Оценка ограничений предприятия

Записаться

Здравствуйте! Продолжаем изучать область знания Оценка решения и приступаем к задаче 8.4 Оценка ограничений предприятия.

Мы уже рассмотрели оценку производительности решения и анализ показателей производительности, то есть мы получили информацию о том, какие показатели у нас есть и как они связаны с другими показателями, договорились о том, какие показатели мы будем использовать в своей дальнейшей деятельности.

В задаче 8.3 мы оценили ограничения решения отдельно, взятого самого по себе. Задача 8.4 Оценка ограничений предприятия интересна тем, что она рассматривает само решение и окружающую его среду предприятия, например, у вас может быть очень хорошее решение, но в конкретной среде и предприятии вы с ним не сможете ничего сделать, потому что корпоративная культура или организационная структура, или же какие-либо внешние сущности по отношению к вашему решению являются ограничениями, которые не дают ему раскрыться полностью и показать свою максимальную ценность. Именно поэтому BABOK рассматривает ограничения решения и ограничение предприятия отдельно. И в задаче 8.4 мы и рассматриваем ограничения предприятия. Потом, забегая вперед, мы с вами проанализировали оценку ограничения решения, собрали оценку ограничения предприятия, у нас есть показатель производительности, и, наконец, в 8.5 Рекомендации действия по повышению ценности мы с вами будем думать о том, что же нам делать с нашими ограничениями, так с решениями так и с и предприятиями, но сейчас только 8.4 Оценка ограничения предприятия.

В чем состоит назначение данной задачи? Назначение её состоит в определении внешних по отношению к решению факторов, ограничивающих полную реализацию его ценности. Внешние факторы - это какие-либо внешние вещи, которые мы должны учесть, потому что если их не учтём, то это будут внешние ограничения, то есть наше решение не то чтобы не сможет просто раскрыть ценность полностью, а будет являться даже неработоспособным.

Давайте посмотрим на окружение данной задачи. Итак, задача 8.4 Оценка ограничения предприятия использует выход задачи 8.2 Анализ показателей производительности решения. Что это означает? Если посмотреть назад на задачу 8.3, то она тоже использовала выход задачи 8.2. Получается, что после выполнения задач 8.1 и 8.2 задачи 8.3 Оценка ограничения решения и 8.4 Оценка ограничений предприятия бизнес-аналитик может реализовывать параллельно, то есть если у него есть другие входящие данные, то в задаче Ограничения решение предприятия они не будут противоречить друг другу, поэтому их можно выполнять параллельно. Далее помимо результатов задачи 8.2 необходимо еще понимание текущей ситуации и опять-таки само решение. Ещё раз повторю, что практически все задачи в этой области опираются на то, что у нас есть какое-то реализованное решение в форме какого-либо прототипа, бета-релиза какой-то версии. Главное, чтобы его можно было как-то пощупать, посмотреть, запустить и использовать, чтобы решить задачи по анализу, производительности, ограничению и так далее. Далее нам необходимо понимать бизнес-цели, которые перед нами стоят, и к чему мы стремимся, то есть описание будущего состояния.

При оценке ограничений предприятия важно понимать результат анализа рисков, поскольку разделить ограничение и риск иногда бывает трудно для заказчика, так как он является очень чувствительным к определенному виду риска, и это является для нас ограничением, поэтому риск может перетекать в ограничение в некоторых ситуациях, то есть мы не можем ему это предложить, потому что это превышает уровень его терпимости к риску. И, безусловно, при оценке ограничения предприятий мы опираемся на понимание границы нашего решения.Результатом выполнения задачи 8.4 является ограничение предприятия в том или ином виде. Напомню, что BABOK, к сожалению, не включает в себя шаблоны результатов, и сказать в каком виде должны быть сформулированы, например, ограничения предприятия: в текстовом, графическом, табличном, в виде диаграммы-нельзя, поскольку это целиком отдается на откуп бизнес-аналитику. То есть BABOK является больше референсным справочным стандартом, который задает какую-то рамку, а вот наполнение этой рамки содержимым, выбор подхода, шаблона — это уже задача бизнес-аналитика.

Итак, как любая задача, задача 8.4 делится на определенные элементы. Давайте их рассмотрим поподробнее. Это есть оценка корпоративной культуры, в неё входит, конечно, очень большое количество элементов: что считать корпоративной культурой, стиль принятия решений. В каждой компании это свое понимание. Свое понимание вкладывается в понятие корпоративной культуры. Это может служить источником ограничения для вашего решения. Например, у нас с вами в решении задействована очень строгая последовательность согласования, утверждения документов, с жесткими сроками, допустим, в данной компании такая мягкая корпоративная культура, не предполагающая каких-либо письменных согласований и утверждений, там все согласовывается устно или же письменно согласовываются только лишь принципиально важные документы, большинство не проходит процедуру согласования, а у вас имеется жёсткий цикл согласования на любой тип документов и так далее. Можно рассмотреть и другие аспекты корпоративной культуры, которые в некоторых обстоятельствах могут являться ограничениями. Далее необходимо понимать, насколько сильно повлияет на заинтересованные стороны наше решение и насколько сильно мы повлияем на то, как они будут потом выполнять какие-либо действия в системе, реализовывать свои функции. У каждого сотрудника компании есть какие-то свои функции, прописанные в должностной инструкции, обязанности, то есть он их реализует. Соответственно говоря, то есть если у вас есть собственное решение, вы его предлагаете, возможно, у вас происходят какие-то изменения в реализации этих функций, это тоже можно рассматривать как внешние ограничения, что у нас есть какая-то неизменная, с точки зрения заказчика, функция, и она не выделена в вашем решении.

