Вариант модели с двумя группами процессов верхнего уровня по эталонной модели APQC PCF можно изучить (и скачать после регистрации) для различных отраслей и видов деятельности, отдельные метрики процессов и т.п.
https://www.apqc.org - Американский центр производительности и качества (APQC, American Productivity & Quality Center). На этом же сайте можно скачать материалы по эталонной 13-процессной модели APQC PCF для различных отраслей и видов деятельности, отдельные метрики процессов и т. п.
Уровни моделирования процессов
Чтобы работать с процессами организации, необходимо понимать уровни их моделирования. Можно представить всю деятельность компании в виде обобщённой модели, а можно — в виде детализированных процедур.
Процессы верхнего уровня
Самый обобщённый уровень образуют процессы верхнего уровня (ПВУ). Они служат для первичного структурирования деятельности, не углубляясь в конкретные шаги.
Существуют разные методы их моделирования. Наиболее популярный — использование эталонных моделей, которые задают готовую классификацию процессов. Одна из ключевых — 13-процессная эталонная модель APQC (American Productivity and Quality Center — Американский центр производительности и качества), также известная как Process Classification Framework (PCF). Она выделяет две крупные группы, которые детализируются на тринадцать процессов, и имеет несколько вложенных уровней декомпозиции.
Другой распространённый метод опирается на четыре группы процессов:
- основные процессы;
- процессы развития;
- процессы управления;
- обеспечивающие (вспомогательные) процессы.
Этот подход позволяет описать верхний уровень деятельности любой организации.
Основные процессы
Основные процессы — это те, результат которых направлен на внешнего потребителя (клиента). Их выходом является продукт, услуга или информация, предоставляемая за пределы организации. Именно они реализуют миссию компании.
Такие процессы, как правило, кросс-функциональны: они проходят сквозь разные подразделения, то есть являются сквозными. К ним относятся, например, обработка заказов, закупки (если они необходимы для выполнения заказа), производство, контроль качества, доставка.
Рассмотрим мебельную компанию, изготавливающую продукцию по индивидуальным заказам. Её основные процессы могут выстраиваться в такую цепочку:
- создание заказа на мебель (включая заключение договора, подготовку технического задания);
- снабжение комплектующими;
- тестовая (контрольная) сборка;
- контроль качества;
- окончательная сборка;
- доставка мебели.
Эти блоки связаны друг с другом последовательно. Каждый из них является отдельным процессом, и при необходимости его можно раскрыть глубже.
Процессы развития
Процессы развития создают задел для того, чтобы основные процессы могли эффективно выполняться в будущем. Их цель — не сиюминутный результат для клиента, а развитие самой организации. Примеры: разработка новых видов продукции, развитие партнёрской сети, совершенствование системы знаний. Потребители результатов этих процессов находятся внутри организации (другие процессы, подразделения).
Процессы управления
Процессы управления управляют организацией как единой системой. Их выходы — управленческие воздействия, распространяемые на все остальные процессы. Типичные примеры:
- стратегическое управление (постановка целей, разработка стратегических карт, формирование систем KPI и факторов успеха);
- бюджетирование;
- управление проектами (актуально для проектно-ориентированных компаний);
- управление качеством (не контроль отдельного продукта, а система менеджмента качества, например по стандартам ISO).
Важно не путать процесс с отделом. Отдел стратегического управления может существовать, но процесс стратегического управления — это повторяющаяся цепочка действий, создающая результат для потребителя (в данном случае — для организации в целом).
Обеспечивающие (вспомогательные) процессы
Обеспечивающие процессы снабжают основную деятельность необходимыми ресурсами. Их потребители тоже находятся внутри компании. К ним относят:
- IT-обеспечение (поддержка компьютерных программ, сетей, баз данных, необходимых для выполнения заказов);
- юридическое обеспечение (согласование договоров, лицензирование, юридическая поддержка сделок);
- логистическое обеспечение (транспорт, управление потоками комплектующих и готовой продукции);
- управление персоналом (HR) (найм, оформление документов, обучение, кадровое делопроизводство).
