Рекомендуемый в рамках настоящей книги подход поэтапного планирования, планирования набегающей волной, как уже упоминалось выше, подразумевает разработку детальных планов для каждой стадии непосредственно перед ее наступлением. В качестве метода, позволяющего обеспечить такой подход, можно рассматривать иерархическое расписание.
Иерархическое расписание - метод разработки детальных планов расписания. Это многоуровневое расписание с переменной степенью детализации на каждом уровне [18]. На этапе планирования иерархическое расписание строится на основе
Операции высокого уровня разбиваются на несколько более мелких.
(рис 10.1) Пример иерархического расписания (адаптировано из [18])
(рис 10.2) Схема процедуры корректировки фактического выполнения плана работОсновное преимущество данного метода заключается в том, что он может быть успешно использован на проектах с высокой степенью неопределенности, где информация появляется по мере развития проекта. В процессе детализации расписания должны принимать участие члены команды, которые несут ответственность за детализируемый пакет работ.
Важным замечанием является то, что метод иерархического расписания при разумной адаптации может быть применен для детализации и поэтапному составлению всех базовых планов проекта: по содержанию, по стоимости, по качеству и т.п.
На этапе "Проектирование" ЖЦ ИТ может возникнуть необходимость реализации
Ниже приведены пример текстового описания и схема процедуры
Пример процедуры
В случае возникновения необходимости
Процесс руководства и управления исполнением проекта требует от руководителя и команды проекта выполнения ряда шагов по реализации действий, задокументированных в плане управления проектом, и работ, определенных в описании содержания проекта.
Менеджер проекта вместе с командой управления проектом управляет ходом запланированных операций проекта и различными техническими и организационными взаимосвязями, существующими в рамках проекта. К наиболее типичным действиям относятся:
(рис 10.3) Схема процедуры управления работами проектаВ рамках выполнения проекта собирается информация об исполнении работ, включающая в себя информацию о состоянии готовности результатов поставки и о выполненных работах; затем эта информация направляется в процесс отчетности по исполнению.
Данный процесс находится в тесной координации с процессом осуществления интегрированного управления изменениями проекта, а также с процессами и инструментами контроля содержания, сроков, качества и стоимости.
Ключевой процедурой, поддерживающей реализацию процесса "Руководство и управление исполнением проекта", является процедура управления работами, схема которой представлена на рис. 10.3.
Далее приведены схемы проведения оперативного и еженедельного совещания о ходе работ по проекту (см. рис. 10.4 и 10.5).
(рис 10.4) Схема процедуры проведения оперативного совещания
(рис 10.5) Схема проведения еженедельного совещания о ходе работ по проекту
На данном этапе ключевыми задачами управления качеством проекта являются:
Основная задача этапа - уточнить стратегии, стандарты и процедуры таким образом, чтобы они соответствовали задачам наступающего этапа.
Другой задачей этапа является обеспечение подготовки плана проведения аудита и обзоров качества работ на этапе. Планирование начинается с определения ключевых результатов и контрольных точек данного этапа. Для каждого ключевого результата планируется обзор качества. Дополнительные обзоры качества проводятся перед контрольными точками, связанными с приемкой заказчиком результатов проекта, что позволит заранее перед процедурой приемки со стороны заказчика выявить проблемы и принять решение об их устранении. Календарный план проекта корректируется с учетом проведения аудита качества. Следует проверить набор процедур, необходимых для обеспечения работ по управлению качеством на данном этапе [22].
Перечисленные выше задачи являются актуальными для всех этапов жизненного цикла ИС.
На этапе планирования руководитель проекта совместно с менеджером по качеству выполняет
Для этого предварительно менеджером по качеству осуществляется:
Осуществление интегрированного управления изменениями производится от начала проекта вплоть до его завершения. Управление изменениями необходимо в силу того, что проекты представляют собой уникальное предприятие и редко когда выполняются строго в соответствии с планом управления.
Корректная реализация данного процесса позволяет проектной команде взять под контроль обоснованные изменения проекта. Эта информация об обновлениях используется, в том числе, для ведения отчетности о продвижении проекта и для его закрытия по окончании выполнения.
