Основные бюджеты

Записаться

После разработки операционных бюджетов, можно приступить к строению основных бюджетов. Они по сути отражают основные отчетные формы: так действительно удобнее провести учет выполнения бюджета, оценить, насколько хорошо выполнено то, что было запланировано. Основные бюджеты — это прогнозный баланс, прогноз прибылей и убытков (иначе — доходов и расходов), и прогноз движения денежных средств. Об этом документе нужно будет поговорить отдельно, потому, что если прогнозы доходов и расходов могут быть построены целиком (для года), с последующим развитием на кварталы (или на месяцы), то здесь, когда мы говорим о движении денежных средств, просто необходим, помимо интегрального, еще и календарный прогноз.

Итак, ранее мы уже немного поговорили о прогнозе доходов и расходов: я рассказывала и писала это, поэтому рассмотрим прогнозный баланс. Собственно, здесь мы по сути планируем все, что будет и в отношении активов (средств), и в отношении пассивов (обязательств). Это будет полностью соответствовать форме бухгалтерского баланса — форме № 1. Однако здесь есть некоторые тонкости в подходе к представлению, ведь, когда мы строим баланс о том, что реально было (баланс на реальную дату), отражаем все по записям – то, что нам уже известно. А когда мы строим прогнозный баланс, то у нас здесь есть то, что мы имеем на начало года (то есть, то, что будет подготовлено в отчете на конец года), а также, предполагаемые обороты (по активам, по обязательствам, за плановый период). Обороты — то есть, изменения по каждой из статей.

Мы начинаем год, имея основных средств на сумму 200 тысяч рублей, мы — небольшая компания. Предполагаем приобрести новые, и тогда, к концу года у нас основные средства составят сумму около 260 тысяч рублей. Предполагаем купить два компьютера. А мы начинаем год, имея на счете деньги на сумму 25 тысяч рублей. Предполагаемые обороты за год мы увидим из операционных бюджетов: и бюджета производства, и бюджета запасов, и приобретений, и кредиторской задолженности (с точки зрения погашения), и дебиторской задолженности. То есть, эти изменения будут показаны, и мы их не увидим иначе, как через операционные бюджеты. Потому что там будет показано и те средства, которые потребуются на приобретение материалов, и те средства, которые потребуются на заработную плату, и на многое другое. И это касается, конечно, обеих сторон прогнозного баланса: и активной, и пассивной.

В общем-то, операционные бюджеты, которые повлияют на активы — это, в основном, бюджеты и закупок инвестиций, и затрат, и дебиторской задолженности денежных средств, финансовых вложений. В бюджете денежных средств он является основным, поэтому его мы ещё рассмотрим подробнее, потому, что и на него многие повлияют. Естественно, это все нужно рассматривать.

А если мы смотрим движение пассивов, изменения по обязательствам, то там у нас будет показано, как изменяется кредиторская задолженность , что мы погасим, и какую новую кредиторскую задолженность накопим . Далее - бюджет финансирования. Если предприятие собирается финансировать какую-то новую деятельность, например, инвестиции, то откуда придут средства, за счет чего мы будем ее финансировать? А вдруг еще необходимо финансирование текущих расходов? Если вдруг сложилась такая плохая ситуация, что у предприятия нет денег на заработную плату, тогда еще и бюджет финансирования сюда приклеим с точки зрения коротких, возможно, кредитов и займов.

А еще одно изменение в прогнозном балансе придет к нам прямо из прогноза прибыли и убытков: прогнозируется какая-то прибыль (чистая прибыль по итогам деятельности), и она увеличит собственный капитал (пассивы). Поэтому, пожалуйста, избегайте такой глупой ошибки, и не забывайте о том, что изменятся не только обязательства, а и собственный капитал: туда добавится наработанная прибыль. Вам будет смешно, но при реальной разработке прогнозного баланса, такая ошибка встречается довольно-таки часто. А зачем нам прогнозный баланс нужен? Он позволяет нам увидеть, во-первых, соотношения оборотных активов и коротких обязательств (то есть, мы сможем заранее просчитать предполагаемую ликвидность на конец года — достаточной ли она окажется). Также - можем заранее просчитать, какую долю составляют в активах собственные средства, более того, какую долю составляют в сумме оборотных активов - собственные оборотные активы! Это определит нам финансовую устойчивость, а значит, если окажется, что прогнозный баланс показывает неудовлетворительную ликвидность, или финансовую неустойчивость на конец года, значит, он предупреждает нас о потенциальных угрозах - и в этом его большая ценность.