Отнесение управления персоналом к обеспечивающим или управляющим процессам зависит от его роли. Если HR-функция в основном занимается наймом и оформлением, она рассматривается как ресурсная поддержка — то есть обеспечивающий процесс. Если же она оказывает системное управленческое воздействие на всех сотрудников компании, её можно считать процессом управления.
Важное правило: у основных процессов потребители всегда внешние, тогда как выходы всех остальных процессов (развития, управления, обеспечивающих) замкнуты внутри организации.
От обобщённой модели к детализации
Модель верхнего уровня, состоящая из четырёх групп процессов, часто изображается в виде диаграммы цепочки добавленной стоимости (Value-Added Chain Diagram — VAD), например в нотации ARIS. На такой диаграмме блоки‑процессы соединены стрелками там, где прослеживается последовательность создания ценности. Для основных процессов это типично: они выстраиваются в сквозную цепочку, в которой каждая стадия добавляет стоимость продукту для внешнего потребителя.
Однако последовательность есть не всегда. Так, в университете основные процессы — учебная деятельность, научные исследования, экспертная работа — выполняются параллельно и не связаны причинно-следственными стрелками. Обеспечивающие процессы также не выстраиваются в последовательность: IT-поддержка, юристы и логистика подключаются по мере необходимости.
Каждый обобщённый блок верхнего уровня может быть детализирован. Делается это через выделение подпроцессов и сценариев:
- Управление персоналом может раскрываться на подпроцессы «найм сотрудников», «оформление отпусков», «повышение квалификации».
- Юридическое обеспечение — на «оформление договоров», «лицензирование».
- Процесс разработки новых продуктов может быть разделён по типам продукции (широкого потребления, узкоспециализированная и т.п.).
Если какой-либо процесс всегда выполняется по одной схеме, его можно сразу детализировать до процедурной модели — уровня, где появляются конкретные шаги, исполнители, события, входы/выходы, ветвления и информационные потоки. На самом верхнем уровне ничего этого ещё нет: только названия процессов и их группировка.
Ключевой принцип
Все рассматриваемые элементы — процессы, группы процессов, подпроцессы, сценарии — отражают именно повторяющуюся деятельность, а не оргструктуру. На схеме верхнего уровня нет отделов, департаментов или должностей. Это помогает отделить «что делается и как регулярно» от «кто в каком подразделении сидит», закладывая основу для последовательного процессного управления.
Краткие итоги
Моделирование деятельности начинается с её осмысления на самом высоком уровне абстракции, где организация предстаёт не как набор отделов, а как совокупность повторяющихся процессов. Первый шаг — выделение процессов верхнего уровня, позволяющих провести границу между тем, что создаёт ценность для внешнего клиента, и тем, что эту деятельность поддерживает. Такой взгляд заставляет отвлечься от организационной иерархии и сфокусироваться на сквозных цепочках действий.
Для первичной классификации используются два дополняющих друг друга подхода. Эталонные модели, подобные тринадцатипроцессной схеме APQC, предлагают готовую таксономию, проверенную на множестве компаний и задающую несколько уровней декомпозиции. Параллельно с этим широко применяется более гибкая логическая группировка на основные процессы, процессы развития, процессы управления и обеспечивающие процессы. Она универсальна и позволяет адаптировать структуру под специфику конкретной организации.
Разделение на четыре группы опирается на два принципиальных критерия: направленность результата и характер потребления. Основные процессы формируют продукт, уходящий вовне, и именно в них создаётся добавленная стоимость. Остальные группы обслуживают эту центральную линию: процессы развития закладывают будущие возможности, процессы управления координируют систему в целом, а обеспечивающие предоставляют ресурсы. Все они функционируют ради внутренних потребителей, будь то другие процессы, подразделения или сотрудники.
При переходе от общего к частному важна гибкость. Между верхним уровнем и детальной процедурной моделью допустимо вводить любое количество промежуточных слоёв — подпроцессы и сценарии. Выбор глубины проработки диктуется реальной изменчивостью работы: если деятельность всегда воспроизводится одинаково, её можно описать сразу процедурой, а если существует несколько вариантов исполнения, сначала фиксируются сценарии. Такой подход исключает избыточное усложнение и сохраняет практическую применимость моделей.