Основным инструментом, позволяющим перевести разговоры об интегрированном управлении изменениями, на уровень конкретных действий, процедур и ответственных ролей является матрица координации изменений (
В соответствии с рекомендациями матрица координации изменений состоит из следующих элементов (см. рис. 10.6).
(рис 10.6) Пример матрицы координации изменений (ССМ)Любой член проектной команды или даже участник проекта, находящийся внутри организации, может подать
В проекте может быть предусмотрена роль координатора изменений, либо же эта функция является частью должностных обязанностей менеджера проекта. После получения
Итак, принятое решение по запросу фиксируется в
Довольно часто встречается ситуация, когда орган по изменениям находит
Жизненный цикл
Утвержденные изменения могут изменить базовые параметры проекта - общую стоимость и дату завершения, следовательно, эта информация должна быть обновлена в соответствующих документах, что опять-таки должно быть отражено в
Очевидно, изменения, вносимые в проект, оказывают на него интегрированное воздействие: это и содержание, и расписание, и стоимость, и качество, и прочие параметры - что весьма сложно поддается контролю без наличия соответствующих стандартизованных процедур. Очень важно обеспечить, чтобы каждое изменение комплексно анализировалось прежде чем будет получено разрешение на его практическую реализацию. Матрица координации изменений решает процессуальную часть, тогда как содержательная часть описывается при помощи запроса на внесение изменений, который позволяет оценить всестороннее воздействие на проект предлагаемых изменений (см. табл. 10.1).
| Название проекта | _____________________ | Запрос № | _____________ |
|---|---|---|---|
| Описание предлагаемого к внесению изменения и его влияние на содержание и качество проекта | |||
| . | |||
| Автор запроса | Дата подачи | ||
| Причина подачи запроса | |||
| Экстренные меры (если таковые имеются) | Стоимость обнаружения изменения | ||
| Тип изменения | |||
| Значительное (требуется перепланирование) | Незначительное | ||
| Стоимость обнаружения изменения | |||
| Описание влияния на | |||
| . | |||
| Оценка сроков произведена согласно документу | |||
| Описание влияния на стоимость проекта | |||
| . | |||
| Оценка стоимости произведена согласно документу | |||
| Финансируется ли изменение заказчиком? | Если да, то укажите документ-основание | ||
| Резолюция управляющего комитета | |||
| . | |||
| Дата принятия решения | |||
На шаблоне видно, что запрос представляет собой форму с рекомендуемым объемом не больше 1 страницы, подготовка его может занять некоторое время и потребовать участия различных специалистов.
По возможности рекомендуется реализовать изменения на ранних стадиях проекта, в то время, когда стоимость их реализации традиционно гораздо ниже. Со временем продвижения вперед по расписанию проекта стоимость внесения изменений возрастает [11]. Вообще говоря, на стадии планирования обычно не имеет смысла использовать
Рекомендации к заполнению содержательных разделов PCR (см. табл. 10.1)
Описание запрашиваемого изменения должно быть достаточно точным, чтобы дать надлежащее понимание того, какая часть, предмет поставки или пакет работ должна быть изменена и каким образом. Необходимость длинных описаний исключена; язык, используемый для этой цели, должен быть как можно более лаконичным.
Мотивация может быть различной. Для того чтобы иметь уверенность в правильном понимании мотивации и не допустить мотивации, идущей во вред, рекомендуется применять подход "необходимое/желаемое изменение", описанный выше. Данная методика может казаться излишне простой, однако она позволяет руководителю проекта обезопасить себя и убедиться, что каждое предлагаемое изменение имеет свое разумное обоснование.
том, что такое рассмотрение чрезмерно медлительно. Для преодоления этой проблемы вводится графа "экстренные меры", задача такого
Сетевой график, на котором показаны логические зависимости операций, помогает анализировать, каким образом изменения в одном предмете поставки и соответствующих ему операциях повлияют на зависимые операции, расположенные дальше во времени. Часто оценивание влияния на расписание выполняется интуитивно, что в среднем на 40% менее эффективно аналитического подхода (McAfee, 2009), в то время как неформальный, но качественно выполненный анализ сетевого графика пойдет на пользу любому проекту.
