Планирование рисков проекта

Основные понятия управления рисками

Риск проекта - это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [23]. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.

Событие риска - потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [23].

Вероятность возникновения риска - вероятность того, что событие риска наступит [23]. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.

Величина риска - показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) - сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта.

Управленческий резерв - сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.

Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками - документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию [18].

Методология - определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками.

Роли и обязанности - раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.

Бюджетирование - определяет бюджет для управления рисками проекта.

Временные рамки - устанавливают частоту процессов управления рисками.

Инструменты - раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.

Контроль - раздел, определяющий формат плана реагирования на риски.

Отчетность - определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.

Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework) [11]. MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков, их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.

Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. табл. 5.1) Для ведения крупных проектов "стандартного" набора методов оказывается недостаточно [15].

Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков. Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом [11].

На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:

Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий

Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков. Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от "крайне маловероятно" до "почти наверное", или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. В табл. 5.2 представлено семиуровневое разделение вероятности [11]. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.

При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например время, стоимость, содержание или качество). В табл. 5.3 представлена шкала для оценки угрозы риска, определенного в денежном выражении.

Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. табл. 5.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.

(рис 5.1) Матрица воздействия (вероятностей и последствий) рисков

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, "очень низкий", "низкий", "средний", "высокий" и "очень высокий", расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 - 0,3 -0,5 - 0,7 - 0,9 или 0,05 - 0,1- 0,2 - 0,4 - 0,8. В табл. 5.5 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта [23].

Шкала уровней воздействия является основой для построения матрицы вероятности и последствий.

Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший [23]. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения (см. рис. 5.1) и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска. Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска, в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал. Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рис. 5.1. Риски, имеющие очень высокую вероятность, но незначительные последствия, а также риски, имеющие низкую вероятность и незначительные последствия, считаются рисками, не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета), имеют среднее воздействие на проект. Риски, которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).

Методики идентификации рисков

Для идентификации рисков используют следующие методы [11,23].

Мозговой штурм.Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек - члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.

Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи.

Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности.

Карточки Кроуфорда.Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответ. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.

Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами.

Идентификация основной причины.Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Цель проведения анализа - оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрыв между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда.

Анализ контрольных списков.Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.

Метод аналогии.Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов.

Методы с использованием диаграмм.К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе.

Сравнение методов идентификации рисков проекта [11] представлено в табл. 5.6.

Идентифицированные риски документируются в так называемых реестрах рисков.

Примеры шаблонов реестра рисков [11] приведены в таблицах 5.7и 5.8.

В более сложных проектах, где есть необходимость обеспечить высокое качество результата при большом количестве работ, принято использовать расширенные реестры рисков и в них сразу указывать экспертную оценку воздействия риска на проект (см. табл. 5.9).

Организация управления рисками

Согласно стандарту ISO 15288, процесс контроля включает следующие действия:

Учет включает определение текущего понимания рисков и отношения к мерам и ресурсам, связанным с реакцией на риски. Такой учет позволяет отслеживать историю рисков, что помогает при принятии решений и может оказаться примером для проектирования будущих систем.

Для обеспечения контроля и управления рисками на этапе планирования разрабатывают план реагирования на риски, шаблон которого представлен в табл. 5.10.

План реагирования на риски оценивает риски, определяет действия по увеличению числа благоприятных возможностей и сокращает вероятность влияния на проект отрицательных воздействий, обеспечивает готовность к возможным неблагоприятным воздействиям.

План реагирования на риски помогает детально проанализировать множество неопределенностей и обратить особое внимание на области проекта, имеющие наивысшие значения рисков, а также изыскать эффективные способы снижения рисков. Использование плана предоставляет возможность интеграции рисков непосредственно в процессе планирования и исполнения проекта и обеспечивает лучшее понимание целей проекта, содержания и хода исполнения. План также содержит информацию, необходимую для обоснования планирования действий в непредвиденных ситуациях, раннего предупреждения рисков и более реалистичного подхода к исполнению проекта [18].

На рассматриваемой стадии ЖЦ ИТ наиболее вероятно возникновение рисков, вызванных следующими обстоятельствами [22]:

Для смягчения последствий от рисков, вызванных вышеперечисленными причинами, рекомендуется в уставе проекта и определении проекта четко определять цели и результаты проекта, основные допущения и предположения, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя, документально закреплять полномочия и ответственности между участниками проекта. Также необходимо определить степень участия в организации выполнения проекта заказчика, спонсора проекта и лиц, принимающих решение со стороны заказчика, и согласовать и документировать процедуры управления рисками проекта. Исполнителем должен быть выполнен анализ рисков, идентифицированных на стадии подготовки ТЭО проекта, с целью обеспечения резервных средств при планировании проекта и разработке мер по смягчению воздействий от возникновения рисков. Для снижения рисков проекта на ранней стадии планирования необходимо включить в план по материальным ресурсам необходимые требования к инфраструктуре проекта и согласовать с заказчиком области инфраструктуры, за котор ые он несет ответственность.

В работе [15] предложена модель управления рисками крупного проекта. В рамках предлагаемой модели проект рассматривается как множество взаимосвязанных процессов, которые сгруппированы по фазам. Такая группировка позволяет отслеживать достижения целей и подцелей проекта и оценивать возможный риск его выхода за установленные ограничения. Кроме того, процессы проекта группируются по категориям на процессы, связанные с управлением проектом и продуктом проекта.

Процессы управления проектом группируются по их направленности, например, процессы, связанные со сроками, включаются в одну группу. Практически во всех проектах присутствуют группы процессов установления целей проекта, управления взаимосвязями процессов в проекте, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, менеджментом рисков. Структура всех процессов проекта связана с конфигурацией ИС таким образом, чтобы в любой момент осуществления проекта была возможность реализовать требования, предъявляемые к ИС на различных стадиях ее жизненного цикла. Она определяет отношения между видами деятельности, непосредственно касающимися процессов проекта и характеристиками создаваемой ИС. ИС на каждом этапе ее построения обладает определенной базовой для данного этапа конфигурацией. Соответственно, и процессы проекта должны быть выстроены таким образом, чтобы в результате их осуществления была достигнута именно эта конфигурация.

Управление конфигурацией ИС и процессами проекта позволяет координировать управление перечисленными видами деятельности, исходя из тех изменений, которые постоянно возникают в ходе реализации проекта.

Очевидно, что чем сложнее проект, тем сильнее проявляется взаимосвязь проектных рисков и, следовательно, тем более формализованным должно быть управление проектами для адекватного снижения этих рисков. В крупных проектах работы обладают высокой связностью, поэтому любые изменения в одном процессе так или иначе влияют на другие процессы проекта.

Пример процедуры управления рисками

Настоящая процедура применятся для управления рисками на проекте внедрения ИС. По согласованию сторон процедура может изменяться. Управление рисками выполняется на протяжении всего проекта с использованием журнала регистрации (реестра) рисков.

Запись риска

Информация фиксируется в форме регистрации риска (см. табл. 5.11), состоящей из:

Ответ на риск должен быть дан не позднее пяти рабочих дней от даты регистрации вопроса. Если вопрос не будет решен на уровне руководителей проекта, он будет эскалирован на уровень проектного офиса программы внедрения ERP.