Принципиальным является разделение процессной и организационной структур. На верхнем уровне диаграммы не содержат указаний на должности или отделы, что позволяет непредвзято анализировать сквозные потоки работ. Это, в свою очередь, облегчает обнаружение разрывов, дублирования и зон неэффективности. Понимание того, что связи между процессами могут быть как линейными (основные цепочки создания ценности), так и нелинейными (ресурсное и управленческое обеспечение), помогает избегать искусственных и неработающих схем.
Практическое применение логики четырёх групп проявляется в способности быстро структурировать любую деятельность — от мебельной компании до университета или кадрового агентства. Слушатель получает инструмент первичной процессной диагностики: взглянув на организацию, он способен задать правильные вопросы о том, где создаётся ценность, что обеспечивает её защиту и развитие, как настроены управленческие контуры. Такая модель становится фундаментом для последующей детализации, автоматизации и внедрения систем показателей, привязывая стратегические цели к операционной реальности.
Уровни моделирования процессов
Деятельность организации можно представлять с разной степенью детализации — от самой общей схемы до конкретных процедур. Для этого вводится понятие процессов верхнего уровня (ПВУ) — максимально обобщённого взгляда на регулярную работу компании. Моделирование на этом уровне позволяет структурировать деятельность, не погружаясь в детали.
Существует два популярных подхода. Первый — использование эталонных моделей. Наиболее известна 13-процессная модель APQC (American Productivity and Quality Center), или Process Classification Framework (PCF). Она делит все процессы на две крупные группы, внутри которых выделяются тринадцать типовых процессов, и поддерживает несколько уровней декомпозиции.
Второй подход — выделение четырёх групп процессов, которое даёт универсальный каркас для описания любой организации:
- Основные процессы — создают результат для внешнего клиента.
- Процессы развития — формируют будущие возможности.
- Процессы управления — координируют организацию как систему.
- Обеспечивающие (вспомогательные) процессы — снабжают остальные процессы ресурсами.
Основные процессы
Результаты основных процессов направлены на внешнего потребителя — клиента, покупателя, заказчика. Именно эти процессы реализуют миссию компании и создают добавленную стоимость. Они, как правило, кросс-функциональны, то есть проходят через несколько подразделений, являясь сквозными. Примеры для мебельной компании: создание заказа, снабжение комплектующими, тестовая сборка, контроль качества, окончательная сборка, доставка. Эти блоки часто выстраиваются в последовательную цепочку — Value-Added Chain (цепочку добавленной стоимости), где каждый шаг передаёт результат следующему.
Процессы развития
Процессы развития создают задел для того, чтобы основные процессы могли эффективно выполняться в будущем. Их продукты потребляются внутри организации. Примеры: разработка новых видов продукции, развитие партнёрской сети, совершенствование системы знаний. Ключевой признак — направленность на будущее, а не на текущий заказ клиента.
Процессы управления
Процессы управления координируют всю организацию как единую систему. Их выходы — это управленческие воздействия, распространяемые на остальные процессы. Примеры: стратегическое управление (разработка целей, стратегических карт, систем KPI), бюджетирование, управление проектами, управление качеством на основе стандартов (например, ISO).
Важно не путать процесс с отделом. Если в компании существует департамент стратегии, это не означает автоматически наличие процесса стратегического управления. Процесс — это повторяющаяся последовательность действий, создающая измеримый результат.
Обеспечивающие процессы
Обеспечивающие процессы предоставляют ресурсы для бесперебойной работы остальных процессов. Их потребители также находятся внутри организации. Сюда входят:
- IT-обеспечение (поддержка программ, сетей, баз данных);
- юридическое обеспечение (согласование договоров, лицензирование);
- логистическое обеспечение (транспорт, управление потоками);
- управление персоналом (HR) (найм, кадровое делопроизводство, обучение).
Принадлежность HR-процесса к обеспечивающим или управляющим зависит от его содержания. Если он в основном обеспечивает компанию людьми как ресурсом, его относят к обеспечивающим. Если же он оказывает системное управляющее воздействие на всех сотрудников, может считаться процессом управления.
Ключевое правило: выходы основных процессов идут вовне, а выходы процессов развития, управления и обеспечивающих всегда замкнуты внутри организации.