Требование выполнения оценивания стоимости или ресурсов, необходимых для предлагаемого изменения, представляет собой эффективную стратегию предотвращения финансовых сюрпризов. Требование выполнения основанной на базе данных восходящей оценки при подаче запроса на внесение изменения - это имеющая твердое обоснование мера предосторожности, направленная на противодействие свойственной людям склонности снижать оценки затрат. Если изменение является значительным, вполне можно пойти дальше и запросить оценку из независимого источника, чтобы сравнить ее с оценкой автора изменения.
Для избегания риска "расползания" расписания, объема и бюджета проекта необходимо просеивать все предлагаемые изменения путем определения, как они повлияют на содержание и качество проекта. Если изменение оказывает незначительное влияние, то оно может рассматриваться как незначительное корректирующее воздействие, не затрагивающее базовые планы содержания, качества, стоимости и расписания. И наоборот, изменение может быть определено как значительная перемена в содержании работ, финансировании и сроках. Это может служить обоснованием необходимости перепланирования (или переопределения базового плана), включая изменения расписаний, бюджета и распределения ресурсов. Для того чтобы сделать всех вовлеченных в полном объеме осведомленными о таких последствиях, необходимо определиться с тем, является ли данное изменение значительным или незначительным. А это, в свою очередь, становится возможным лишь после оценивания влияния изменения на содержание, качество, стоимость и расписание.
Утверждение запроса на изменение - инициация действий по реализации изменения. Как любая проектная работа, это действие требует планирования, в высшей степени скрупулезного для больших проектов и менее скрупулезного - для малых. Планирование действия по изменению и тщательный мониторинг его выполнения являются необходимыми предварительными условиями для его успешного завершения.
Запрос на внесение изменений позволяет собирать детальную информацию о конкретном единичном изменении, для целей же координации потока изменений, сопровождающих любой проект, принято использовать
Роль
| Номер листа | __ из __ | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Номер запроса на внесение изменения в проект | Автор запроса | Краткое описание предлагаемого изменения | Дата подачи | Одобрен? | Дата выпуска | Завершено? | Оценка влияния на стоимость и сроки | Обновленная стоимость проекта и дата завершения |
| . | ||||||||
| . |
Матрица координации изменений обеспечивает последовательность шагов, через которые проходит изменение, и таким образом описывает процедуру отражения информации в
Работы по обеспечению качества проекта на фазе проектирования направлены на решение следующих задач.
Исходной информацией для составления и изменения
На этапе планирования фазы проектирования ЖЦ ИТ руководитель проекта совместно с менеджером по качеству выполняет
Для этого предварительно менеджером по качеству осуществляются:
На фазе проектирования действия по управлению конфигурацией проекта используются для обеспечения целостности базовых результатов текущей и предшествующих фаз ЖЦ ИС.
В задачу обеспечения целостности конфигурации в данной фазе входит на основании стратегий, стандартов и процедур УК обеспечить сопровождение и контроль документов, управление результатами поставки и учет состояния конфигурации, защиту создаваемого продукта или услуги.
Реализуемое на данной стадии сопровождение и контроль документов, как и прежде, предусматривает сохранение и ведение документации по проекту. Цель подпроцесса - гарантировать:
Ведение библиотеки проекта, выпуск новых и измененных документов, подготовку справок об изменениях в документах выполняет администратор проекта. В обязанности руководителя проекта входит определение ключевых результатов, или элементов конфигурации, для которых требуется контролировать документы, и их утверждение. Менеджер проекта со стороны заказчика выполняет утверждение всех контролируемых документов, которые должны быть утверждены заказчиком, а менеджер по управлению конфигурацией обеспечивает контроль за выполнением стандартов и процедур сопровождения и контроля документов.