Возможно, надо учитывать оценки уровня операционного менеджмента. У заказчика есть какие-либо политики, процедуры, возможно, надо обязательно учитывать подготовку персонала, потому что, предположим, вы вносите или предлагаете заказчику какое-либо супер-современное решение, а вы знаете, что у него еще там люди от счетов недалеко ушли, там в EXCEL одним пальцем, так сказать, вбивают, и уровень подготовки персонала является, фактически говоря, таким ограничением для заказчика. И заказчик говорит: «Ну, знаете, нет, то, что вы предлагаете, мы просто с нашим уровнем зрелости не готовы принять. Да у вас прекрасное решение, оно очень хорошее и очень интересное, но знаете, мы пока к нему не готовы, нам бы что-то попроще». То есть в данном случае внешние ограничения предприятия не дают наше решение использовать здесь. И так везде.

Возможно какая-то политика закупок или политика продаж, методики или процедуры будут являться ограничениями для вашего решения и конфликтовать с ним по реализации определённых функций и так далее. Это достаточно интересная задача, по тому как выявлять эти элементы ограничений, но на практике, конечно, они отражаются в каких-либо проектных документах, изначально закладываются как ограничение в каких-то проектах, фиксируются в ходе выполнения задач по бизнес-анализу. Иногда эти ограничения можно фиксировать как риски. И это уже зависит от того, как построена работа в каждом конкретном проекте.

Какие заинтересованные стороны BABOK предусматривает в данной задачи? То есть ими являются заказчик\покупатель, костюмер, эксперты по предметной области, конечный пользователь, регулятор и спонсор - это те источники, которые могут нам дать наши ограничения предприятия.

Рекомендуемые методы. В оценке ограничений предприятий может быть задействовано достаточно много методов. Мы уже многие из них рассматривали в разных других задачах по бизнес-анализу. В ходе этой задачи я бы хотел рассмотреть такой метод как «опрос или анкетирование», поскольку, на мой взгляд, при оценке ограничений каких-то предприятий, особенно в нашем кейсе, когда у нас федеральная структура, есть много филиалов, сотрудники территориально-распределены, использования этого метода «опроса и анкетирования» является оправданным, для того чтобы с помощью правильных вопросов выявить уже заведомо какие-то ограничения. Что здесь необходимо помнить? Необходимо владеть типами вопросов, то есть когда вы составляете какую-то анкету, задавать там открытые вопросы, ответ на которые вы не знаете, например: «Скажите пожалуйста, чем занимаетесь на своем рабочем месте?». То есть это открытый вопрос, и человек вам напишет: «работаю». Однако будет ли это являться ответом на ваш вопрос? Скорее всего, нет. Поэтому умение правильно составить анкету таким образом, чтобы получить ту информацию, которая вам нужна, является очень важным навыком. Необходимо четко определить цель этого анкетирования, что вы собираетесь выявить какие-то ограничения, допустим, в использовании вашего какого-либо прототипа решения, понять, насколько при использовании этого прототипа какие-то группы, заинтересованных сторон, зафиксировали какие-либо ограничения.

Группы респондентов. Необходимо понять, что это анкетирование, которое вы будете использовать, направлено на какую-то определенную группу респондентов, то есть это может быть территориально-расположенная группа или же представители определенной профессии, распределенные по разным локациям. Это тоже влияет на составление анкеты, потому что надо задавать те вопросы, которые находятся в рамках компетенции с учетом этой профессиональной специфики.

Необходимо при использовании метода «опроса и анкетирования» обязательно позаботится о методе распространения и сбора информации. Это будет бумажная форма? Вы будете рассылать ПОЧТОЙ РОССИИ эти бумажные анкеты, люди будут заполнять их от руки и через месяц они к вам вернутся, а, может быть, и не вернуться в ваш офис? Или вы все-таки будете использовать электронные формы, справочники, чтобы уже заранее выбирать варианты, что позволяет вам сразу автоматически собрать результаты анкетирования? Поэтому анкетирование требует очень хорошей подготовки и четкого понимания, зачем вы это делаете, как вы будете обрабатывать результаты. Хорошим подходом также является тестирование вашей анкеты, чтобы не сразу рассылать её на весь организационный объем, а, допустим, протестировать на какой-то маленькой группе недалеко расположенных пользователей, для того чтобы выявить какие-либо возможные ошибки в вопросах, в подходе, в канале связи и так далее.

Значит, что еще из рекомендуемых методов здесь можно использовать при оценке ограничения? Безусловно, матрицу ролей и полномочий, потому что кому-то для решения чего-либо может не хватать каких-то полномочий, а это является для заказчика принципиально важным моментом. Необходимо учитывать риски технологические, финансовые так далее.

Итак, коллеги, мы с вами подробно смотрели задачу 8.4 Оценка ограничения предприятия. По ее завершении у вас должно быть чёткое понимание того, что является текущими ограничениями предприятия. Здесь у вас иногда будут возникать вопросы, что является ограничениями самого решения, а что является ограничениями предприятия. На мой взгляд, это не очень принципиально, главное, чтобы вы где-то это ограничение зафиксировали в каком-то одном из двух разделов. То есть может быть вы себе выберете какие-то критерии, что относится к ограничениям решения, что относится к ограничению предприятия.

В любом случае после завершения задачи 8.2, 8.3 и 8.4 Оценка ограничения решения и Оценка ограничения предприятия у вас должно быть чёткое понимание текущих ограничений и решение предприятия, и чтобы вы могли уже переходить к задаче 8.5 это, собственно говоря, рекомендация дальнейших действий. На этом по задаче 8.4 Оценка ограничения предприятия всё.