Детализация модели верхнего уровня
Обобщённую схему можно разворачивать до нужной степени подробности. Делается это через выделение подпроцессов и сценариев. Например, управление персоналом делится на подпроцессы «найм сотрудников», «оформление отпусков», «повышение квалификации». Юридическое обеспечение — на «оформление договоров» и «лицензирование». Каждый подпроцесс также имеет чёткое начало и конец, является повторяющимся.
Если процесс всегда выполняется одинаково, его можно сразу детализировать до процедурной модели, где появляются конкретные шаги, события, исполнители, входы/выходы, ветвления и информационные потоки. На уровне же ПВУ этого нет: на диаграмме показаны только названия процессов и их группировка.
Связи между процессами
Основные процессы часто соединяются стрелками в последовательную цепочку — от первого шага до передачи конечного продукта клиенту. Однако такая последовательность необязательна. Например, в университете учебная, научная и экспертная деятельность идут параллельно и не выстраиваются в одну линию. Обеспечивающие процессы также активируются по мере необходимости, поэтому причинно-следственные стрелки между ними, как правило, не проводят.
Главное отличие от оргструктуры
На схеме верхнего уровня нет отделов, департаментов и должностей. Это принципиально. Модель отражает исключительно повторяющуюся деятельность (процессы, подпроцессы, сценарии), а не иерархию подчинения. Благодаря этому можно объективно анализировать сквозные потоки работы, не привязываясь к существующим «стенам» между подразделениями.
Таким образом, модель из четырёх групп процессов верхнего уровня даёт простой, но мощный инструмент для первичной структуризации деятельности любой организации, будь то производственное предприятие, университет или HR-агентство. На её основе в дальнейшем выстраивается детальное описание, автоматизация и управление эффективностью.
1. Процессный взгляд на организацию требует выделения уровней моделирования — от обобщённых схем до детальных процедур.
2. Процессы верхнего уровня задают первичную структуру деятельности без привязки к отделам и должностям.
3. Эталонные модели, например 13-процессная PCF от APQC, предлагают готовый классификатор процессов, проверенный практикой.
4. Альтернативный подход выделяет четыре группы: основные процессы, процессы развития, управления и обеспечивающие.
5. Основные процессы поставляют результат внешнему потребителю и образуют цепочку добавленной стоимости.
6. Процессы развития обеспечивают будущую эффективность основных процессов (разработка продуктов, партнёрств, знаний).
7. Процессы управления координируют всю организацию как систему (стратегическое управление, бюджетирование, управление качеством).
8. Обеспечивающие процессы снабжают остальные процессы ресурсами (IT, юристы, логистика, HR) и не имеют внешних потребителей.
9. Выходы процессов развития, управления и обеспечивающих процессов потребляются внутри организации.
10. Модель верхнего уровня допускает как последовательные связи (основные цепочки), так и нелинейное взаимодействие (параллельные обеспечивающие процессы).
11. Детализация осуществляется через подпроцессы, сценарии и процедурные модели в зависимости от сложности и повторяемости деятельности.
12. Все процессы в модели являются повторяющимися, что отличает их от проектов и разовых действий.
1. Какие две основные группы процессов лежат в основе 13-процессной эталонной модели APQC?
2. Чем основные процессы принципиально отличаются от обеспечивающих с точки зрения потребителей результатов?
3. Почему процессы развития не направлены непосредственно на внешнего клиента?
4. Может ли процесс управления персоналом быть отнесён к управляющим, а не обеспечивающим процессам? При каком условии?
5. В каком случае на схеме верхнего уровня основные процессы не соединяются стрелками последовательности?
6. Что такое цепочка добавленной стоимости (Value-Added Chain) и с какой группой процессов она прежде всего ассоциируется?
7. Какие шаги включает детализация обобщённого процесса верхнего уровня до процедурной модели?
8. Почему на диаграмме верхнего уровня не изображают отделы и должности?
9. Как определить, является ли конкретная деятельность процессом верхнего уровня или подпроцессом?
10. Может ли снабжение быть основным процессом в одной компании и обеспечивающим в другой? Приведите пример.
11. Какие ключевые признаки отличают процесс от организационной единицы (отдела)?
12. Почему обеспечивающие процессы обычно не выстраивают в последовательную цепочку стрелками?