Производимый на данной фазе контроль конфигурации предназначен для управления элементами конфигурации [22]. В рамках данного процесса должна быть обеспечена возможность модификации элементов конфигурации. Например, новые результаты по проекту, как правило, означают создание нового элемента конфигурации. Данный подпроцесс должен обеспечивать замораживание состояния элементов конфигурации, например, при достижении базового набора конфигурации. Менеджер по управлению конфигурацией осуществляет контроль конфигурации, а руководители проекта со стороны заказчика и исполнителя принимают участие в принятии решений по вопросам, возникающим в процессе контроля конфигурации.
Управление результатами поставки, в свою очередь, обеспечивает подготовку и доставку результатов по определенным адресам. Если рассылка производится часто и по многим адресатам, рекомендуется процесс рассылки автоматизировать.
Создание и выполнение процедур подготовки результатов поставки, а также определение содержания результатов поставки и подготовка справок о выпуске выполняет менеджер по управлению конфигурацией. Менеджер проекта принимает решения по доставке результатов заказчику. В обязанности менеджера проекта со стороны заказчика входит подтверждение получения релизов заказчиком.
Учет состояния конфигурации производится с целью отслеживания состояния конфигурации и ее элементов. В задачи подпроцесса входит предоставление из репозитория УК следующей актуальной информации о состоянии всех элементов конфигурации:
Менеджер по управлению конфигурацией совместно с руководителем проекта выполняет анализ информации, подготовленной для издания бюллетеней о состоянии элементов конфигурации. Администратор проекта готовит и выполняет рассылку бюллетеней о состоянии конфигурации менеджерам по управлению проектом со стороны заказчика и исполнителя.
Оценка соответствия базовой линии конфигурации
Для обеспечения контроля конфигурации по проекту рекомендуется разработка и использование следующих процедур:
На стадии завершения этапа проводится аудит основных результатов. Меморандум об окончании этапа, содержащий ключевые результаты этапа, предоставляется заказчику в согласованном обеими сторонами виде.
Для фазы проектирования ЖЦ ИС наиболее типичны следующие источники рисков [17]:
Наиболее распространенными действиями, направленными на смягчение вышеперечисленных рисков, являются действия, направленные на то, чтобы:
Для идентификации рисков очередной стадии может быть применена модель управления рисками, основанная на анализе взаимосвязей процессов.
Поскольку все этапы проекта тесно связаны между собой, при анализе риска очередного этапа может оказаться, что выбранных для анализа процессов недостаточно, так как риск, имеющий большую вероятность возникновения, передается в процесс, первоначально не включенный в анализ.
При выявлении и анализе рисков существенную помощь могут оказать формализованные методы. Например, в стандарте
Основными задачами управления персоналом на стадии проектирования ЖЦ являются:
Исходной информацией для выполнения вышеперечисленных задач являются базовый план по управлению персоналом, стратегии, стандарты и процедуры процесса управления ресурсами.
В ходе процесса управления ресурсами на стадии проектирования основное внимание уделяется планированию и распределению персонала с требуемой квалификацией для выполнения запланированных работ этапа. Основные методы решения этой задачи - организационное планирование, оценка навыков, набор персонала, ведение переговоров. В процессе планирования этапа участвуют менеджеры проекта со стороны исполнителя и заказчика, поскольку со стороны заказчика нужно согласовать позиции, которые занимает персонал, и определить его ответственность. Поскольку во время выполнения проекта происходят организационные и временные изменения, подбор, организация и обучение команды становятся одной из самых значительных проблем проекта. Чтобы обеспечить проектные работы человеческими ресурсами в нужное время и с требуемой квалификацией, организуют обучение персонала. Планы обучения составляются таким образом, чтобы обеспечить в полной мере исполнение членами команды своих ролей. Для крупных проектов обучение необходимо внести в рабочий план, чтобы учесть загруженность персонала и возможности его привлечения к работе над проектом [18]. Обучение могут производить как организация-исполнитель, так и специализированные учебные центры. При разработке плана обучения должна быть разработана процедура контроля качества произведенного обучения, которая включает действия по проверке знаний на предмет их соответствия требованиям к квалификации планируемых работ.