Если строится бюджет от достигнутого (мы просто расширяем текущую деятельность), то без баланса, в общем-то, даже и можно обойтись, но если появляется какая-то новая деятельность (вводим новый продукт, какой-то новый проект) - здесь прогнозный баланс желателен очень и очень.

Итоговые статьи из бюджета и доходов, и расходов, как я уже сказала - вложатся в прогнозный баланс, определяя изменения его пассивов, а именно - собственного капитала . Что же касается активов прогнозного баланса, то здесь большое влияние будет оказывать не только прогноз доходов и расходов, но также и прогноз движения денежных средств. Подготавливая просто интегральный прогноз движения денежных средств, мы идем тем же путем, каким рассматриваем любую активную статью прогнозного баланса: вот есть деньги, которые были вначале (называется - «начальное сальдо»), затем, обороты за плановый период. Если это касается денежных средств: поступления, все, что придет, и выбытия, которые будут на заработную плату работникам, то, что было, то, что пришло, и то, что осталось - называется «конечное сальдо». «Сальдо» в переводе с итальянского, означает «остаток». Значит, то же самое: у нас остаток денежных средств на начало периода, или на конец периода. «Сальдо» говорить немного проще.

Не только выручка, и не только заработная плата будет иметь место в обороте за плановый период. Если в прогнозе прибыли убытков мы учитываем всю сумму от продаж, всю выручку, которую мы получили, то в движении денежных средств выручка полностью будет учтена только тогда, когда у нас нет никаких продаж в кредит. Если же часть услуг или продукции реализуется с отсрочкой поступлений платежа от покупателей, то у нас образуется дебиторская задолженность. Тогда я скажу, что у нас будет показана выручка от продаж за наличный расчет, или по карточке, главное - немедленный расчет, а также - отдельно поступления от дебиторов. Если вдруг понадобилось внешнее кредитование - включим сюда же еще поступившие деньг в виде займов (кредитов) и, соответственно, в выбытиях будет не только оплата труда, не только оплата поставщикам за материалы и услуги, но и, скажем, погашение задолженности. Во-первых, у нас может быть просто кредиторская задолженность перед работниками по заработной плате, перед поставщиками коммунальных услуг – мы всегда платим. Какая-то небольшая кредиторская задолженность сформировалась, вот и отличия движения денежных средств и прибыли-убытков.

Проценты: если мы получали какие-то кредиты и займы, то, чаще всего, выплачиваем за них проценты, и это тоже у нас войдет в раздел выбытия.

Итак, интегральный вид отчета или прогноза прибыли-убытков – это начальное сальдо плюс все поступления, минус все выбытия, и конечное сальдо. Ничего сложного, однако, на этом пути могут образоваться «разрывы финансирования». К примеру, у предприятия были денежные средства, но они ушли на то, чтобы профинансировать текущие расходы, и расходы продолжаются дальше, а доходы еще не поступили. У предприятия были денежные средства, которых хватило на расходы января, февраля, марта, первого квартала, а предстоящие платежи от клиентов (покупателей, заказчиков) ожидаются только в начале июля, то есть, тогда, когда наступает третий квартал. Если все это свести в прогноз движения денежных средств, можно не увидеть того, что здесь будет разрыв. Есть деньги в начале, есть деньги в конце, поступления - суммарно больше, чем выбытия - все в порядке. Но поступления, пусть даже в очень большой сумме – могу прийти с задержкой. Даже, если не просто с задержкой – они просто пришли по плану, но тогда, когда у нас не предполагалось поступлений при необходимости произвести расходы. Следовательно, речь идет, прежде всего, о том, чтоб построить в календарном виде свой прогноз движения денежных средств. Чтобы сделать какой-то прогноз ликвидности – понять, достаточной ли она будет, или нет. И даже в том, что касается прогноза ликвидности – далеко не всегда те цифры, которые у нас появляются, далеко не всегда они будут представлять собой какие-то истины.

