнее тот объем услуг или характеристики товара, которые клиент рассчитывает получить за свои деньги.

О том, как позиционирование влияет на стратегию, рассказывает модель трех базовых стратегий, сформулированная Майклом Портером.

Стратегическое поле: две оси

Представим график с двумя осями:
• Горизонтальная ось — это себестоимость продукции, то есть стоимость производства.
• Вертикальная ось — это максимально приемлемая цена продаж (или способность установить максимальную цену). Она отражает то, насколько дорого бизнес может предлагать свою продукцию. Если продукт низкого качества, малоизвестен или обладает слабыми характеристиками, назначить высокую цену не получится.

В центре диаграммы расположим условную компанию, которую будем считать эталонным конкурентом. Относительно нее мы и будем определять свою стратегию.

Разбор стратегий на примере авторынка

Рассмотрим ту же модель на рынке автомобилей. Выделим премиальных игроков (например, Mercedes-Benz, BMW), компании среднего уровня (например, Volkswagen) и производителей бюджетной, низкой ценовой категории.

Поместим Volkswagen в центр как точку отсчета. Посмотрим на дорогих автопроизводителей. Их бренды сильнее в восприятии потребителя, автомобили обладают более дорогими опциями и лучшим качеством — значит, возможность продавать продукцию по высокой цене у них выше. На графике они находятся выше эталонного центра.

Производство дорогих машин связано с более высокими затратами (например, отделка салона редкими породами дерева), поэтому себестоимость у них также выше. Следовательно, на нашем графике они займут верхний левый сектор.

1. Стратегия дифференциации

Компании из этого сектора придерживаются стратегии дифференциации (differentiation), то есть отличия. Они позиционируются за счет:

• более высокого качества продукции;
• дополнительного сервиса (вплоть до пожизненного обслуживания);
• технологических возможностей (лучшая динамика разгона, новые системы навигации или стабилизации);
• широчайшего ассортимента, закрывающего потребности практически любого сегмента;
• имиджа, репутации и силы бренда.

2. Стратегия лидерства по издержкам

Теперь посмотрим на противоположный сектор — на производителей с менее раскрученным брендом, который в сознании потребителя может восприниматься как нечто более дешевое и чуть худшее по качеству. У такой компании есть ограничения по поднятию цен. Однако у этой ситуации есть сильная сторона: чем ниже цена, тем больше потребителей могут купить продукт.

Прибыль в этом случае формируется не на каждой единице товара, а за счет массового объема продаж. Эта стратегия называется лидерство по издержкам (cost leadership), или лидерство по затратам.

Ее суть противоположна дифференциации:
• цена на продукцию низкая;
• качество соответствует базовым стандартам (не ломается, выполняет свои функции);
• продукт производится массово.

Здесь ключевую роль играет масштабирование. Большое массовое производство позволяет существенно сократить затраты, что дает возможность либо еще больше снижать цены, либо иметь достаточную маржу.
Эти две стратегии противоположны по своей экономике:
• В лидерстве по издержкам зарабатывают на объемах (примеры: авиакомпания «Победа», сеть «Леруа Мерлен» с лозунгом «низкие цены каждый день»).
• В дифференциации зарабатывают на высокой марже при меньшем количестве продаж (пример: бутики на первых этажах торговых центров).

Опасность «провальной» зоны

Что делать, если компания оказалась в ситуации, когда себестоимость производства выше, чем у конкурентов, а возможность установить высокую цену — ниже? Это провальная зона, куда часто попадают неэффективные производства.

Решение здесь заключается в осознанном выборе одного из двух векторов:
1. Сместиться в сторону дифференциации: повысить качество, вложиться в производство, добавить новые опции и поработать с восприятием потребителя, чтобы получить возможность поднять цену.
2. Сместиться в сторону лидерства по издержкам: сделать производство более экономичным (более дешевое сырье, перенос производства в регионы с низкой зарплатой, новые трудосберегающие технологии, компьютеризация).

Бывает и идеальная ситуация, когда компания за счет технологий одновременно добивается низкой себестоимости и высоко ценится потребителем (верхний правый сектор). В такой ситуации находилась, например, компания Tesla на определенном этапе: цена высокая, а себестоимость относительно низкая.

3. Стратегия концентрации

Существуют ли другие стратегии? Да. Иногда компания может выйти за рамки общего пересечения «цена — себестоимость» и замкнуться на своем отдельном, узком рынке. Это стратегия концентрации.