При планировании набора членов команды проекта определяется схема, по которой будут задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации (или они будут набираться извне на контрактной основе), и стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), который необходим для проекта.
Согласно PMBOK [1,23], набор команды проекта - это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
При наборе членов команды проекта необходимо учитывать следующее:
Активы организационного процесса могут содержать правила и процедуры назначения персонала в проект и высвобождения персонала из проекта, а также базы данных по персоналу и возможному резерву.
Ключевой информацией при наборе команды являются: схема распределения ролей и ответственности, необходимые навыки и квалификация, разработанные на этапе планирования команды проекта.
Исходной информацией для определения численности команды проекта являются
(рис 10.7) Шаблон организационной диаграммы [18]План управления обеспечением проекта персоналом и
Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.
При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей,
(рис 10.8) Шаблон для документирования процесса набора командыПроцесс набора команды заканчивается укомплектованием штата, документально оформленного, например, в следующем виде рис. 10.8).
Для управления командой проекта и ее развития важны навыки межличностных отношений, такие как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников.
Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствуют проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.
Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда.
Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.
Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результатов оценки эффективности работы команды.
На этапе планирования определяется инфраструктура и назначаются ответственные за обеспечение команды проекта оборудованием, созданием рабочей среды, библиотеки проекта. Работы по созданию инфраструктуры проекта необходимо контролировать.
Для членов команды проекта на территории заказчика должны быть подготовлены рабочие места, оснащенные офисным оборудованием, телефонами, персональными компьютерами, принтерами, комнатами для ведения переговоров, учебными аудиториями и прочими материальными ресурсами.
Оценка соответствия компетенции сотрудников стоящим перед ними задачам выполняется путем сравнения требований к квалификации для выполнения запланированных операций (см. словарь работ в разделе управления содержанием) с компетенцией сотрудников, определенной с помощью
Оценку квалификации персонала рекомендуется проводить только для работ, запланированных к выполнению в текущей и последующей фазе.
В случае если есть опасения в том, что квалификация некоторых членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения членов команды и получение ими сертификатов, наличие которых способствует успешному выполнению проекта.
Использование функции качества, изначально рассмотренной в разделе "Формирование требований проекта", рекомендуется производить в течение всего жизненного цикла проекта. С этой целью рекомендуется разработать еще три "дома качества": итерационно производные требования (требования проекта в первом доме качества, разрабатываемом на стадии планирования) перемещаются на место первичных (требования заказчика в первом доме качества) - это обеспечит корректный и непротиворечивый перевод требований заказчика (см. рис. 10.9):
Каждая из приведенных итераций (см. рис. 10.9) решает задачи одного из трех основных проектных документов:
(рис 10.9) Пример последовательного применения функции качества
Данный процесс, реализуемый на этапе проектирования, направлен на обеспечение непрерывного мониторинга статуса проекта и содержания продукта (результата поставки проекта), а также внесение изменений в базовый план по содержанию проекта. Все изменения, вносимые в проект, должны выполняться в соответствии с процедурами интегрированного управления изменениями проекта.
| НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА | |
|---|---|
| . | |
| ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ | |
| Дата подготовки отчета | |
| Отчетный период | |
| СТОИМОСТНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА | |
| Отклонение по стоимости на текущий момент | [%] |
| Стоимость проекта на текущую дату согласно плану | |
| Утвержденная сметная стоимость проекта | |
| Оценка стоимости проекта при завершении | |
| КАЛЕНДАРНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА | |
| Отклонение от плана | [%] |
| СТАТУС ПРОЕКТА | |
| Вопросы, требующие экстренного внимания руководства | |
| Изменения содержания, стоимости и |
|
| Возникшие проблемы за период и предпринятые действия по их устранению | |
| Ключевые результаты и достижения за отчетный период | |
| Ключевые результаты, запланированные на следующую неделю | |
Кроме того, рекомендуется вести журнал мониторинга статуса проекта с использованием следующего шаблона (см. табл. 10.3).