К примеру, один молодой финансовый специалист получил цифры по активам и пассивам – то есть те, которые характеризуют ликвидность. На конец расчетного периода он был в шоке, поскольку текущие обязательства у него превышали текущие активы. Увидев такие цифры по бюджету, он рванул к директору компании, и в ужасе закричал, что у нас проблемы с ликвидностью, то есть, мы идем к банкротству. Генеральный директор, посмотрев на эти цифры, увидел то же самое – реально, оказывается – текущих или оборотных активов меньше, чем текущих обязательств. Более того, оказывается, что денежных средств, которые у нас есть на следующий день, первую неделю следующего отчетного периода, у нас - далеко недостаточно, чтобы покрыть хотя-бы даже 5% всех обязательств. Генеральный директор вызывает главного бухгалтера компании, и пытается уточнить, действительно ли всё так плохо. Однако главный бухгалтер говорит, что всё гораздо лучше, чем кажется. Если нормально пойдут продажи, если деньги от дебиторов будут поступать своевременно, то проблем не будет вообще. И представляет роспись ситуации на предстоящий период, на предстоящий месяц по неделям. Мы на самом деле представляем платежный календарный план, или кассовый план. У нас на первую неделю имеется 10 тысяч рублей, но, если всё пойдёт нормально – то получим от продаж 50 тысяч. А платеж, который предстоит на первую неделю – это только погашение части расходов в сумме 15 тысяч. Не 280 000 (что дает суммарная цифра), а всего 15 000! Итак, 10 тысяч было, 50 тысяч пришло, 15 тысяч погасили – начинаем вторую неделю, имея в сумме уже 45 тысяч, а не 10 000 – как на начало первой. И так проходим по всем неделям – третьей, четвертой, пятой. И оказывается, что если вовремя поступают деньги от дебиторов, если нормально идут продажи, то мы заканчиваем пятую неделю, и имеем денег больше, чем на начало первой недели. Почему же такая ситуация с первой неделей? Просто закупили запасы и расплатились по ним наличными – так ведь тоже бывает.

Но это всё показано для хорошей ситуации. Кстати, можно посчитать, что получается здесь в отношении ликвидности. Одних денежных средств здесь на сумму 110 тысяч, а, вероятно, ещё и есть запасы, и какая-то дебиторская задолженность – новая, нарастающая, которая не указывается в их документах. Но имеем мы на конец недели также и два вида новых обязательств: по арендной плате и уплату процентов по какому-то старому внешнему займу.

Итак, оборотные активы стоят 10 тысяч, краткосрочные обязательства – 80 тысяч. Конечно, процент текущей ликвидности низковат, но если понять, что это всё представлено деньгами, что это же представляет собой коэффициент абсолютной ликвидности больше единицы – это всё превосходная цифра. Но, при соблюдении тех условий, о которых я говорила.

Но если цифры изменились? Если дебиторы расплатились только на третьей неделе, и только половина дебиторов? Если на той же третьей неделе, предположим, был провал с продажами, то ситуация будет гораздо хуже: начинаем четвертую неделю, имея всего 20 000. При нормальных продажах – этой суммы денег хватит на то, чтобы расплатиться с поставщиками/кредиторами, и мы придем с маленькой суммой на начало этой недели. И стоит вопрос: то ли принесут дебиторы основные деньги, то ли нет, будут ли иметь место продажи? В этом опасность практической деятельности. Но имея кассовый план, платежный календарь, мы, конечно, можем это предусмотреть. Поэтому, пожалуйста, разрабатывая бюджет, не поленитесь еще и составить такой документ, как платежный календарь.

Рассмотрев основные бюджеты, которые входят в общую бюджетную структуру, пора двигаться в сторону методов разработки бюджетов.