Например, производитель автобусов Neoplan является практически единственным поставщиком широкофюзеляжных автобусов для аэропортов. Или рынок спецтехники, или суперкары (Ferrari, Lamborghini, Maserati). Другой пример — специализированный магазин одежды для беременных на фоне огромного рынка женской одежды.

Компания становится специалистом для узкой группы потребителей с особыми требованиями. Такая позиция защищена: рынок может быть слишком мал или специфичен, и гиганты туда просто не пойдут. Задача позиционирования — понять, где на поле между ценой и себестоимостью находится компания и куда ей двигаться.

Динамика рынка: соотношение «цена–качество»

Можно представить еще один полезный график — по оси «цена–качество». На устоявшихся рынках, где игроки и потребители уже определились, обычно наблюдается прямая зависимость: за низкую цену мы получаем низкое качество, за высокую — высокое. Эта диагональ является основополагающей.

Феномен «взлома рынка» (Disruptive Technologies)

Существует феномен, который называется «взлом рынка» или подрывные технологии (disruptive technologies). Это ситуация, когда новая технология или новый взгляд на бизнес позволяет при более низкой цене или более низких затратах получать продукцию и услуги более высокого качества.

Тренд последних лет — трансформация рынка такси. Появление агрегаторов, таких как Uber и Яндекс.Такси, радикально изменило отрасль. Раньше существовали дорогие такси и дешевые частники. Новая услуга появилась по невысокой цене и одновременно предложила более высокое качество:
• большее количество доступных машин;
• удобный заказ через смартфон;
• повышенная безопасность (водители известны, поездки отслеживаются);
• возможность безналичной оплаты, в том числе постфактум.

Эти игроки «взломали» традиционное соотношение «цена–качество», предложив лучший сервис дешевым способом. Подобные примеры мы видим повсеместно, особенно с развитием цифровой трансформации.

Со временем на любом «взломанном» рынке снова выстроится та самая последовательность: появятся более дешевые игроки с меньшим качеством и более дорогие с высоким. Рынок будет доформировываться, пока не придут новые технологические идеи, которые снова взломают устоявшийся порядок. Прогресс продолжает двигаться вперед.

Краткие итоги

В основе конкурентного анализа лежит понимание того, что ценность продукта в глазах потребителя и издержки на его создание неразрывно связаны и определяют границы стратегического маневра. Ключевая идея, заложенная в модели Портера, заключается в том, что успешное позиционирование требует не просто хорошего продукта, а четкого, осознанного и бескомпромиссного выбора между двумя генеральными направлениями: созданием уникальной ценности, за которую клиент готов переплачивать, и достижением минимально возможной себестоимости для ценовой конкуренции на массовом рынке. Истинная проблема для бизнеса — не плохая стратегия, а ее отсутствие или непоследовательность. «Застревание» в середине, когда компания не предлагает ни уникальности, ни низкой цены, является наиболее уязвимой рыночной позицией. Выход из этой ловушки возможен только через инвестиции — либо в повышение воспринимаемой ценности продукта, либо в радикальное снижение затрат.

Однако статические карты позиционирования описывают лишь застывший рыночный ландшафт. Гораздо более глубоким выводом является понимание динамической природы рынков. Устойчивое соотношение «цена–качество» — лишь временное равновесие. Именно оно создает предпосылки для появления подрывных инноваций. Суть «взлома» состоит не просто в улучшении продукта, а в переосмыслении цепочки создания ценности, что позволяет одновременно снижать цену и наращивать качество, разрушая основу, на которой десятилетиями держались бизнес-модели признанных лидеров. Это означает, что защита даже самой сильной рыночной позиции не может быть статичной. Компания, занимающая нишу благодаря дифференциации или концентрации, должна осознавать, что ее границы могут быть разрушены не прямым конкурентом из ее же стратегической группы, а игроком, атакующим с совершенно другой технологической или бизнес-модельной платформы.

Практическое применение этой системы взглядов сводится к двухуровневому анализу. На первом уровне необходимо с хирургической точностью определить свое текущее положение относительно главных сил рынка — издержек и ценности — и выбрать одну из трех четких стратегических траекторий. На втором, надстроечном уровне, следует занять позицию наблюдателя по отношению к собственной отрасли и искать возможности для «взлома» этого самого поля. Именно способность компании вначале дисциплинированно играть по правилам, выбрав дифференциацию, лидерство по издержкам или концентрацию, а затем критически переосмысливать эти правила, и создает основу для долгосрочного лидерства и устойчивого получения прибыли в условиях непрерывного технологического прогресса.