В соответствии с рекомендациями эксперта [5] к действиям по управлению требованиями относятся:
таким образом, управление требованиями проектом реализуется в соответствии с шагами, описанными в матрице управления изменениями проекта (см. соответствующий раздел).
В рамках процесса оценки потребностей в обучении пользователей необходимо произвести классификацию участников проекта в разрезе нижеприведенных групп, что позволит точно определить и оптимизировать интенсивность обучения индивидуально для каждой из групп.
Это сотрудники, которые выполняют основную массу транзакций во внедряемой системе. Чаще всего именно их называют "пользователи".
Ключевые пользователи, как правило, назначаются из числа руководителей
Как правило, сотрудники из числа руководителей, которые принимают управленческие решения, пользуясь информацией, получаемой посредством отчетов, из информационной системы.
| № | Фактор | Компоненты |
|---|---|---|
| 1 | Условия обучения | Действительно ли важно завершить обучение? |
| Будет ли о результатах сообщено за пределами организации (отдела/структурной единицы)? | ||
| 2 | Доступность ресурсов | Имеются ли в организации эксперты по предмету обучения? |
| Имеется ли в организации опыт разработки? | ||
| Каков доступный бюджет? | ||
| Является ли аутсорсинг наиболее эффективным выбором с экономической точки зрения? | ||
| 3 | Атрибуты содержания обучения | Насколько ценен объект изучения для организации? |
| Какой характер имеет изучаемый предмет: информационный, процедурный, поведенческий или концептуальный? | ||
| Каким образом можно повысить интенсивность? Необходимо ли групповое взаимодействие? | ||
| Потребуется ли часто производить обновление содержания программы обучения? | ||
| Какова типовая продолжительность преподавания данного материала? | ||
| 4 | Целевая группа | Имеют ли слушатели доступ к помещениям/лабораториям? |
| Говорят ли все слушатели на одном языке? | ||
| Имеют ли они свободный доступ в Интернет? | ||
| Является ли преподаваемый материал новым для слушателей? | ||
| Каким образом будут использованы полученные знания? | ||
| Какой стиль обучения более близок основной массе слушателей? | ||
| На какой период времени можно отвлечь сотрудников от их основных обязанностей для прохождения обучения? | ||
| Что мотивирует сотрудников на эффективное обучение? | ||
| Все ли [потенциальные] слушатели живут в одном часовом поясе? | ||
| В какой степени необходимо контролировать проводимое обучение и готовить по нему отчеты? |
| Форма обучения | Преимущества | Недостатки |
|---|---|---|
| Аудиторное обучение | ||
| Программное обеспечение учебного курса с использованием Интернета | ||
| Программное обеспечение учебного курса на локальном носителе | ||
| Виртуальные классы, онлайн семинары (вебинары) | ||
| Конференц-связь | ||
| Пособия (шаблоны и контрольные таблицы) | ||
| Онлайн порталы с дополнительными материалами | ||
| Экспертные онлайн сообщества: форумы, группы в социальных сетях, корпоративные вики |
Это сотрудники, на работу которых внедрение ИТ оказывает небольшое воздействие; тем не менее, им необходимо обладать рядом навыков для выполнения специфических, узких и четко определенных задач.
Это группа сотрудников, которая непосредственно не работает во внедряемой системе; в то же время, ее представители должны представлять себе принципы процессного подхода, заложенного во внедряемую интегрированную ИС.
После выделения групп участников проекта с точки зрения их дальнейшей работы во внедряемой системе необходимо также определиться с комбинацией средств обучения. Одним из подходов для решения этой задачи является метод, описанный в книге Люка Галоппена [5], - в соответствии с ним выбор учебного материала и методики зависит от факторов и компонентов, характеристика которых приведена в табл. 10.4.
С учетом результата произведенного опроса формируется комбинация видов обучения из приведенного типового списка в табл. 10.5.
Таким образом, результатом выполнения данного процесса на этапе проектирования становятся классификация различных участников проекта по группам пользователей и формирование оптимальной комбинации видов обучения.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.